3. Ustalenie priorytetu na kwartał, miesiąc lub rok

Czasami firmą można zarządzać trochę tak, jak rolnik swoim polem uprawiając trójpolówkę lub tzw. płodozmian. W takim scenariuszu ustalamy, w jakich horyzontach najlepiej nam się dostarcza zmianę, której poszukujemy. Następnie ustalamy, jaka ma być to zmiana i jak zmierzymy jej skuteczność, a następnie ogłaszamy ją (w komunikacji wewnętrznej lub zespole kierowniczym) i dążymy do jej dostarczenia. Przykłady priorytetów, z którymi się spotkałem:

• Rok wzrostu – organizacja stara się maksymalnie zwiększyć swoje przychody.
• Kwartał przeciągu – organizacja pilnuje, by uwolnić jak najwięcej gotówki, wyprzedając zalegające długo w magazynie indeksy produktowe.
• Miesiąc analityka – organizacja skupia się na tym, by w ciągu miesiąca stać się skokowo bardziej policzalną.
• Półrocze rentowności – organizacja przez cały rok stara się zwiększać swoją rentowność poprzez zwiększanie przychodów przy jednoczesnej minimalizacji kosztów i cięciach nierentownych inicjatyw (choć wydawać by się mogło, że każdy rok jest tym rokiem to nie zawsze i nie wszędzie tak jest).

Jeśli ta sztuczka przypomina Ci o tygodniach z gry Heroes 3, nie reguluj odbiornika – wygląda na to, że Millenialsi załapali się do zarządów.

4. Czy Twój priorytet koresponduje z zawartością Twojego kalendarza?

Na całe zarządzanie można spojrzeć przez pryzmat tego, na coprzeznaczamy czas i pieniądze. Jeśli nie przeznaczamy na coś czasu i/lub pieniędzy a mimo to twierdzimy, że to nasz najwyższy priorytet, to popełniamy menedżerski błąd. Jeśli chcemy upewnić się, że będziemy zatrudniać właściwych ludzi we właściwych ilościach, dajmy sobie sztywny budżet, który musimy co miesiąc wykorzystać w tym celu i wprowadźmy zwyczaj, że pierwsze 2,3,4 godziny pracy lub 1 pełny dzień w tygodniu przeznaczamy na tą sprawę.

Jeśli zarządzasz menedżerami, poproś ich o to, by zdefiniowali swoje 3 top priorytety na ten kwartał/półrocze. A potem przeanalizujcie razem to, jak spędzają czas. Czy 50-80% czasu w ostatnich tygodniach poświęcili na priorytetowe sprawy? Nie? No właśnie.

Świat to zabawne miejsce: jeśli co rano robimy trening i jemy zdrowo, zaczynamy wyglądać lepiej – dokładnie tak samo jest z alokacją czasu i pieniędzy w kierunku dobrze zdefiniowanych priorytetów.

5. Jakiego koloru jest Twój kalendarz?

Od czasu do czasu spotykam się z zarządzającymi, będącymi w stanie przemęczenia, a nawet blisko wypalenia zawodowego. W takim przypadku wykonuję z nimi następujące ćwiczenie:

Zrzucamy do wyszukanego oprogramowania graficznego (Paint) dwa zrzuty ekranu kalendarza zarządzającego, w taki sposób, że widzimy dwa pełne tygodnie jego pracy. Następnie proszę, żeby  zarządzający, dzieląc się ze mną ekranem, pokolorował swój kalendarz czterema kolorami:

• Czerwony – zadania, które wysysają z niego energię witalną.
• Żółty – zadania, które są neutralne.
• Zielony – zadania, które dają energię i powodują, że chce się żyć i pracować.
• Fioletowy – przyjemności.

Zwykle, rozmawiając z ludźmi, którzy nie znajdują się w miejscu, w którym chcieliby się znaleźć (a przecież zarządzają, a nawet są właścicielami świetnych firm!), okazuje się, że ich kalendarze są bardzo czerwono-żółte a mało zielono-fioletowe. To ćwiczenie świetnie stawia diagnozę – a trafne zidentyfikowanie problemu to połowa jego rozwiązania. Następnie wrzucamy 3-4 fioletowe bloki i zaczynamy pracować nad oddelegowaniem, ograniczeniem lub zaniechaniem wykonywania rzeczy, które pomalowaliśmy na czerwono i w te miejsca wrzucamy rzeczy zielone.

I ludzie uśmiechają się częściej (co na stanowisku menedżerskim jest jednak rzadkie).

6. „Nie wiem, a co Ty byś zrobił/a?”

Częstym źródłem obciążeń dla menedżerskich kalendarzy są ludzie, którzy są na tyle zorientowani w sytuacji i kompetentni, by rozwiązać problem, ale…nie rozwiązują go ze strachu przed wzięciem na siebie odpowiedzialności.

Jeśli nie mamy kultury organizacyjnej, która ubezwłasnowolnia własnych ludzi, możemy zastosować technikę zdartej płyty i odpowiadać „Nie wiem, a co Ty byś zrobił/a?” na każde zadane nam pytanie. Mniej więcej w 7 przypadkach na 10 ludzie odpowiedzą coś – na ogół będzie to w okolicach poprawnej odpowiedzi. Czasami sprytni lub wyjątkowo niechętni braniu odpowiedzialności odparują: „No naprawdę nie wiem, pomóż mi” lub coś podobnego. Warto wtedy dopytać: „A jakbyś miał/a zgadnąć?”.

W wielu kulturach (polska jest jedną z nich) szeregowi pracownicy, będący zwykle znacznie bliżej problemów oraz klientów oczekują od swoich przełożonych rozwiązywania ich problemów, pomimo że przełożeni stoją dalej i na ogół rozumieją mniej z konkretnej sytuacji. To bez sensu. Lepiej oferować informację zwrotną w połączeniu z autonomią i bezpieczeństwem. W praktyce powoduje to znacznie lepsze rezultaty, a skutkiem ubocznym są mniej przeciążeni menedżerowie.

7. „A czy to ważne?” oraz „A czy to pilne?”

W czasach, gdy pracowałem jako dyrektor sprzedaży, złapałem się na skrajnym przeładowaniu małymi, pozbawionymi znaczenia zadaniami, którymi zarzucali mnie współpracownicy. Nie chodziło o to, że nie znali odpowiedzi albo zrzucali z siebie odpowiedzialność. Chodziło o to, że w ogóle nie powinni zajmować się tymi kwestiami ani decydować o nich w żaden sposób.

Opracowałem więc sekwencję dwóch pytań, przez którą przechodziłem z każdym człowiekiem, który czegoś ode mnie chciał (zanim zostało mi zadane pytanie). Wyglądało to mniej więcej tak:

Oczywiście, wielokrotnie okazywało się, że coś, co przeszło przez dwupytaniową sekwencję wciąż było nieważne lub niepilne, ale w takich scenariuszach korzystałem z tego przerwania mi pracy jako dobrego pretekstu do nauczenia osoby, która mi przerwała czegoś nowego o kwestii nadawania priorytetów lub pilności zadaniom.

Po kilku dniach stosowania tej sekwencji bardzo rygorystycznie zauważyłem, że ludzie wstają, zaczynają iść do mnie… i zawracają, bo zdali sobie sprawę z tego, że nie muszą mi przeszkadzać i mogą wysłać do mnie maila (lub jeszcze lepiej: nie wysyłać go). Po ok. dwóch tygodniach ilość przychodzących do mnie osób spadła o jakieś 80% i mogłem skupić się na pracy bez jej przerywania.

8. Raz w tygodniu rób pełny dzień pracy głębokiej (deepwork)

Problem z kalendarzami menedżerów polega na tym, że bardzo trudno znaleźć w nich przestrzeń na długie, niczym nieprzerwane cykle pracy głębokiej, w której możemy rozwiązać jakiś trudny problem, zastanowić się nad czymś lub w wersji minimum przygotować, np. prezentację kwartalną czy zaplanować coś wymagającego skupienia. Ba, często w tym kalendarzu nie ma miejsca nawet na to, żeby nadgonić nieco zaległości. Na wszystkie te bolączki rekomenduję dzień pracy głębokiej. Możecie stosować go ogólnofirmowo, pojedynczym zespołem, w gronie menedżerów albo indywidualnie. Polega on na tym, że wyznaczamy sobie jeden dzień, w ramach którego:

1. Nie odbywamy spotkań.
2. Nie spędzamy dnia pisząc e-maile.

Na ogół staram się też wbudować w ten dzień jakieś miłe elementy, jak zjedzenie dobrego obiadu albo spacer, w trakcie którego staram się głęboko przemyśleć jakieś zagadnienie biznesowe. Oczywistym efektem wprowadzenia takiego dnia jest to, że:

1. Przynajmniej raz w tygodniu mam szansę naprawdę głęboko pracować i „wyjść głową z bieżączki”.
2. Przynajmniej raz w tygodniu mam czas na to, żeby nadrobić zaległości (mniej więcej co trzeci-czwarty tydzień idzie scenariuszem nadrabiania a nie pracy głębokiej).

Ale są też konsekwencje nieoczywiste:

1. Nie mam wyrzutów sumienia z powodu tego, że jakiś dzień był ciągiem spotkań z przerwami na e-mail (bo wiem, że we wtorek będę mógł popracować głęboko).
2. Nie mam wyrzutów sumienia z powodu zaległości (bo we wtorek będę mógł je nadrobić).
3. Moi współpracownicy wiedzą, że we wtorek będę mógł dostarczyć im wszystko, co im wiszę – więc upewniają się, że mam wszystko czego potrzebuję do tego, żeby dostarczyć im to, czego chcę jak i że w moim TODO znajdzie się miejsce np. na napisanie/zredagowanie/zaakceptowanie tego na co się umówiliśmy.
4. Bardzo łatwo jest deklarować wszystkie terminy. 9/10 rzeczy deklaruję na „najpóźniej na koniec dnia we wtorek” – na ogół robię je przed terminem ale jeśli mi się nie udaje to zawsze mam bufor w postaci wtorku.

Nie spotkałem się jeszcze z menedżerem, który po zaaplikowaniu tej prostej sztuczki nie odczuł dużej poprawy na wielu frontach swojego życia zawodowego.

9. Słowo bezpieczeństwa i wrzucanie małp na plecy

Słowo bezpieczeństwa (w znaczeniu menedżerskim, są też inne) to takie słowo, którego używamy po to, by zatrzymać współpracownika w ramach czynności, którą w tej chwili wykonuje. Osobiście używam go najczęściej, gdy ktoś próbuje zrzucić na mnie odpowiedzialność za coś, co nie powinno być na mnie zrzucane.

Jeśli Twoi współpracownicy przejawiają jakiś typ zachowania, które chcesz móc wstrzymywać jednym słowem – może powinniście umówić się na to, byście używali słowa bezpieczeństwa? Alternatywnie, jeśli Ty robisz coś, co nie leży Twoim współpracownikom, może warto dać im do ręki słowo, którym mogliby zatrzymywać Ciebie?

A: Potrzebuję, żebyś pogadał z Iksińskim bo ostatnio zachowywał się okropnie wobec Nowakowej.                        B: Nie zrobię tego. Mam pełny kalendarz a to są Twoi ludzie. LEGO!

(naturalnie w tym przykładzie słowem bezpieczeństwa jest LEGO)

10. Zarządzający nie piją mocnych trunków na imprezach integracyjnych

Praktyka pokazuje, że w naszej geografii alkohol odgrywa coraz mniejszą rolę w biznesie i relacjach służbowych. Jednocześnie, nadal są branże, w których odgrywa on znaczącą rolę, a i na tle nieco bardziej wstrzemięźliwych regionów świata nadal w polskim biznesie pije się sporo. Wiąże się z tym pewna gama zagrożeń, szczególnie w młodych wiekiem zespołach. Istotną część problemów wiążących się ze spożywaniem alkoholu (że o innych używkach nie wspomnę) w pracy, na wyjazdach integracyjnych czy imprezach firmowych można jednak wykluczyć odpowiednimi zasadami. Rozwiązania, z którymi spotkałem się osobiście to:

• Nie serwowanie na imprezach czystego, mocnego alkoholu.
• Ograniczenie alkoholowego menu do piwa, wina i drinków.
• Serwowanie liberalnie wszystkiego, ale wprowadzenie zasady, że menedżerowie spożywają w sposób znacznie bardziej umiarkowany.
• Prohibicja imprezowa (w Polsce się z nią nie spotkałem, ale np. imprezy w Slack były bezalkoholowe).
• Rezygnacja z organizacji oficjalnych firmowych imprez (nie polecam).

11. Zakaz mówienia „nie mam czasu”

Jaka jest najprostsza metoda na to, żeby rozbroić menedżera, który stara się pilnować tego, żeby zespół lub jego część wzięła odpowiedzialność za zawalenie terminu lub jakości zadania? Powiedzcie mu, że nie mieliście czasu. Trzeba szczególnie zaangażowanego i nieustępliwego menedżera do tego, żeby odbić tę wymówkę i np. odpowiedzieć „Czyli nie znalazłeś czasu na najważniejszą, najbardziej priorytetową rzecz?” albo „OK, pokaż kalendarz za ostatni tydzień”.

Zamiast liczyć na nieustępliwość i zaangażowanie menedżerów najlepiej po prostu zakazać w całej firmie mówienia „Nie mam czasu”. To strasznie tania i nielogiczna wymówka – wszyscy mamy te same 24 godziny i decyzja nie polega na tym, czy mamy ich dużo, czy mało, ale na tym, co w nie zmieścimy. Zamiast „Nie mam czasu” mówmy „Miałem ważniejsze sprawy” albo „Coś innego było ważniejsze”. Wtedy dyskusja w sposób naturalny będzie dryfować ku zagadnieniom najważniejszym oraz dyskusji o tym, które zadanie jest ważniejsze od którego.

12. OK, wezmę to zadanie, pod warunkiem że…

To patent, który jest bardzo przydatny dla szefów, mających tendencję do przeładowywania swoich współpracowników zadaniami lub pracowników, którzy mają tendencję do brania na siebie zbyt wiele i następnie niewykonywania zadań w terminie lub wystarczającej jakości. Naucz swoje otoczenie, że gdy ich lista zadań pęka w szwach, mają pokazać ją zlecającemu i poprosić o wskazanie, które zadanie jest mniej istotne lub może poczekać, aby mogli wziąć na siebie kolejne.

W ten sposób delegujący będzie współodpowiedzialny za roszadę w priorytetach lub… odstąpi od próby oddelegowania danego zadania.

13. Szklanka wody zamiast

W menedżerskim życiu bywa tak, że dochodzą do nas informacje wywołujące bardzo emocjonalne reakcje. Czasami ktoś się zwalnia, innym razem ktoś robi coś tak głupiego, że zastanawiasz się, jak ta osoba dożyła do swojego obecnego wieku. Każdy z nas ma swoje czułe punkty i jest wrażliwy na określoną kategorię bodźców znacznie bardziej niż inni. Ci nieliczni z nas, którzy mają wiele silnej woli, zaciskają wtedy zęby i… postępują odpowiedzialnie, jak dorośli ludzie. Zdecydowana większość jednak reaguje niesiona falą emocji i… później często tego żałuje. Zamiast tego polecam wyrobić sobie mały nawyk, który pomoże ukoić emocje na kluczowy kwadrans, zanim same opadną. Zgniatajmy kartki, róbmy pompki, chodźmy na spacery, chodźmy zrobić sobie herbaty, zakładajmy słuchawki i słuchajmy intensywnej muzyki lub medytujmy. W zdecydowanej większości przypadków nic się nie stanie, jeśli nie zareagujemy od razu. Zawsze możemy powiedzieć temu, co nas dziś wkurzyło, żeby „poszło do diabła” dopiero jutro.

14. Zakaz przychodzenia z problemem, nakaz przychodzenia
z rozwiązaniem

Niektórzy ludzie mają doktorat w identyfikowaniu problemów. Tego typu osoby często przychodzą do swoich szefów i mówią im o zauważonych problemach – zupełnie jakby menedżerowie nie mieli nic lepszego do roboty poza słuchaniem o problemach. Ci ludzie bardzo często mają dobre intencje i zależy im na poprawie sytuacji, którą zgłaszają do menedżerów.

Problem polega na tym, że menedżerowie prawie zawsze mają mniej przepustowości niż problemów do rozwiązania – więc dokładanie im kolejnych kompletnie nie poprawia niczego. Co gorsza, bardzo często zgłaszający frustrują się, że problem zgłoszony pół roku temu nadal nie został rozwiązany. Z tego typu negatywnego miejsca naprawdę niedaleko do zamiany współpracownika w Smerfa Marudę, który istotną część swojej relacji z menedżerem poświęca na zgłaszanie problemów (niebędących priorytetem) i marudzenie na nierozwiązane problemy (które nie były priorytetem w przeszłości i nadal nimi nie są).

Niestety, menedżerowie bardzo często nic z tego typu sytuacją nie robią, bo obawiają się, że ktoś kiedyś nie przyjdzie do nich z istotnym, priorytetowym problemem. Efektem tego typu decyzji jest piętrząca się na ich biurku lista nierozwiązanych problemów i związane z nim poczucie winy wobec Smerfa Marudy. W takim scenariuszu wyjściem z sytuacji może być objęcie tej osoby zakazem przychodzenia z samymi problemami i nakazem przychodzenia z propozycją rozwiązania lub (najlepiej) propozycją rozwiązania, które ta osoba może osobiście zaaplikować na problem.

Polecam też Waszej uwadze kończenie spotkań (szczególnie ze Smerfami Marudami) słowami „Wróć do mnie jak to rozwiążesz”.

15. Wysoki standard wobec proponowanych rozwiązań

Gdy ktoś przychodzi do mnie z rozwiązaniem problemu, pomysłem na nową linię biznesową lub zmianę jestem pytany, co o tym sądzę. Bardzo często, zamiast od razu podzielić się swoją opinią, odpowiadam pytaniem: „A co Ty o tym sądzisz?”. Często w odpowiedzi słyszę: „Nie wiem”, „To jest niezłe”, „To jest OK”. Wtedy, zamiast podzielić się opinią na temat tego, co zostało mi przyniesione, daję rozmówcom do zrozumienia, że to nie jest standard, który tolerujemy w firmie. Wszyscy powinniśmy być podekscytowani i dumni dzięki temu, nad czym pracujemy. „To jest niezłe” to nie jest standard, którego szukam. Jeśli coś tolerujesz, to coś umacniasz. Żeby Twoja firma osunęła się w nijakość i przeciętność wystarczy obniżyć standardy wobec tego, co ląduje na Twoim biurku lub pozwolić na to innym zarządzającym.

Trzymaj standard, jeśli chcesz być dumny z tego kim jesteście i co robicie.

16. System wsparcia: sprzątaczki, asystenci, nianie, teściowie,
przyjaciele i sąsiedzi

Bardzo często pracując z rodzicami, szczególnie małych dzieci, zauważam, że bardzo nieefektywnie zarządzają swoją energią. Są tak zabiegani, że nie mają czasu usiąść i zastanowić nad tym, gdzie są w stanie zaczerpnąć pomocy. W efekcie biegną przed siebie z całą mocą i zaciśniętymi zębami, bez refleksji nad tym, co jest ważne i nieważne, pilne i niepilne, co jest ich zadaniem, a co mogliby delegować. Robią tak nie tylko młodzi rodzice – ludzie niemający dzieci również, tyle że akurat im z uwagi na większą ilość energii oraz brak dzieci jeszcze uchodzi to na sucho.

To droga, na której znajduje się przeciętny człowiek, z której wciąż możesz zejść. Jeśli jesteś właścicielem firmy czy menedżerem to prawdopodobnie masz pieniądze lub kapitał społeczny na przynajmniej częściowe wyjście tego stylu życia. Dla Ciebie cierpienie akurat na tym odcinku jest opcjonalne. Sam znajdowałem się na tej drodze jeszcze kilka lat temu – wraz ze wspólnikami (na szczęście nie w Casbeg) zdarzało mi się sprzątać po firmowych imprezach. Co za idiotyzm i marnotrawstwo.

• Możesz zatrudnić sprzątaczkę i zaoszczędzić 4-6 godzin w tygodniu (lub 2 godziny awantury o nieposprzątane mieszkanie raz na dwa tygodnie).
• Możesz zatrudnić asystenta, początkowo na pół etatu i odzyskać 20 godzin w tygodniu dotychczas poświęcanych na prozaiczne rzeczy.
• Możesz co dwa tygodnie katapultować dzieci na sobotę do dziadków i odespać lub odpocząć.
• Możesz wprowadzić z czwórką znajomych / sąsiadów z dziećmi w podobnym wieku instytucję nocowania, w ramach której zwozicie dzieci do jednej z par na wieczór i noc, a trzy pozostałe mogą iść na kolację, dla odmiany bez dzieci.
• Możesz zatrudnić nianię, która będzie też odwozić dzieci do szkół / przedszkoli.
• Możesz, zamiast jeździć po zakupy do galerii, robić je online.

Zdecydowana większość menedżerów, z którymi omawiam tę kwestię, sabotuje swoją osobistą efektywność pomimo zarabiania co miesiąc pięciocyfrowych kwot, ponieważ postrzegają te zjawiska jako „luksus”, często zrzucając odpowiedzialność na swoich życiowych partnerów: „Rozmawiałem o tym z moją żoną/mężem, ale nie udało mi się, bo nie wyobrażają sobie, żeby ktoś obcy kręcił się po naszym mieszkaniu.”

To nie luksus, to infrastruktura, która odblokowuje czas na czytanie, skupienie, odpoczynek, trening i pracę.

Nikt nie dociera na szczyt swojej profesji bez wsparcia i pomocy – dlaczego menedżerowie mieliby stanowić wyjątek? Zdaję sobie sprawę z tego, że moje podejście nie jest w Polsce normą (niestety), a nasze uwarunkowania kulturowe są raczej spod znaku „Z rodziną dobrze wychodzi się tylko na zdjęciach” niż „It takes a village to raise a child”. Niemniej, skoro chcesz mieć życie i firmę, które wyrastają ponad przeciętność,
to dlaczego miałoby dać się je zbudować w oparciu o przeciętne przekonania?

17. Czy to zebranie…

Ilekroć łapię się na tym, że jestem znudzony lub zirytowany spotkaniem, na którym się znajduję, zadaję sobie pytania:

• Czy ja cokolwiek tu wnoszę? Może nie powinienem tu być?
• Czy to zebranie mogłoby odbywać się rzadziej?
• Czy wszyscy na tym zebraniu są niezbędni przez cały czas?
• Czy to spotkanie musi trwać godzinę?
• Czy to spotkanie mogłoby być e-mailem?
• Czy to spotkanie ma agendę?

Bardzo często okazuje się, że moja irytacja lub nuda są spowodowane tym, że siedzę na spotkaniu, które jest zbędne lub powinno zostać inaczej zorganizowane. Albo na tym spotkaniu powinno być mniej osób (ilekroć ktoś przychodzi na spotkanie sprzedażowe ze mną w siedem osób, dostaje na dzień dobry opierdziel za to, że nie szanuje czasu swojego zespołu). Albo połowa ludzi była na nim potrzebna – ale tylko przez pierwsze 20 minut zebrania.

Zawsze dziwię się, że w wielu firmach najniżej postawione w hierarchii organizacyjnej osoby nie mogą wydać 100 złotych z firmowej kasy, ale mogą zorganizować godzinne spotkanie i zaprosić na nie 10 osób.

18. Standaryzowana struktura spotkania okresowego

Zwykle działy i całe organizacje mają swój puls, który rządzi tempem zachodzących w nich zmian. Czasami są to tygodniowe lub dwutygodniowe sprinty, innym razem miesiące, jeszcze innym razem – kwartały. W większości firm są też podsumowania roku. Na ogół na koniec / początek tego typu okresu organizuje się spotkanie. Warto przy okazji pierwszego tego typu spotkania bardzo przemyśleć jego strukturę, a szczególnie raportowane metryki, na które zwracamy uwagę.

Czają się tu na menedżerów dwa ryzyka:

1. Inercja. Jeśli wybierzemy, np. zły format prezentacji wyników lub nieodpowiednie mierniki, to może okazać się, że na spotkaniu, które wyznacza kierunek działania całego zespołu, będziemy raportować głupoty, a przez to pójdziemy w niewłaściwym kierunku i skupimy się na poprawianiu rzeczy niemających znaczenia.
2. Nieuczciwość intelektualna. Jeśli nie ustandaryzujemy prezentacji i nie będziemy trzymać się konsekwentnie, przez długi czas właściwych metryk, może okazać się, że współautorzy prezentacji zmienią metryki bez odpowiednio poważnego uzasadnienia. W efekcie będziemy mieli trudność w zweryfikowaniu tego, czy dokonuje się u nas postęp.

19. Zero based budgeting

Od czasu do czasu przychodzi w firmach konieczność dokonywania cięć w budżecie. Gdy potrzebne są głębsze cięcia, warto przeprowadzić je metodą „od zera”. Składa się ona z trzech kroków:

1. Definiujemy ograniczenie budżetowe. Mogą być nimi np. „poziom kosztów nie większy niż YXZ złotych” albo „spółka rentowna na nie mniej niż 25% przy przychodzie ABC złotych”.
2. Po zdefiniowaniu celu zapraszamy na zebranie absolutnie kluczowe osoby w spółce lub w większych organizacjach szefów zespołów lub linii biznesowych. Zwykle to tylko kilka osób. Wpisujemy do arkusza kalkulacyjnego koszty związane z zatrudnieniem uczestników zebrania (lub koszt naszego najniższego możliwego wynagrodzenia, jeśli przeprowadzamy ćwiczenie sami). Dodajemy te koszty do siebie – to jest nasza kwota bazowa, która otwiera debatę. Komunikujemy cel i zaczynamy dyskutować.
3. Debata powinna teraz skupić się na dodawaniu kolejnych pozycji kosztowych w kolejności ich istotności dla spółki. Każda osoba, software i spinacz muszą zostać omówione i zaakceptowane przed wprowadzeniem do arkusza. Bardzo wskazane są zdania takie jak “Zaproponowałeś X, a ja sądzę, że Y jest znacznie istotniejsze, bo <argument>” i próby zmniejszenia wpisanych do arkusza kosztów. Po jakimś czasie (zależnym od rozgrzania debatujących i/lub ilości pozycji kosztowych do omówienia) dojdziecie do miejsca, w którym nie będziecie w stanie uzasadnić wprowadzenia kolejnej pozycji do budżetu. Wszystko to, czego nie zdołaliście uzasadnić na tyle, by wpisać to do arkusza, powinno zostać zredukowane.

20. A może nie rób nic?

Bardzo często przedsiębiorcy, z którymi pracuję, mają skrzywienie na to, „by działać”. To dobrze – to właśnie tacy ludzie zakładają firmy, a potem swoim dynamizmem sprawiają, że zespoły zwyciężają na rynku.

„Cierpliwość jest cnotą? A czy takie »Szybciej, do cholery« nie mogłoby być cnotą?”.

Jednocześnie, działając „z gorącą głową”, często tracimy na skuteczności, szczególnie wtedy, gdy chodzi o decyzje podejmowane w stosunku do współpracowników. W świecie niewielkich marginesów błędu ludzie z gorącymi głowami mają szczególnie pod górkę.

Blaise Pascal napisał kiedyś, że „Wszystkie problemy ludzkości wynikają z niezdolności człowieka do samotnego, spokojnego siedzenia w pokoju”. Moim zdaniem lekko przesadził – ale połowa problemów kadrowych menedżerów na pewno ma tu swoje źródło. Niech pierwszy rzuci kamieniem ten, kto nigdy nie zadziałał zbyt pochopnie, wysłał maila zanim ochłonął lub nie sprowokował konfliktu przedwczesną reakcją.

Osobiście nie jestem w stanie nic nie robić, gdy odczuwam bardzo silną potrzebę zareagowania. Dlatego też, ilekroć łapię się na tym, że chcę zrobić coś pochopnie – robię coś innego, np. idę na spacer. Nie zawsze działa i nadal czasami robię głupoty – ale dzięki temu robię ich mniej.

Wiele osób nie straciłoby bardzo wiele czasu i pieniędzy, gdyby zamiast odpalać kolejny biznes lub inwestować w kolejne przedsięwzięcie po prostu nie zrobiły nic lub poszły na spacer.

21. Zarządzanie stroną nakładową

W zarządzaniu możemy koncentrować swoją uwagę zarówno na stronie rezultatów (outputs), jak i nakładowej (inputs). Koncentrowanie się na stronie nakładowej działa szczególnie dobrze tam, gdzie nie znamy granic tego, czego jesteśmy w stanie dokonać. W takim scenariuszu zarządzanie przez cele (100 000 złotych sprzedaży na handlowca co miesiąc!) może spowodować, że nie zrealizujemy możliwego potencjału, który może wynosić np. 200 000 albo 400 000.

W książce „The Score will take care of itself” Bill Walsh opisuje swoje podejście do zarządzania, które praktykował po objęciu kierownictwa nad zespołem NFL Philadelphia 76ers. Jego pierwszą decyzją po objęciu przywództwa w klubie było napisanie instrukcji odbierania telefonu dla asystentek. Skąd akurat taka decyzja? Ze skupienia na stronie nakładowej. Jeśli asystentki będą lepiej odbierać telefony, to komunikacja się poprawi, a doświadczenie wszystkich dzwoniących razem z nim. Jeśli tak będzie, to wszyscy będą stawiać się na treningach w nieco lepszych nastrojach. Jeśli tak się stanie, będziemy trenować lepiej. Jeśli tak się stanie, z czasem będziemy lepiej grać i zdobywać

Innym czempionem strony nakładowej był trener brytyjskiej drużyny kolarskiej Dave Brailsford, który wsławił się skupieniem na małych rzeczach pomijanych przez inne drużyny. Przykłady? Lżejsze opony, wygodniejsze siedzenia, inna dieta, lepsze poduszki i materace, profilaktyka zdrowotna obliczona na to, żeby zawodnicy nie chorowali czy dokładniejsze metody konserwacji rowerów, co przekładało się na niższą awaryjność sprzętu.  Drużyna kolarska Brailsforda odnosiła największe sukcesy w historii brytyjskiego kolarstwa, a w ciągu dekady
zarządu Walsha nad San Francisco 49ers drużyna zdobyła najwięcej punktów w całej lidze.

Zauważyliście, że prawie wszyscy mają postawione cele, ale bardzo często zarządzający nie mówią im, co dokładnie powinni poprawić, by je zrealizować? No właśnie. Tak wygląda brak skupienia na stronie nakładowej. Kluczowa sprawa w tym punkcie: szczegóły mają wielkie znaczenie. więcej punktów. Jeśli tak się stanie – będziemy wygrywać więcej meczy i w końcu zwiększymy swoje szanse na wygranie całego sezonu.

22. Zarządzanie przez cele

Odwrotnością (i często bardzo dobrym uzupełnieniem) koncentracji na stronie nakładowej jest zarządzanie przez cele, które jest szczególnie skuteczne w przypadku menedżerów. W przypadku indywidualnej osoby narzucanie wąskich celów czyni sprawę prostą. W przypadku menedżerów nie jest już tak łatwo, bo mają oni wpływ nie tylko na rezultaty swojego zespołu, ale również na rezultaty zespołów przylegających. W polskich organizacjach druga część tego zdania jest przyjmowana ze zdziwieniem. W polskiej szkole zarządzania nie mieści się reprymenda dla dyrektora sprzedaży, który swoim zachowaniem torpeduje wysiłki, np. zespołu produktowego czy marketingowego – a bardzo szkoda. W przypadku zarządu cele i odpowiedzialność są ponownie bardzo proste – bo odpowiedzialność zarządu jest absolutna.

23. Triaż

Triaż (od francuskiego triage) to absolutnie podstawowa umiejętność menedżerów szczególnie w szybko rosnących organizacjach. Posługując się metaforą lekarską: gdy mamy mało zasobów a na SOR czy do szpitala polowego przywożą nam ciągle nowych rannych, musimy decydować, kim zajmiemy się najpierw. Jeśli będziemy zajmować się przypadkami beznadziejnymi – nie pomożemy nikomu innemu, a prawdopodobieństwo tego, że uratujemy komuś życie, jest niewielkie. Jeśli będziemy się zajmować przypadkami lekkimi – ograniczymy cierpienie lekko rannych, ale nie uratujemy nikomu życia. Jeśli nie zajmiemy się rzeczami, które dziś są błahe, ale nie zaopiekowane mogą spowodować śmiertelne zagrożenie za jakiś czas, też popełnimy błąd.

Bycie dobrym menedżerem polega na umiejętności identyfikowaniu miejsc, gdzie da się zrobić różnicę, a następnie alokowaniu czasu, pieniędzy i uwagi właśnie tam.

24. Ustalanie dat granicznych dla nowych linii biznesowych

To technika, którą wyniosłem jeszcze z bankowości. Zaczynając jakiś projekt, który ma spore ryzyko niepowodzenia, zawsze zakładajmy datę graniczną, w ramach której powinniśmy zrealizować cel podstawowy. Jeśli nie zrealizujemy tego celu w danej dacie – powinniśmy wstać od stołu i zaorać projekt. Ustalenie daty granicznej powoduje, że nie marnujemy życia na rzeczy, które „kiedyś przecież wyjdą” i nie łudzimy się, by „spróbować jeszcze trochę”. Przykłady zastosowania to na przykład:

• Osiągnięcie progu rentowności w 12 miesięcy.
• Pozyskanie pierwszego klienta w 3 miesiące.
• Osiągnięcie dodatniego przepływu gotówki (cashflow positive) w 18 miesięcy.

25. Delegowanie obszarów zamiast delegowania zadań

Często spotykam się z menedżerami, którzy dopiero uczą się delegowania i są zdziwieni, że nie osiągają oszczędności czasowych, których oczekiwali. Na ogół wynika to z faktu, że delegują zbyt małe rzeczy i traktują współpracowników jak „Ej Ty! Zrób to!”. W efekcie cały czas, który mieli zaoszczędzić, zjada im wydawanie poleceń. Zdarza się nawet, że delegują rzeczy tak małe, że wydanie polecenia zajmuje dłużej niż jego realizacja. Zamiast tego lepiej określić stan pożądany, metryki, po których poznamy, że się w nim znaleźliśmy i delegować cały obszar odpowiedzialności na osobę, która go przejmuje.

26. Zatrudniaj nieodkryte i nieoczywiste talenty

To, że na rynku jest wiele nieodkrytego talentu, stanowi tajemnicę wzrostu wielu firm. Niestety, zarządzających, którzy potrafią ten talent odkryć, jest prawdopodobnie jeszcze mniej. Konkurowanie o oczywisty i odkryty talent to dla większości firm droga donikąd – jeśli ktoś jest w oczywisty sposób fenomenalny, prawdopodobnie Twoja firma nie jest równie fenomenalna, jak Google, Apple czy Amazon, żeby zatrudnić tę osobę i zaoferować jej tak genialną propozycję wartości.

Jak więc odkrywać talenty, których rynek nie widzi? Są dwa sposoby.

Po pierwsze zidentyfikuj uprzedzenia, które inni zarządzający wyznają i przestań je wyznawać. Jakie uprzedzenia mogą wyznawać zarządzający?

• „Kobiety nie nadają się do branży przemysłowej”.
• „Zatrudniamy tylko białych, heteroseksualnych mężczyzn”.
• „Dobry handlowiec musi być agresywny / być byłym sportowcem”.
• „Nie zatrudniamy tu niepełnosprawnych”.
• „Dobrzy programiści skończyli politechniki”.

Kluczowa sprawa: jeśli chodzi o uprzedzenia wobec talentów na stanowiskach wchodzących w interakcje z klientami, upewnij się, że Twoi klienci nie podzielają tych uprzedzeń – jeśli Twoi klienci nie chcą, np. wchodzić w interakcję z dwudziestolatkami na pozycjach sprzedażowych, zatrudniaj starszych handlowców.

Po drugie, zidentyfikuj wskazówki sugerujące, że ktoś, kto nie pracuje na stanowisku, na które rekrutujesz i tak do niego pasuje i szukaj rokujących ludzi. Dwa przykłady z mojego życia:

1. Gdy byłem dyrektorem sprzedaży, zdecydowana większość ludzi, ktorych zatrudniałem, nie pracowała wcześniej w roli handlowca. Było tam jednak mnóstwo ekstrawertyków, którzy szybko budują relacje, mają niski tembr głosu, których poprzednie doświadczenia zawodowe i pozazawodowe udowodniły ponad wszelką wątpliwość, że są zorganizowani, wytrwali i odporni na stres.
2. W Casbeg nikt z ludzi doradzających klientom nie miał wcześniejszego doświadczenia doradczego. Zatrudniliśmy i zatrudniamy wyłącznie praktyków z wieloletnim doświadczeniem w sprawach, w których mieliby wspierać naszych klientów. Przyjemnym efektem ubocznym jest kultura organizacyjna, która dzięki takiemu kluczowi zatrudnień ma zdrowy sceptycyzm wobec coachów, doradców i mentorów. Z przykrością zawiadamiamy, że Michael Jordan nie był dobrym koszykarzem dlatego, że miał dobry proces.

27. Jak ciąć?

Cięcia należy rozpatrywać przez pryzmat dwóch aspektów: „Kiedy?” oraz „Jak?”

Kiedy?

Osobiście jestem zwolennikiem traktowania firmy jak drzewka bonsai (tam, gdzie się da). Żeby organizm ładnie rósł, potrzebne są cięci – ale dokonujemy ich małymi nożyczkami, subtelnie i rzadko.

Do działań zgodnych z duchem „bonsai” zaliczają się:

• okresowe przeglądy kosztów,
• negocjacje z dostawcami,
• nieprzedłużanie okresów próbnych, a także plany naprawcze i/lub zwolnienia ludzi, którzy przestali dostarczać wartość dla firmy.

Dzięki takiemu działaniu firma wzrasta równomiernie, a zarządzający oczyszczają ją ze wszelkich zapobiegających rozwojowi elementów, jak zbędne koszty czy ludzie, którzy nie dostarczają wartości dla organizacji. Problem z tym podejściem polega na tym, że „łatwo powiedzieć a trudniej zrobić”. Psycho-
logicznie to podejście jest bardzo trudne. Zdecydowana większość menedżerów, z którymi miałem okazję pracować (i, wstyd się przyznać, ja sam) podejmu- je decyzje o nawet subtelnych cięciach za późno. Przez to albo musimy używać większych nożyczek, albo stracić na subtelności i podejmować bardziej drastyczne decyzje.

Wymuszając podejście bonsai na swoich podwładnych, Jack Welch wprowadził w czasach, gdy był CEO General Electric, zasadę głoszącą, że każdy menedżer musi co roku redukować 10% swojego zespołu, by pozbyć się najsłabszych ludzi. Osobiście nie uważam tego za właściwe, choć potrafię sobie wyobrazić organizację zaludnioną młodymi menedżerami, w której sięgnąłbym po tego typu środek.

Niestety, podejście bonsai nie zawsze wystarcza, choć, jeśli robimy dobrą robotę, rzadziej będziemy musieli zmieniać nożyczki na maczetę.

Osobiście w trakcie ośmiu lat pracy menedżerskiej ciąłem kosz- ty maczetą tylko dwa razy. Zarówno z własnego doświadczenia, jak i z pracy z klientami wiem, że najczęściej po maczetę sięgamy wtedy, gdy:

1. Nastąpił jakiś zewnętrzny szok (lockdown w 2020 albo pęknięcie bańki internetowej są tu dobrym przykładem).
2. Zasnęliśmy za kierownicą tak długo, że nasze drzewko bonsai zaczęło rosnąć krzywo (koszty wzrosły do poziomu, w którym zagraża to realizacji celów i/lub istnieniu firmy) i grozi zawaleniem.
3. Gdy następuje jakiś wewnętrzny szok (np. klient, który reprezentuje 40% naszego comiesięcznego przychodu, przestał płacić i zalega nam mnóstwo forsy).

Jak?

Jeśli jesteśmy w trybie „bonsai”, to pytanie nie ma większego znaczenia. Jeśli jesteśmy w trybie „maczety”, to jest krytyczne pytanie. Na ogół, gdy doszliśmy do miejsca, w którym musimy ciąć maczetą, powinniśmy ciąć głęboko i podjąć decyzję o cięciach tak szybko, jak tylko zrozumieliśmy, że jesteśmy daleko od trybu „bonsai”. To bardzo nieintuicyjne i wiąże się z wieloma emocjami. Powody są dwa:

1. Każdy miesiąc ze zwiększoną ponad miarę strukturą kosztów powoduje, że zarabiamy mniej niż powinniśmy lub, co gorsza, nie zarabiamy wcale i palimy cenną gotówkę. Zwykle im większe są nasze kłopoty, tym szybciej powinniśmy działać.
2. Głębokość cięć jest zależna od skali problemów oraz niepewności co do przyszłości. Będąc w tej sytuacji zawsze przygotowywałem wraz z zespołem i/lub klientem dwa scenariusze. W pierwszym mijaliśmy się o włos z bankructwem (ale jednak mijaliśmy się). W drugim było kiepsko, ale nie aż tak dramatycznie. Dopiero do tych scenariuszy dopasowywałem strukturę kosztów, z której wynikały rozmiary cięć. Czasami to oznacza redukcję zatrudnienia bez ingerencji w rdzeń działalności firmy. Innym razem może to oznaczać zamknięcie lub zredukowanie części linii biznesowych lub działów w firmie.

Przeprowadzenie cięć szybko i głęboko powoduje, poza szybką i na ogół znaczną poprawą struktury kosztów, trzy efekty uboczne:

1. W 8 przypadkach na 10 po przejęciu obowiązków po zwolnionych osobach okazuje się, że wykonywały swoje obowiązki gorzej niż myśleliśmy – gdybyśmy wiedzieli o tym, że tak jest, podjęcie tej decyzji  przyszłoby nam łatwiej i podjęlibyśmy ją wcześniej. W efekcie mamy jasno zdefiniowane obszary do poprawy w naszej działalności.
2. Ludzie, którzy wykonują swoje obowiązki w firmie, wykonują je jeszcze lepiej. Część robi to z potrzeby ratowania sytuacji (wszystkie ręce na pokład!) a część dlatego, że nie musi już pomagać i wspierać ludzi, których właśnie zwolniliśmy, więc jest bardziej skupiona na klientach, produkcie, swoim zakresie obowiązków.
3. Ludzie, którzy nie zostali zwolnieni, odczuwają ulgę zarówno z powodu tego, że to nie oni zostali zwolnieni, jak i z tego, że przy tak głębokich cięciach zwykle zagrożenie kolejnymi redukcjami jest istotnie ograniczone.

Znakomicie różnicę pomiędzy tymi, którzy tną raz, wcześnie i głęboko, a tymi, którzy tną płytko, późno i po kawałku, pokazuje poniższy wykres autorstwa Sequoia Capital:

28. Piszesz czy redagujesz?

Jedną z najlepszych metafor pracy menedżera jest „redagowanie”.

Praca zarówno redaktora, jak i menedżera na ogół polega na tym, że upraszczamy i wyjaśniamy, bardzo często poprzez eliminację zbędnych słów, zdań, akapitów, inicjatyw, pracowników, linii
biznesowych, pozycji kosztowych.

Zarówno praca redaktora, jak i menedżera, polega również na zadawaniu trafnych pytań. Osobiście bardzo często pracuję za pomocą metody sokratejskiej, w ramach której zadaję moim współpracownikom pytania, by zmusić ich do myślenia na temat jakiegoś problemu i wypracowania rozwiązania samemu, bez uczenia
ich bezradności i liczenia na mnie. Wreszcie, zarówno praca redaktora, jak i menedżera, polega na właściwej alokacji czasu, uwagi i pieniędzy. Czasami narzucamy podwładnym inicjatywy, na ogół jednak to oni przychodzą do nas z sugestią uruchomienia jakiegoś projektu czy skupienia większej ilości zasobów na czymś, co już działa.

W obu przypadkach łatwo poznać czy ktoś robi dobrą robotę jako menedżer/redaktor po tym, czy używa z czasem coraz mniej czerwonego atramentu do wykreślania i poprawiania. Jeśli
używasz coraz więcej lub tyle samo – Twoi ludzie ewidentnie nie usamodzielniają się w pracy, którą wykonują. Jeśli używasz z miesiąca na miesiąc lub kwartału na kwartał coraz mniej – oznacza to, że Twój zespół zyskuje na autonomii.

Innym sposobem na ocenę tego, czy robimy dobrą robotę, jest to, ile piszemy/robimy sami. Lwia część roboty nie powinna być wykonywana przez menedżerów tak samo, jak redaktorzy nie piszą większości treści w gazetach. Nie jest problemem, jeśli redaktor czasami coś napisze. Jeśli jednak ciągle musisz robić wiele rzeczy lub jedną rzecz zamiast swojego zespołu – nie robisz dobrej roboty jako menedżer.

Na początku to normalna sytuacja. Z czasem jednak nasz zestaw obowiązków, które przypominają pisanie, a nie redagowanie, powinien się kurczyć – po tym, że tak się dzieje, można rozpoznać kogoś, kto robi dobrą menedżerską robotę.

29. Podkręć tempo

Ilekroć ktoś chce wrócić do Ciebie za tydzień – zapytaj „A czemu nie jutro?”. Ilekroć ktoś chce ustalić jakiś kamień milowy na „za 6 miesięcy”, zapytaj „A dlaczego nie za dwa?”. Nie zawsze się uda, patrz słynne powiedzenie developerów: „9 matek nie urodzi dziecka w miesiąc”. Nie zawsze warto: przyspieszenie zdecydowanej większości rzeczy dziejących się w organizacjach nie zrobi żadnej różnicy. Ale czasami warto i czasami się da. Więc warto próbować.

Kilka słów na zakończenie

Jeśli nadal czytasz, to znaczy, że zdołałem Cię zaciekawić na tyle, żeby wytrzymać ponad 40 000 znaków o zarządzaniu – mam nadzieję, że teraz przystąpisz do implementowania ich w swojej menedżerskiej codzienności. Im szybciej zaczniesz tym lepiej – najlepsze praktyki działają tylko po ich wdrożeniu. Zanim się pożegnamy, wyślij ten e-book do tego współpracownika, któremu chcesz pomóc stać się lepszym menedżerem lub do kogoś za kogo trzymasz kciuki. Ja trzymam kciuki za Ciebie.

Powodzenia.

Bartosz Majewski
Współzałożyciel Casbeg