Jeśli tytuł tego tekstu Cię zainteresował, muszę Ci pogratulować. Grono zarządzających, które dysponuje wolną gotówką na tego typu refleksje w ostatnich miesiącach istotnie się skurczyło – a jeśli czytasz te słowa, to nadal w nim jesteś. Zagadnienie alokacji kapitału nie ma w Polsce nie tylko dobrej prasy – otóż nie ma ono jej właściwie wcale. A jest to jedna z kluczowych kompetencji prezesa zarządu i niewielu ludzi na tym stanowisku robi to w sposób optymalny. Jak mówił Warren Buffett, jeden z największych żyjących praktyków tej sztuki:
“Większość szefów awansuje na szczyt dzięki temu, że zabłysnęli na polu marketingu, produkcji, inżynierii, administracji a nierzadko polityki korporacyjnej. Kiedy już zostali dyrektorami generalnymi nagle stają wobec konieczności podejmowania decyzji o lokowaniu kapitału, decyzji newralgicznych, z którymi być może nigdy dotąd się nie mierzyli, a które bywają trudne. Porównanie jest odrobinę naciągane, ale to tak jakby ostatnim krokiem w karierze wybitnie utalentowanego muzyka nie był występ w Carnegie Hall ale nominacja na szefa rezerwy federalnej.”
Poniżej znajdziesz więc zestawienie tego co możesz zrobić z wolną gotówką.
1. Firmowa poduszka finansowa.
Na twoim firmowym koncie powinna znajdować się pewna kwota gotówki, która zabezpiecza firmę na wypadek zawirowań. Wrzesień 2008 czy marzec 2020 powinny nauczyć zarządzających, że taki bufor stanowi czasami różnicę pomiędzy być a nie być firm. Nie mam jednak żadnej nadziei – historia świata uczy nas wyłącznie tego, że “ludzkość nigdy nie nauczyła się niczego z historii świata”. Różne branże i modele biznesowe mają różny poziom kapitałochłonności, co powoduje, że niemożliwe jest to, żeby odpowiedzieć na pytanie ile pieniędzy maksymalnie powinieneś mieć na koncie. Jednocześnie taka kwota dla Twojej firmy istnieje. Jeśli masz 10 milionów złotych przychodu rocznie i 3 miliony złotych zysku – prawdopodobnie trzymanie na koncie stu milionów złotych stanowi nieco za dużą pożywkę dla inflacji. Możemy więc przyjąć, że maksymalny poziom gotówki na koncie twojej firmy wynosi od zera do stu milionów złotych. Określ ten punkt i nie trzymaj więcej gotówki na koncie – raczej zaprzęgnij nadprogramowe środki do pracy.
2. Inwestycje w ramach podstawowej działalności.
Lwia część wysiłku i gotówki zdecydowanej większości z czytelników tego bloga powinna koncentrować się na podstawowej działalności operacyjnej. To tam powinniście zainwestować wolne środki poprzez zatrudnianie kolejnych ludzi, doskonalenie procesów, automatyzację, poprawianie warunków pracy, sprzęt, szkolenia, korzystanie z usług zewnętrznych i wszystkie inne dostępne wam narzędzia.
3. Nowe linie biznesu.
Choć rozwój biznesu w oparciu o nowe linie produktów czy usług stanowi ogromnie ciekawą intelektualnie przygodę, zdecydowana większość małych i średnich firm nie dysponuje kapitałem ani kadrami do tego, żeby robić wiele rzeczy naraz na wysokim poziomie. Dla tych z was, którzy chcą się zmierzyć z wyzwaniem mam trzy rady:
A. Nie uruchamiajcie nowej linii biznesu, która nie ma bardzo kompetentnego lidera, który może się poświęcić rozwojowi tego biznesu na pełen etat.
B. Nie uruchamiajcie nowej linii biznesu, która ma gorsze uwarunkowania ekonomiczne (poziom marż, długość cykli sprzedażowych, cykle płatności i krążenia gotówki, poziom popytu, skalowalność, product market fit etc.) od starej linii biznesu. Jeśli postąpicie inaczej, będziecie alokować kapitał tam gdzie daje on gorsze zwroty w czasie niż wasza działalność podstawowa. Ta zasada zmusi was też do dyscypliny inwestycyjnej i odrzucania zdecydowanej większości możliwości rozwoju działalności. To bardzo dobrze – chcecie być bardzo selektywni i zachować koncentrację nawet podczas rozwijania firmy o kolejne działki.
C. Nie uruchamiajcie nowej linii biznesu, gdy wasza działalność bardzo szybko rośnie i nie ma strukturalnych ograniczeń. W takim scenariuszu uruchamianie nowego biznesu stanowi dystrakcję, która odciągnie waszą uwagę od znakomicie rozwijającego się biznesu podstawowego.
4. Dywidendy.
Pisałem o tym już kiedyś*, nadmienię więc, że ten sposób transferu wartości z firmy do kieszeni udziałowców nie jest optymalny podatkowo, ponieważ wymaga zapłacenia podatku dochodowego od osób fizycznych (a poza spółkami komandytowymi także podatku CIT). Jednocześnie, wśród spółek dywidendowych notowanych publicznie stosunek wypłacanej dywidendy do zysku bywa zaskakująco wysoki. Jako interesujący dywidendowy benchmark można przywołać indeks „dywidendowych arystokratów” składających się z kilkudziesięciu spółek jednocześnie spełniających trzy kryteria:
A. Wypłacają stabilne lub rosnące w czasie dywidendy od przynajmniej 25 lat
B. Są częścią indeksu S&P 500
C. Mają minimalną kapitalizację rynkową w wysokości 3 mld USD.
Ciekawostką jest wysokość dywidend w relacji do poziomu zysków przedsiębiorstw (tzw. Dividend Payout Ratio). Podam wam kilka przykładów. Gdy piszę te słowa, DPR wybranych spółek przedstawia się tak:
- Microsoft 35.42% zysków wypłacanych w dywidendzie
- Walmart 43.81% zysków wypłacanych w dywidendzie
- Catepillar 30% zysków wypłacanych w dywidendzie
- P&G 60% zysków wypłacanych w dywidendzie
- Nvidia 13.94% zysków wypłacanych w dywidendzie
- PepsiCo 60% zysków wypłacanych w dywidendzie
- Nike 57% zysków wypłacanych w dywidendzie
- Oracle Corp 30.26% zysków wypłacanych w dywidendzie
- Halliburton Company 14.52% zysków wypłacanych w dywidendzie
Jak widzicie, nie należy do bardzo rzadkich scenariuszy sytuacja, w której naprawdę istotna część środków generowanych przez spółkę jest oddawana w dywidendzie inwestorom. Naturalnie, są spółki w S&P 500, które nie wypłacają dywidend akcjonariuszom wcale. Często są to spółki określane jako wzrostowe (choć nie zawsze). Gdy to piszę, 78 spółek z indeksu S&P 500 nie wypłaca dywidendy.
Chcesz zdobyć praktyczną wiedzę biznesową?
Zapisz się na newsletter Casbeg Knowledge Sharing. Otrzymaj dostęp do materiałów premium: arkuszy, checklist, szablonów i innych.
5. Skup akcji własnych przez spółkę.
Spółki nienotowane publicznie mają znacznie bardziej skoncentrowany akcjonariat niż te, których akcje możemy kupić na giełdzie – nawet tam, gdzie udziałowców jest więcej, np. na skutek programów opcji pracowniczych. W efekcie skup akcji ma ograniczone możliwości (bo wykupujemy udziały kluczowych pracowników albo wspólników, którzy tracą nieco powiązania ze spółką wskutek tej transakcji) i wymaga większych ruchów gotówki. Dzieje się tak dlatego, że nie możemy ogłosić wezwania na np. 100.000 złotych i skupić za tę kwotę np. 5000 akcji od 500 inwestorów. Raczej jest tak, że wykupujemy wspólnika w całości, w efekcie czego stan konta spółki kurczy się o naprawdę znaczne kwoty. Jest to forma transferu wartości przez spółkę do dotychczasowych inwestorów, ponieważ ich akcje stanowią po takiej transakcji większą część spółki. Jednocześnie, ponieważ inwestorzy nie sprzedali akcji, to nie muszą zapłacić podatku od transferu tej wartości.
6. Przejęcia części lub całości firm.
Gdy na koncie zgromadzimy większe kwoty i/lub mamy wysoką dostępność kredytu inwestycyjnego, możemy przejmować części lub całości firm. W ostatnich latach prymusem tej strategii alokacji kapitału stała się grupa o2 (po przejęciu wp zmieniła nazwę na Grupa Wirtualna Polska), która zrealizowała kilkanaście transakcji przejmując m.in. Blomedia, Wakacje.pl, Domodi, Allani, Open.fm, Nocowanie.pl, superauto.pl, Extradom, HomeBook, udziały w eSky i niemało mniejszych i większych projektów. To nie jest zabawa dla firm, które mają 200 tysięcy złotych w wolnej gotówce. Z drugiej strony, jeśli masz milion i możesz pożyczyć 4 kolejne, rozliczyć część transakcji w udziałach firmy przejmującej lub płatności uzależnionej od wyników przejmowanego aktywa, w pewnym horyzoncie czasu może to być ciekawy pomysł na skokowe zwiększenie skali działalności.
7. Inwestycje w aktywa notowane publicznie
To bardzo zapomniany kierunek alokacji kapitału, a stanowi użyteczny sposób myślenia o tym jakie mamy opcje. Ilekroć zastanawiamy się nad wydaniem tysiąca złotych na cokolwiek w firmie, warto postawić pytanie: „Czy wolałbym mieć to co chcę kupić za 1000 złotych czy kilka akcji Coca Coli / Apple / Amazona lub jednostek indeksu WIG czy S&P 500?.”
8. Spłata zadłużenia
W świecie, w którym stopy procentowe bliskie zera lub nawet ujemne współwystępują z kilkuprocentową inflacją, nadpłacanie niskooprocentowanych zobowiązań nie ma większego sensu. Jednocześnie stopy procentowe nie mogą być wiecznie na obecnych poziomach – stąd spłata zobowiązań może stanowić interesujący prospekt przy nieco wyższych stopach procentowych.
To naturalnie tylko wstęp. Nasza praca nad tą kompetencją powinna trwać tak długo, jak pozostajemy na stanowisku prezesa zarządu. Ten tekst, mam nadzieję, stanowi tylko jeden z Twoich pierwszych kroków na ścieżce alokacji kapitału.
