Tytułowe pytanie jest w działach sprzedaży mniej więcej tak samo drażliwe jak „Jak racjonować wodę na pustyni?” lub „W jaki sposób podzielić ostatnią rację żywnościową na bezludnej wyspie?” wśród zagubionych podróżników lub rozbitków. Na koniec dnia handlowcy żyją z tego, że firma udostępnia im leady lub – na poziomie minimum – płaci im za czas, w ramach którego je zdobywają (jeśli pracują aktywnie, wychodząc do rynku). Jeżeli wydaje ci się, że we wstępie dramatyzuję, to zapewniam, że wielokrotnie widziałem w działach handlowych awantury, które uprawniają mnie do formułowania tego typu porównań. Jaka jest więc odpowiedź na tytułowe pytanie „Jak przydzielać leady handlowcom?”. O tym poniżej.
Dlaczego rozdzielanie leadów pomiędzy osoby jest tak kontrowersyjną kwestią?
Bo każdy rodzaj podziału ma swoje wady i zalety i każdy ma swoje wymierne konsekwencje. Podział leadów wpływa na to kto zrobi plan, a kto nie, kto będzie miał ciekawszych/większych/szybszych/zagranicznych klientów – a kto nie. To są kwestie, które determinują zarobki, możliwości awansu i pozycję handlowców wewnątrz firmy, a to z kolei przekłada się na ich pozycję zawodową i trajektorię kariery w ogóle. To dosłownie sprawa życia (zawodowego) lub śmierci – serwisy z ogłoszeniami o pracę pełne są handlowców, którzy na rozmowach kwalifikacyjnych twierdzą, że w poprzedniej firmie nie realizowali planów, dlatego że przydzielono ich do martwego regionu czy branży.
Jak więc przydzielać leady?
W tym artykule omówię wady i zalety wybranych sposobów – zarówno z punktu widzenia firmy, jak i działów sprzedaży – oraz najlepsze praktyki w przydzielaniu leadów.
Właściwy wybór praktyki w przydzielaniu handlowcom leadów może istotnie wpłynąć na zwiększenie sprzedaży i konwersji Twojego biznesu. Dobre rozdzielanie leadów pomiędzy członków zespołu wpłynie pozytywnie również na morale pracowników.
Zacznijmy od dwóch najpopularniejszych metod rozdziału.
Round robin albo algorytm karuzelowy
To bezsprzecznie najpopularniejsza metoda podziału leadów w małych i średnich firmach. Handlowcy otrzymują w nim leady po kolei, bez brania pod uwagę czynników innych niż kolejność. Naturalnie, handlowcy przebywający na urlopie są pomijani w kolejce, przy czym w skali roku wszystko się uśrednia, ponieważ wszyscy wykorzystują urlopy.
Niewątpliwą zaletą tego systemu jest równość szans i relatywnie niewielka ilość konfliktów na tle leadów, trafiających do tego czy innego handlowca – co nie znaczy, że nie ma ich wcale. Jest tak dlatego, że jak zauważa Joker w drugiej części Nolanowskiego Batmana „Chaos jest sprawiedliwy” i to, że akurat temu handlowcowi trafił się jakiś wyjątkowo kaloryczny lead jest OK – bo przecież mógł się trafić dowolnemu innemu handlowcowi.
Konflikty oczywiście się zdarzają, ponieważ zawsze część handlowców będzie miała poczucie krzywdy np. na podstawie tego, że jakiś szczególnie atrakcyjny lead nie powinien trafić do kogoś, kto właśnie skończył okres próbny. Dlatego też częstym przypadkiem jest modyfikowanie round robin o dodatkowe parametry.
Do najczęściej spotykanych modyfikacji należy zasada „powyżej pewnego poziomu atrakcyjności obsługuje szef” (sprzedawcy nie cierpią tej modyfikacji, często określając ją jako spijanie śmietanki lub – szczególnie w godzinach wieczornych lub podczas wyjazdów integracyjnych – „rąbaniem nas na prowizjach”). Inną często spotykaną modyfikacją jest wykluczenie ludzi na okresach próbnych lub poniżej pewnego poziomu sprzedaży lub doświadczenia ze spływających leadów.
Niewątpliwą zaletą round robin jest samorzutne zarządzanie sezonowością w dziale sprzedaży – tylko ludzie nierozsądni w takim ustawieniu idą na urlop w szczycie sezonu sprzedażowego.
Niestety, round robin ma też twarde konsekwencje ekonomiczne. Przyjmijmy na potrzeby tej rozmowy, że dobrze wdrożona specjalizacja daje +3 punkty procentowe do konwersji sprzedaży oraz +2 punkty procentowe do wartości transakcji. Jeśli zespół sprzedażowy złożony z 3 handlowców pracuje na transakcji na średnim poziomie 50.000 złotych, otrzymuje 60 leadów miesięcznie i konwertuje je za 15% skutecznością to różnica w wyniku będzie wynosiła 302.400 PLN kwartalnie i to bez wygenerowania jednego dodatkowego leada. Spójrzcie:
60 * 15% * 50.000 * 3 miesiące = 1.350.000
60 * 18% * 51.000 * 3 miesiące = 1.652.400
„Hodowla pupili”, czyli przydzielanie leadów wedle uznania zarządzającego
Czasami zarządzający lubią ręcznie sterować ruchem klientów alokując leady według swoich osobistych kryteriów, które nie są obiektywnie znane ani ustalone z góry. Czasami to decyzje polityczne („Przyznam ten lead Arturowi, bo go lubię!”), czasami bardziej merytoryczne („Artur nie da rady podnieść tematu, dam to Krysi, bo ma wolne przebiegi w tym tygodniu”). Niewątpliwym plusem jest tutaj właściwa alokacja leadów w praktycznie każdym momencie (ręczne sterowanie jest skuteczne).
Z tego sposobu rozdzielania leadów wynikają dwa niebezpieczeństwa.
Po pierwsze, z czasem dział handlowy zaczyna się upolityczniać – nawet jeśli nie ma do tego podstaw. Nawet gdy zarządzający strumieniem leadów presales (zajrzyj do tego wpisu, aby dowiedzieć się, kiedy opłaca Ci się zatrudnić presalesa) czy dyrektor sprzedaży jest apolitycznym aniołem, który alokuje leady mając przy tym w głowie wyłącznie wyższe wartości, handlowcy będą przypisywać mu niższe motywacje i próbować oddziaływać na jego decyzje. Oddziaływanie to może być skuteczne lub nie, a arsenał środków – zróżnicowany. Sposoby na zyskanie gorącego leada sięgają od delikatnej perswazji „Szefie, nie znalazłby się dla mnie jakiś mocny lead? Mam wrażenie, że dziś mam dobry dzień!” poprzez korupcję „Szefie, przydziel mi coś… Jak to zamknę to stawiam flaszkę na imprezie integracyjnej!”, aż po groźby takie jak „Ciągle dostaję gorsze leady, nie widzę się tutaj jak tak dalej będzie!”.
Drugie niebezpieczeństwo to spadek responsywności działu handlowego. W tym modelu pomiędzy momentem, w którym lead wpada do firmy, a chwilą w której handlowiec wykonuje telefon, pojawia się rozdzielający oraz czas upływający pomiędzy wpadnięciem leada a decyzją zarządzającego. Może się zdarzyć, że zarządzający przydzieli lead dopiero 4 godziny po jego lądowaniu na skrzynce, bo akurat był na serii spotkań. A co jeśli handlowiec, któremu lead został przydzielony akurat wcześniej skończył pracę?
W praktyce w tym modelu nie da się realizować responsywności na poziomie kilku minut od momentu pozyskania leada – a nawet gdyby się dało, to powyżej pewnej ilości leadów rozdzielający leady zamienia się w najdroższą na świecie maszynę do forwardowania maili. Z tego powodu na ogół nie polecam tego modelu – chyba że mamy dedykowanego presalesa, który odpowiada za bardzo szybki rozdział leadów pomiędzy handlowców i działa według transparentnych, z góry ustalonych i zaakceptowanych przez zespół, wytycznych przydzielania leadów. W takim przypadku – polecam go znacznie częściej.
Jak przydzielać leady: a może specjalizacja?
Wśród działów handlowych, składających się z kilku lub więcej osób, zaczyna wyłaniać się potencjał do specjalizacji handlowców. W takim modelu leady trafiają do określonych handlowców według z góry określonego kryterium. Jakie mogą być to kryteria?
Specjalizacja ze względu na źródło leada
Tu mamy do czynienia z prostym podziałem na handlowców, którzy:
- wychodzą do rynku za pomocą coldmaili, LinkedIn, cold callingu i innych działań wychodzących (outbound),
- oraz handlowców, którzy nie wychodzą do rynku tylko czekają na przypływ zapytań ofertowych wygenerowanych przez zespół marketingowy.
Kwestią otwartą w takim modelu pozostaje oczywiście co dzieje się z poleceniami. Trudno mówić tutaj także o rozdziale leadów w oderwaniu od innych zjawisk (szczególnie w przypadku handlowców wychodzących, którzy generują leady sami lub dla których są one generowane przez tzw. Sales Development Representatives, czyli SDRów). Na ogół mówimy tu po prostu o odmiennych procesach sprzedaży, celach, systemach motywacyjnych, czy procesach szkolenia i selekcji handlowców.
Specjalizacja ze względu na sposób sprzedaży
W tym modelu na ogół mamy do czynienia z podziałem na handlowców sprzedających na odległość za pomocą telefonów, e-maili, czy wideokonferencji (tzw. inside sales), oraz handlowców, którzy dojeżdżają do klientów (tzw. field sales). To bardzo klarowny podział. Jednocześnie stracił on mocno na aktualności po 2020 roku z uwagi na to, że chęć klientów do spotykania się z handlowcami mocno osłabła, a wydarzenia branżowe, które dotąd stanowiły istotną część pracy handlowców dojeżdżających do klientów, przestały się odbywać.
Specjalizacja geograficzna
To bardzo sensowny sposób podziału sił sprzedaży szczególnie w dwóch przypadkach.
Pierwszy: gdy działamy na terenie Polski i mamy bardzo dużą ilość punktów, w których prowadzimy sprzedaż. To sytuacja, która występuje np. w branży farmaceutycznej albo FMCG. Dzięki podziale Polski na województwa, ćwiartki i inne regiony, sprawiamy, że handlowcy rozwiązują dylemat komiwojażera w sposób, który pozwala im na odbycie większej ilości spotkań w przeliczeniu na spalony litr benzyny i godzinę czasu pracy.
Drugi: gdy działamy poza granicami kraju, taki podział powoduje, że handlowcy przydzieleni do danej szerokości geograficznej przyzwyczajają się do pracy w określonej strefie czasowej, przez co nie wpędzamy ich w koszmar obsługiwania klientów z Kazachstanu i Los Angeles w ramach tej samej doby, bez przestrzeni na sen.
Dodatkowo, jeśli odpowiednio zaplanujemy specjalizację możemy selekcjonować handlowców pod kątem ich znajomości rynków docelowych, znajomości języka, którym posługują się ludzie na danym obszarze geograficznym, czy ich sieci kontaktów na danym rynku.
Jedyny kłopot z tym rodzajem specjalizacji polega na tym, że możemy wpędzić się w niewłaściwy sposób alokacji zasobów w marketingu i sprzedaży. Zwykle funkcjonując na wielu rynkach jednocześnie, jedne idą nam lepiej, a inne gorzej – handlowcy przydzielenie do tych, które idą gorzej, bardzo szybko zaczynają marudzić, że „marketing ignoruje ich potrzeby”. Jeśli posłuchamy tej obiekcji i dowartościujemy rynki, które idą gorzej, będziemy alokować wysiłek, energię i budżety w niewłaściwym kierunku. Jeśli nie posłuchamy – potwierdzimy zarzuty handlowców z tych rynków i zdemotywujemy ich.
Z drugiej strony, jeśli na rynku szwedzkim mamy tylko jednego handlowca, który nie jest w stanie obsłużyć tylu procesów handlowych, ile potrzebujemy, nie przyjdzie nam łatwo oddanie leadów jego kolegom z Francji, choćby dlatego, że nie mówią oni na ogół po szwedzku. Rozterki o to kiedy „poddać rynek”, który nie przynosi oczekiwanych zysków i skupić się na tym, gdzie idzie nam nieźle, a kiedy walczyć dalej, są częścią prowadzenia działalności na wielu rynkach. Ten model podziału zespołu sprzedażowego je wzmacnia.
Specjalizacja ze względu na wielkość/branżę
To specjalizacja mająca miejsce tam, gdzie handlujemy z wieloma rodzajami osób decyzyjnych, wieloma branżami, czy wieloma klientami. Niewątpliwym plusem tego typu rozdziału leadów i działu handlowego jest coraz lepsze rozumienie przez handlowców cyklu zakupowego, problemów, języka i sposobów myślenia grupy docelowej. Jednocześnie, następuje tu zbliżony problem z alokacją zasobów, co w przypadku specjalizacji geograficznej – warto o nim pamiętać.
Specjalizacja ze względu na kluczowość klientów
Tam, gdzie niewielka ilość klientów generuje bardzo duży udział w przychodach/zyskach spółki, warto rozważyć wydzielenie handlowców, którzy będą odpowiadać za kooperację z kluczowymi klientami. Ten model może okazać się szczególnie korzystny w przypadku współpracy z partnerami lub handlu seryjnego, w ramach którego w ciągu roku zawieramy dziesiątki lub setki transakcji z tym samym podmiotem.
Są mi znane przypadki handlowców, którzy na stanowisku Key Account Managera odpowiadali za relację z trzema firmami i kilkadziesiąt milionów złotych pochodzących z kontraktów zawartych w skali roku. Taki model naturalnie ma tę wadę, że za tak ogromne kwoty odpowiada zaledwie jeden człowiek i martwimy się co się stanie, gdy wpadnie on pod samochód lub odejdzie. Z drugiej strony, nasi kluczowi kooperanci są dzięki temu dopieszczeni pod każdym względem przez jednego opiekuna, który nie robi nic innego poza zajmowaniem się ich sprawami.
Specjalizacja procesowa
Innym rodzajem specjalizacji jest rozdział odpowiedzialności za etap procesu sprzedaży. W takim modelu najmniej doświadczeni handlowcy zostają presalesami lub asystentami sprzedaży, ci zorientowani na zamknięcie transakcji i efektywną demonstrację produktu lub usługi zostają hunterami a ci zorientowani na rozwój relacji z klientem w czasie trafiają do zespołu customer success. To bardzo dobre rozwiązanie, szczególnie tam, gdzie mamy do czynienia z wielokrotnymi zakupami i/lub płatnościami abonamentowymi.
Kilka słów na koniec
Podsumowując, gdy przychodzi do tego jak przydzielać leady pomiędzy osoby w zespole, jest w czym wybierać. Zachęcam Was do przyjrzenia się raz jeszcze hipotetycznemu wyliczeniu z początku tekstu. Analogiczne kalkulacje można przeprowadzić dla każdego z modeli alokacji leadów – bez względu na założony klucz. Być może zainspiruje Was ono do porzucenia tradycyjnej round robin na rzecz czegoś, co lepiej posłuży Waszym biznesom – o ile oczywiście zależy Wam na zwiększeniu sprzedaży.
