Jak Netflix przebył drogę od wypożyczalni płyt DVD aż po światowego lidera serwisów streamingowych? W jaki sposób firma może zbudować relację z dwustoma milionami płacących klientów z ponad stu krajów?

W dzisiejszym odcinku serii „Modele biznesowe” Bartosz Majewski opowie o Netflixie – firmie, która na zawsze zmieniła to, jak oglądamy filmy i seriale.

Zapraszamy też do lektury/obejrzenia poprzednich odcinków:

Modele biznesowe #001: Jak zarabia Lambda School?

Modele biznesowe #002: Jak CAA stworzyło MILIONOWY BIZNES?

Modele biznesowe #003: Jak Coca-Cola stała się jedną z największych marek na świecie?

Modele biznesowe #004: Disney – Firma, która zbudowała potężne imperium rozrywkowe

Modele biznesowe #005: VISUALIZE VALUE – skuteczny model biznesowy AGENCJI MARKETINGOWEJ

Obejrzyj całe video:

Zobacz prezentację z video:

Transkrypcja video:

[W tle słychać dźwięk towarzyszący rozpoczęciu się filmu na Netflixie]

Po usłyszeniu tego dźwięku wszyscy wiedzą już, o czym będzie ten odcinek. Nazywam się Bartosz Majewski, jesteśmy w biurze Casbeg i chcę zaprosić Was na model biznesowy Netflixa. To firma będąca jedną z najważniejszych firm rozrywkowych w historii świata, pomimo tego, że istnieje dopiero 23 lata.

To seria o modelach biznesowych, stąd nie poruszam tutaj tematu kultury organizacyjnej, nadmienię jednak, że kultura Netflix jest bardzo ciekawa i zdecydowanie polecam ich culture deck, który jest dostępny w internetach za darmoszkę.

Źródła, z których korzystałem, jak i materiał do pogłębienia wiedzy dla tych, którym po tej prezentacji będzie mało, to książki, które widzicie na slajdzie (grafika poniżej), a także eseje Matthew Balla oraz newsletter Benedicta Evansa. W ramach transparentności muszę też powiedzieć, że tę książkę [wskazuje na środkową pozycję] otrzymałem od wydawnictwa Znak – ale nie tylko dlatego ją polecam. To po prostu bardzo dobra pozycja.

Zanim zaczniemy, chciałbym podzielić się z wami dwoma refleksjami, które pomogą wam zrozumieć źródła sukcesu tej firmy. Pierwsza to propozycja wartości. W momencie gdy startuje Netflix, telewizja oferuje bardzo kiepskie doświadczenie.

Reklamy są do dupy. Linearność jest do dupy. To, że co tydzień w czwartek mamy do obejrzenia jeden odcinek serialu, przez co obejrzenie całego sezonu zajmuje pół roku, jest do dupy. 

To, że przez 20 lat o tym, co ogląda 40 milionów ludzi, decydowała Nina Terentiew i Edward Miszczak jest absurdalne, szczególnie że lata ich rządów dały nam seriale takie jak „Graczykowie”, „Złotopolscy”, „Klan” czy „Badziewiakowie”. Za granicą było tylko nieco lepiej.

Jeśli nie jesteś dobrym biegaczem, ale wszyscy inni biegacze na starcie mają połamane nogi – prawdopodobnie wygrasz wyścig. Powiedzmy sobie otwarcie: to nie jest wielki wyczyn, żeby zaoferować lepsze doświadczenie dla użytkownika końcowego niż telewizja, która utrzymuje się z reklam farmaceutyków.

Druga koncepcja to Jobs to be Done. Świętej pamięci Clayton Christensen wymyślił taki znakomity framework myślenia o produktach. Chodzi w nim o to, że każdy produkt jest zatrudniany przez swoich użytkowników w jakimś celu. Przeciętny telewizor w przeciętnym amerykańskim domu jest włączony przez 5.5 godziny dziennie. W Polsce przez około 4 godziny i 16 minut dziennie. Do czego więc zatrudniamy przez tyle czasu telewizję? Do rozrywki? Pewnie tak, na pewno w przypadku „Rodziny Soprano” czy „6 stóp pod ziemią”. Ale czy zawsze do rozrywki? Ilu z was prasuje przy telewizorze? Ilu z was ćwiczy? Ilu gotuje? Czy ktokolwiek ogląda „Peaky Blinders” albo „Breaking Bad” gotując? Pewnie oglądacie coś mniej ambitnego i angażującego. Coś, co nie wymaga skupienia. 

A czy można zatrudnić telewizję do tego, żeby się zemścić na kolegach z pracy za to, że mieli fajne walentynki, a my siedzieliśmy wtedy w domu sami? Można. Wystarczy, że Netflix, tak jak w 2014 roku opublikuje cały sezon „House of cards” w walentynki. Wchodzisz dzień po walentynkach do kuchni w robocie i już nie jesteś przegrywem, który nie ma dziewczyny, rozmawiając ze swoimi kumplami z biura: „Wciągnąłem cały sezon House of cards, ostrą pizzę i sześciopak kraftowego piwa. Zajebiste. A wy co? Znowu komedia romantyczna w kinie?” Polecam framework Jobs to be Done, bo jest tak samo użyteczny, jak choćby persony – a stosuje się go dużo rzadziej. 

Przejdźmy do drogi Netflixa oraz ich modelu biznesowego. Podzieliłem tą prezentację na rozdziały – ale tak jak Netflix nie jest linearną telewizją, tak rozdziały nie następują po sobie, a raczej zazębiają się, płynnie w siebie przechodząc. 

Bardzo często jest tak, że nasiona, które wykiełkowały w to, co dziś znamy jako wielkie firmy, swoje prawdziwe początki mają w innych firmach. Nie inaczej było z Netflixem.

Pod koniec 1993 trzydziestoletni wiceprezes w nowojorskim funduszu hedgingowym DE Shaw zobaczył statystykę, która wywołała ciarki na jego plecach. Skala korzystania z internetu wzrastała o 2 300% rocznie. Ten człowiek postanowił, że musi znaleźć model biznesowy, który pozwoli mu zbudować ekspozycję na ten wzrost. 

Zrobił listę ponad 20 różnych produktów. Z niej postanowił wybrać książki. Wybrał je, ponieważ książki to najbardziej zatłoczona kategoria ze wszystkich. W tej kategorii istnieje ponad 3 miliony różnych indeksów produktowych. Muzyka była druga z 200.000 indeksów. Filmy były trzecie. 

To oznaczało, że fizyczne miejsca sprzedające w tych kategoriach będą oferowały znacznie gorszy wybór niż opcje możliwe do zbudowania w internecie. Dodatkowo, książki są łatwe w transporcie, bo ich rozmiary są do siebie zbliżone. A ponieważ trudno jest je zniszczyć i są relatywnie lekkie – transportowanie ich jest tanie. Podobnie jest z muzyką i filmami – są lekkie, a odpowiednio opakowane także trudne do zniszczenia.

Tym człowiekiem był oczywiście Jeff Bezos, a firma, którą założył to Amazon. Co to ma do Netflixa?

Przenieśmy się ze wschodniego na zachodnie wybrzeże Stanów Zjednoczonych. W drugiej połowie 1996 roku firma zajmująca się eliminowaniem bugów z oprogramowania Pure Atria, dowodzona przez prezesa i założyciela Reeda Hastingsa, przejmuje dziewięcioosobowy start up Integrity QA. Wskutek akwizycji Mark Randolph pojawia się w połączonych strukturach organizacji na stanowisku wiceprezesa ds. marketingu.

Kilka miesięcy później Pure Atria zostaje przejęta przez Rational Software za 700 milionów dolarów w akcjach. W tamtym czasie była to największa fuzja w historii Doliny Krzemowej. Mark Randolph był pod wielkim wrażeniem tego, czego zdołał dokonać w Amazonie Jeff Bezos i zastanawiał się nad tym, jak mógłby wyglądać wariant tego samego – ale w filmach. 

Ponieważ Hastings i Randolph podwozili się do pracy, mieli okazję dużo rozmawiać, także o Amazonie. To w czasie tych rozmów powstał pomysł na Netflix. Hastings zapewnił 2.5 miliona dolarów kapitału zalążkowego a Randolph został pierwszym prezesem firmy.

Netflix startuje w 1997, ich strona internetowa była gotowa w kwietniu 1998. Zaczynają w modelu płatności za pojedyncze wypożyczenie płyty DVD. Klienci wypożyczali płytę DVD, która przychodziła do nich pocztą, a następnie odsyłali ją po obejrzeniu filmu. Netflix miał na stanie 925 tytułów a całość zespołu liczyła 30 pracowników.

Geograficznie firma operowała wyłącznie w San Francisco Bay Area. To może wydawać się niewielką skalą działania i rzeczywiście – to terytorium minimalnie mniejsze od Słowenii. Populacyjnie jednak sprawy mają się inaczej – w 1996 mieszkało tam jakieś 6 milionów ludzi. Wkrótce po starcie Netflix zaczął działać w całych Stanach Zjednoczonych. Porzucono też model płatności za wypożyczenie. Spółka zaczęła kasować klientów subskrypcyjnie. Płać jedną stawkę, zamawiaj ile chcesz, bez płatności za dostawę, zwroty, przetrzymywanie DVD. 

W 1998 Reed Hastings zastępuje Marka Randolpha na stanowisku prezesa zarządu. Randolph pozostaje członkiem zarządu. 

Już w roku 2000 spółka miała 300.000 subskrybentów. Niestety firma paliła pieniądze w zastraszającym tempie. Strata za rok dwutysięczny wyniosła 57 milionów dolarów. W efekcie założyciele udali się na pielgrzymkę do swojego największego konkurenta: legendarnej sieci wypożyczalni BlockBuster Video. Chcieli sprzedać firmę za 50 milionów dolarów, co nie stanowiło wygórowanej kwoty (pamiętajcie, że ostatnią firmę sprzedali za 700). Blockbuster odrzucił propozycję. Founderzy wrócili jeszcze kilka razy, za każdym razem otrzymywali odmowę.

A potem pękła bańka internetowa, a 11 września 2001 roku w World Trade Center trafiły dwa samoloty dowodzone przez terrorystów z Al Kaidy. W efekcie założyciele postanowili zwolnić 1/3 najsłabszych pracowników, co skutkowało bardzo dużym wzrostem produktywności.

Dobra passa od tego momentu trwała kilka lat. W kilka miesięcy później cena odtwarzaczy DVD spadła do 200 dolarów, co katapultowało ich sprzedaż w trakcie świąt, a to z kolei przełożyło się na potężny wzrost ilości subskrybentów Netflixa. 

Spółka na fali dobrych wieści zadebiutowała na giełdzie 29 maja 2002 roku, a już w 2003 roku zamknęła swój pierwszy rok na plusie. Zysk wyniósł 6.5 miliona dolarów przy przychodach na poziomie dwustu siedemdziesięciu dwóch milionów. W 2005 spółka miała katalog wielki na 35.000 pozycji i dostarczała około 1 milion DVD dziennie. Życie było dobre. 

Równolegle ich największy konkurent, Blockbuster zmagał się z wewnętrznymi problemami. W maju dwa tysiące piątego roku Carl Icahn razem z dwoma innymi członkami wszedł do rady nadzorczej Blockbustera i zaczął siać chaos wewnątrz spółki w swoim stylu korpo-najeźdźcy.

Zapoczątkował między innymi konflikt o wynagrodzenie prezesa, które jego zdaniem było znacznie zbyt wysokie. Jednocześnie prezes wprowadzał zmiany, które ustawiały spółkę na kursie, który mógł bardzo zagrozić Netflixowi. Zrezygnowano z kar za opóźnienia w oddawaniu filmów. Uruchomiono usługę internetową. Utrzymano kurs na niezależność, zamiast sprzedać firmę do funduszu private equity, za czym był Icahn.

W 2007 rozpoczęto kampanię dostępu totalnego, w ramach której za każdy wypożyczony online i oddany w punkcie fizycznym film, klient dostawał drugi film za darmo. Spółka traciła w ten sposób dużo forsy, ale stanowiło to wspaniały wabik dla nowych subskrybentów, co powodowało znakomite wzrosty spółki. 

Carl Icahn i lojalni wobec niego członkowie rady nadzorczej postanowili wymienić prezesa Blockbustera. Udało im się. Nowy prezes podniósł ceny i zablokował promocję, a wzrost spółki się zatrzymał. Choć Blockbuster zdołał kupić jeszcze firmę umożliwiającą streaming MovieLink, od tej pory było już tylko gorzej, aż do bankructwa w 2010.

Wszystko wskazuje na to, że gdyby nie Icahn i wymiana prezesa wraz ze strategią, nie byłoby Netflixa, jakim znamy go dzisiaj. Kilka lat rozwoju właściwie bez presji ze strony bezpośredniego konkurenta to coś, o czym firmy zwykle mogą tylko pomarzyć.

Rozdział 2: Streaming starych filmów i dokumentów

W okolicach połowy pierwszej dekady XXI wieku na horyzoncie Netflixa pojawiły się czarne chmury. Sprzedaż odtwarzaczy DVD spadała. Ilość użytkowników internetu rosła. Szerokopasmowy internet zaczął też wypierać modemy. Spółka musiała się zmienić i odwiązać swój los od technologii DVD. Dlatego w 2007 Netflix uruchomił streaming na terenie Stanów Zjednoczonych. 

W momencie premiery usługa miała 1000 filmów, co stanowiło 1% ich katalogu DVD. W tym punkcie zaczyna swój pierwszy obrót słynne Collinsowskie koło zamachowe, które znamy z jego książki „Good to great”. W przypadku Netflixa więcej subskrybentów oznacza więcej danych o zachowaniu użytkowników, większe przychody z abonamentu i wyższą wycenę pod kolejne emisje obligacji. To z kolei umożliwia firmie poprawę doświadczenia użytkownika. A to przyciąga kolejnych i wzmacnia retencję dotychczasowych subskrybentów. 

W ciągu 2 lat ilość tytułów na platformie zwiększyła się dwunastokrotnie, co brzmi imponująco, dopóki nie wiemy, że były to przede wszystkim stare filmy klasy B i niższych oraz dokumenty. Sprawę ratował system rekomendacji, który poprawiał doświadczenie użytkownika dzięki temu, że ułatwiał wybór filmu. 

Treści na Netflixie były słabe, bo Hollywood nie chciało sprzedawać Netflixowi swoich tytułów, ponieważ słusznie podejrzewali streaming jako biznes kanibalizujący ich tradycyjne, znacznie bardziej rentowne kanały sprzedaży. Dlatego na Netflixa trafiały wyłącznie treści, które były postrzegane jako drugiej kategorii. Nie obyło się jednak bez niespodzianek.

Jedną z nich było Breaking Bad, który zdecydowana większość z was kojarzy z Netflixem. Niesłusznie. Pierwsze 3 sezony zostały wyemitowane z umiarkowanym sukcesem w linearnej telewizji. Dopiero przed premierą czwartego sezonu całość została udostępniona widzom Netflixa, a serial odniósł wielki sukces, podnosząc także oglądalność odcinków w telewizji. Niestety, nad spółką znowu zaczęły zbierać się czarne chmury. Ilość ich subskrybentów oraz rekurencyjna natura przychodów spółki stawały się coraz trudniejsze do przeoczenia dla przemysłu filmowego.

Na szczęście dla Netflixa gotówka oferowana przez niego studiom filmowym stała się dużo bardziej apetyczna po wybuchu kryzysu finansowego w roku 2007. To, z kolei zmieniło pozycję Netflixa względem dostawców treści. Producenci filmowi i telewizje zaczęły zgadzać się na licencjonowanie Netflixowi coraz większych części swoich katalogów. Ponieważ Netflix traktował przemysł filmowy jako kluczowego dostawcę, a treści stanowiły kluczowy komponent koła zamachowego, usunięcie kilku dostawców mogło załamać model biznesowy firmy.

Koła zamachowe mogą w końcu działać w obie strony. Dlatego w 2013 Ted Sarantos – Chief Content Officer firmy, powiedział zdanie, które najlepiej oddaje ich strategię na tamten moment:

„Celem jest stać się HBO szybciej niż HBO stanie się nami”.

Ta strategia oznaczała jednak wydatki. Dużo wydatków. Skumulowany budżet na treści Netflixa w latach 2013-2018 wyniósł około 40 miliardów dolarów. Choć rzecz była kosztowna Ted Sarantos został co-CEO Hastingsa w lipcu 2020, co możemy uznać za symboliczne docenienie go za triumf tej strategii. Na koniec 2018 roku skumulowany dług spółki przekroczył 20 miliardów dolarów, co stanowi mniej więcej jej jednokrotny przychód. 

Reed Hastings jeszcze przed pandemią przepowiadał, że spodziewa się mieć w Netflixie negatywny cashflow przez lata. Niecodziennie widzi się słupki negatywnych przepływów pieniężnych, które rosną w prawo i w dół jak w Netflixie.

Rozdział 3: Treści oryginalne

Kupując już wytworzone na zlecenie studia filmowego lub telewizji treści nie będzie się w ten sposób miało niczego, czego nie miał już ktoś inny. Dlatego Netflix zaczął zamawiać oryginalne treści w Hollywood oraz licytować w aukcjach na prawa do produkcji niezależnych. Dzięki temu oraz rozpędzonej już maszynce licencjonowania treści od studiów filmowych Netflix mógł przejść do kluczowego elementu strategii – wyjścia na rynki zagraniczne w znacznie większej skali. Dziś Netflix produkuje więcej treści niż jakakolwiek inna firma na świecie.

Rozdział 4: Go Global

W 2010 Reed Hastings przeprowadził eksperyment w Kanadzie, uruchamiając tam usługę streamingu bez uruchomienia wysyłki DVD. Spółka w ciągu 3 dni pozyskała tylu kanadyjskich abonentów, ilu spodziewała się mieć po 3 miesiącach. Następnie, w ciągu 2 lat dokonała się ekspansja do Meksyku i większości krajów Ameryki Południowej. Potem Netflix wszedł do UK i wybranych państw zachodniej Europy, Australii, Oceanii i Japonii.

Źródło: Statista.com 

Ostateczny rollout na ponad 100 krajów jednego dnia nastąpił w 2016 roku. Na wykresie (grafika powyżej) widać wyraźnie jak z roku na rok coraz większa część subskrybentów pochodzi spoza USA. Warto jednak pamiętać, że z perspektywy gotówki subskrybenci nie są sobie równi, a spółka ma zróżnicowany zarówno cennik, jak i rozmiary biblioteki treści dostępne na różnych szerokościach geograficznych. Na przykład w Turcji Netflix kosztuje niecałe 3 dolary, a w Szwajcarii prawie 13. Jednocześnie biblioteka treści w Maroku ma tylko 612 tytułów przy koszcie 8 dolarów, a z kolei subskrybenci z Kolumbii mogą cieszyć się z 4200 tytułów za równowartość nieco ponad 4 dolarów.

Paradoksalnie, relacja ceny Netflixa do rozmiarów biblioteki treści na terenie Stanów Zjednoczonych w porównaniu do innych krajów nie przedstawia się tak korzystnie, ponieważ wiele bibliotek treści jest niedostępnych dla Netflixa – ale tylko w USA, bo licencje na resztę świata nie naruszają interesów studiów filmowych i telewizji. Niestety, to czyni ich wrażliwymi na ataki Disney+ na ich najważniejszym nadal rynku. 

Jednocześnie, Netflix rozprawił się z mitem o tym, że cały świat kocha amerykańskich aktorów. Nie kocha. Cały świat chce amerykańskiego rozmachu i regionalnego talentu i lokalnej mapy mentalnej. Znakomitym przykładem na to jest film „Ukryta gra” z Robertem Więckiewiczem i Billem Pullmanem, którego większa część akcji dzieje się w Pałacu Kultury i Nauki w Warszawie.

Zresztą, ma to sens także z punktu widzenia kosztów. Lokalne produkcje mogą oznaczać niższe budżety niż w Hollywood, które bardzo sprawnie przykuwają uwagę widzów, a także przyciągają nowych subskrybentów na platformę. Gdy to piszę najpopularniejszym filmem na polskim Netflixie jest polska produkcja „Wszyscy moi przyjaciele nie żyją”, która do wysokobudżetowych nie należy, bo całość dzieje się w domu i nie wymaga kręcenia krajobrazów czy scen batalistycznych.

Ponieważ historia filmu „Wszyscy moi przyjaciele nie żyją” jest dość uniwersalna nie zdziwię się jeśli film powtórzy sukces mocno przypominającego go filmu „Projekt X”, który prawie połowę z ponad 100 milionów dolarów przychodu zanotował poza USA. Budżet „Projektu X”? 12 milionów dolarów.

Rozdział 5: Własne studio

W 2018 roku Netflix był najbardziej wartościową firmą rozrywkową na świecie. Choć od tego czasu firma zyskała ponad 100% na wartości, Disney zyskał jeszcze bardziej. Jeśli Netflix będzie chciał powalczyć, będzie musiał kontynuować inwestycje w swoją własność intelektualną. I dokładnie tak się obecnie dzieje. Choć o akwizycjach na miarę Pixar, FOX czy Marvela jeszcze nie słychać, to w 2017 Netflix kupił Millarworld, która posiada sporo własności intelektualnej do komiksów. Możecie ich znać na przykład ze znakomitego filmu „Wanted” z Angeliną Jolie i Morganem Freemanem lub serii o Kingsmanach.

Pierwszymi owocami strategii własnego studia są między innymi serial „Dom z Papieru”, film „Enola Holmes”, czy „Stranger things”, co bardzo dobrze rokuje na przyszłość.

Rozdział 6: Konkurencja i przyszłość

Netflix nie próbuje wygrać z telewizją. Netflix próbuje być telewizją, całą. Paradoksalnie, choć ich wynik finansowy w 2020 znacznie się poprawił na skutek wzrostu ilości subskrybentów oraz niemożliwości wydawania dużych pieniędzy na produkcję filmową na skutek lockdownów, to pandemia była najgorszym co mogło przydarzyć się Netflixowi. 

Dotąd ich strategia przypominała gotowanie żaby. Co roku zwiększali budżet na treści o kilkadziesiąt procent, przybywało im ze 25% więcej subskrybentów i dystans pomiędzy nimi a wszystkimi konkurentami się powiększał.

Rosła też bariera wejścia do biznesu streamingowego, czego doskonałym przykładem była porażka Quibi, które pomimo wydania ponad 1.5 miliarda dolarów na start, padło w konkurencji z Netflixem i Disneyem po 6 miesiącach. 

Ponieważ Disney zyskał 60 milionów subskrybentów, w 2020 wszystko zapowiadało duopol dwóch podmiotów, do których dołączy Amazon Prime Videos oraz Apple TV, o ile dwóm ostatnim podmiotom wystarczy woli do tego, żeby konkurować. Gdyby nie wystarczyło mielibyśmy streamingowy duopol. Single i bezdzietne pary oglądałyby Netflixa, rodziny oglądałyby Disney+, a najbardziej zasobne gospodarstwa domowe płaciłyby oba abonamenty. 

Dziś nie jest to już takie pewne, ponieważ Warner Brothers zapowiedziało premiery filmowe w 2021 jednocześnie w kinach i na HBO Max. A są to naprawdę grube premiery. Jednocześnie wzrost subskrybentów Netflixa w III kwartale 2020 był rozczarowujący, co każe stawiać pytania o to w jakim stopniu Disney+ rośnie ich kosztem. Bez pandemii Netflix miałby łatwiej, bo tradycyjne podmioty tkwiłyby zakleszczone w dylemacie innowatora. 

Równocześnie w 2020 Disney zrewidował swoje prognozy i obecnie przewiduje 230 do 260 milionów subskrybentów do 2024 roku i między 300 a 350 milionów jeśli dodamy do tego abonentów Hulu oraz ESPN+. Jeśli Netflix zdoła dodawać 20 milionów użytkowników rocznie, w tym czasie obie firmy staną się mniej więcej sobie równe. Pozostała część krajobrazu konkurencyjnego zależy od ruchów Amazona, Apple oraz AT&T. Osobiście obstawiam wygraną Netflixa i Disney+, nawet jeśli pandemia odłożyła ich zwycięstwo w czasie.

Czas pracuje na rzecz streamingu. Jak dotąd nawet w krajach najbardziej spenetrowanych przez streaming zostało dużo kablówki i telewizji satelitarnej do wymontowania z domów, szczególnie wśród starszych. Jeśli Amazon, HBO, Apple, Disney lub Netflix zdołają jeszcze włączyć w swoje streamingi zakup praw do lig sportowych poza Ameryką, może okazać się, że ostatni filar utrzymujący linearną telewizję mocno się poluzuje, a to może przyspieszyć bieg zdarzeń. 

Wszystko wskazuje na to, że przyszłość streamingu jest świetlana. Ta przyszłość wygląda jak dwie do pięciu globalnych korporacji rywalizujących na wielką skalę. Streamingi zrobią wszystko, żebyśmy nigdy się nie nudzili i zadbają o to, żeby lista seriali, które powinniśmy obejrzeć tylko rosła. 

No, chyba że na drodze do potęgi i oligopolu stanie im konkurencja substytucyjna, a my przestaniemy oglądać tyle filmów i seriali co teraz.

Ale to nie jest tak, że w Netflixie nikt o tym nie wie. Wiedzą i mocno pracują na to, żebyśmy nie mogli oderwać oczu od ekranu, niezależnie od tego czy rozumiemy, dlaczego właściwie to oglądamy. 

Na koniec zostawię was z myślą Charliego Mungera, wypowiedzianą na zupełnie inny temat. Patrząc przez jej pryzmat można nabrać krytycyzmu wobec modelu biznesowego Netflixa, przynajmniej w krótkim terminie. Z drugiej strony Munger nie słynie z inwestycji w spółki wzrostowe, stąd może jego filozofia nie jest najwłaściwszą do oceny tej spółki?

To wszystko na dziś, dziękuje za wysłuchanie tej pogadanki. Odcinki serii o modelach biznesowych najpierw publikujemy w newsletterze, więc jeśli chcesz dowiedzieć się o nich jako pierwszy i nie być zdanym na algorytmy YouTube’a – zapisz się na nasz newsletter. Do zobaczenia w następnym odcinku. Cześć!

Ebook

Chcesz zdobyć praktyczną wiedzę biznesową?

Zapisz się na newsletter o marketingu i sprzedaży B2B. Otrzymasz także darmowy e-book „Skuteczna rekrutacja handlowca B2B”