fbpx

[EBOOK] Skuteczna rekrutacja handlowca w firmach B2B

Jeśli jesteś menedżerem, CEO lub właścicielem w firmie B2B i poszukujesz handlowca, aby szybciej rozwijać Twój biznes, poniższa publikacja jest dla Ciebie. Dzięki niej dowiesz się m.in. kiedy jest najlepszy moment na zatrudnienie handlowca, jakie pytania zadawać w trakcie rozmowy kwalifikacyjnej, aby mieć pewność, że to właściwa osoba oraz jak wynagradzać nowego sprzedawcę.

Ebook „Skuteczna rekrutacja handlowca w firmach B2B” to kompletny przewodnik po procesie rekrutacyjnym:

  • 75 stron Know-how
  • 4 Case Study
  • Wypowiedzi 12 CEO
  • Kiedy zatrudnić handlowca
  • Rekrutacja krok po kroku
  • Weryfikacji kandydatów
  • Model wynagrodzeń
  • Błędy w onboarding
  • Trudny temat zwalniania

Przeczytaj fragment e-booka: „Skuteczna rekrutacja handlowca w firmach B2B”

 

Kiedy jest dobry moment na zatrudnienie handlowca? Wypowiedzi 12 CEOs

Autor: Mateusz Widera

Część z naszych klientów przez długi czas funkcjonowania firmy nie zatrudniał handlowców, a jedyną
osobą w firmie, która sprzedawała był CEO. Prędzej czy później, w trakcie współpracy z Casbeg, pojawia się temat rekrutacji nowego (często pierwszego w historii firmy) handlowca. To naturalne. W B2B każdy przedsiębiorca, który się rozwija, dochodzi w końcu do tego momentu. Wielu klientów zadaje nam pytania: czy to jest już dobry moment na zatrudnienie handlowca? A może powinienem jeszcze poczekać?

Spytaliśmy 12 Prezesów firm B2B o to, jak u nich wyglądało zatrudnienie pierwszego handlowca, w którym momencie istnienia firmy to się wydarzyło i czy z perspektywy czasu uważają to za zbyt wczesne zatrudnienie, za późne lub w sam raz. Przekonajcie się sami, jakie były ich odpowiedzi!

Czy to dobry moment na rekrutację?

Jeżeli zatrudnimy sprzedawcę, który nie będzie miał leadów, na których będzie mógł działać, to ciężko będzie ocenić jego pracę i trafność zatrudnienia.

Maciej Krasowski
BinarApps

Zatrudnienie pierwszego handlowca z prawdziwego zdarzenia ma miejsce dopiero teraz. Wcześniej dorzuciliśmy do ekipy parę osób, które częściowo wspomagały mnie w sprzedaży.

Czy w czas? Myślę, że akurat, bo już skala firmy potrzebuje dodatkowych osób, ja sam nie wyrabiam efektywnie. Mogliśmy się zdecydować na to wcześniej, to fakt. Robiliśmy parę prób, okazywały się błędami – dwa lata temu zatrudniliśmy człowieka, który miał działać w sprzedaży i marketingu, ale po roku rozeszliśmy się ze słabą listą sukcesów.

Maciej Zawadziński
Piwik Pro & Clearcode

Zarówno w Clearcode, jak i w Piwik PRO zdecydowanie za długo sam byłem swoim jedynym handlowcem. Jako software house sprzedajemy często bardzo skomplikowane usługi dla branży marketingowej i reklamowej. Jako platforma analityczna konkurujemy z rozwiązaniami od Google czy Adobe. Nasz proces sprzedażowy opierał się głównie na mojej znajomości rynku i umiejętności dobierania odpowiednich rozwiązań do problemów, z którymi przychodzili do nas klienci.

Miało to swoje plusy, bo mając bezpośredni kontakt z klientami i działami produktowymi, mogłem sprawniej zarządzać kierunkami rozwoju, ale na dłuższą metę, w szybko rosnących organizacjach, nie da się robić wszystkiego samemu. Musiałem szybko nauczyć się przekazywania wiedzy i delegowania obowiązków. Z perspektywy czasu wiem, że zarówno działy sprzedaży, jak i marketingu można było uruchomić znacznie wcześniej. Gdybym mógł cofnąć czas, najchętniej zrobiłbym to już pierwszego dnia. Miałem ten komfort, że obydwie firmy miały dużych, obiecujących klientów jeszcze na długo zanim zacząłem myśleć o zatrudnianiu handlowców, ale wiem, że nie każda firma ma tak luksusowy start.

Następnie zastanów się jaki handlowiec jest ci potrzebny i jaki format ma największe szanse realizacji założonych celów. Przygotuj plan, który wyznaczy kierunek rozwoju firmy, a przede wszystkim zdefiniuje ci, kogo najbardziej potrzebujesz do realizacji założonego celu.

Michał Sadowski
Brand24

Pierwszego handlowca zatrudniłem 2 miesiące po komercyjnym starcie produktu. Był to koniec 2011 roku.Timing był w sam raz. Miałem jako founder za pasem kilka tysięcy rozmów z klientami (w tym kilkaset spotkań na żywo). W portfolio mieliśmy tych klientów kilkudziesięciu. Mieliśmy więc nieźle przećwiczoną komunikację kluczowych wartości produktu. Mówiąc kolokwialnie rozumieliśmy już, dlaczego klienci kupują i co powiedzieć, i pokazać, żeby kupili. Kolejnym krokiem była oczywiście optymalizacja z równoczesnym skalowaniem.

Franciszek Bazyli Georgiew
Social Tigers

Z racji tego, że firmę rozpocząłem od działalności freelancera, pierwszym handlowcem byłem ja. Następnie przejęły to na rok kolejno dwie różne osoby – żadna z nich nie była typowym handlowcem, ze względu na nasz model sprzedaży. Bazujemy w 100% na spływających zapytaniach, które są efektem naszego content marketingu i generowania innych punktów styku z marką Social Tigers. Na budowanie działu sprzedaży per se zdecydowałem się teraz i pierwsza osoba o klasycznych kompetencjach sprzedażowych dołącza do nas 1 czerwca.

Moim zdaniem timing jest idealny. Mieliśmy swoje przejścia związane ze stabilnością firmy i dopiero teraz, po dziewięciu miesiącach niezachwianego, stabilnego wzrostu i wyklarowania się trzonu zespołu, jesteśmy gotowi na zwiększenie wolumenu sprzedaży i profesjonalizację tego obszaru firmy do poziomu, który mamy np. w marketingu czy client service.

Bartosz Majewski
Casbeg

Dobrych handlowców zatrudnialiśmy praktycznie od początku – w rolach konsultantów. Po 18 miesiącach funkcjonowania firmy nadal nie mamy handlowca, który zajmowałby się sprzedażą na pełen etat, choć 2 osoby w zespole dzielą czas między obowiązki handlowe i realizację projektów consultingowych.

Postanowiłem, że oddam działania handlowe w ich ręce po własnoręcznym sprzedaniu pierwszych 100 projektów, żeby dobrze zrozumieć naszych klientów i być w stanie sprawnie zarządzać sprzedażą później, na bazie zebranej wiedzy. Z perspektywy czasu zrobiłbym to kilkanaście tygodni wcześniej, ponieważ ostatnie 30 sprzedaży nie nauczyło mnie tak dużo jak pierwsze 70.

Jan Zając
Sotrender

Po pół roku od premiery wersji beta i od rozpoczęcia sprzedaży, w momencie gdy pozyskaliśmy inwestora, otworzyliśmy biuro (przez kilka miesięcy działaliśmy w pełni zdalnie) i rozpoczęliśmy rekrutację. Były to od razu 2 osoby jednocześnie na równorzędnych stanowiskach, w tym Hubert Tworkowski. Dla Huberta było to pierwsze doświadczenie w sprzedaży. Ani my, ani on nie byliśmy pewni tego ruchu, ale zaryzykowaliśmy i był to strzał w dziesiątkę. Hubert pracował u nas 6 lat, potem ze sprzedaży i obsługi klienta przeszedł do produktu, i był jedną z najważniejszych osób w całej historii firmy.

Był to dobry moment, bo mieliśmy już wtedy przyzwoity produkt, kilkunastu regularnych i zadowolonych klientów oraz jakąś tam początkową wiedzę o rynku, na którym działaliśmy. Na początku sprzedażą i obsługą zajmowałem się przede wszystkim ja, dzięki czemu mogłem zrozumieć o co w tym wszystkim chodzi. Z dzisiejszej perspektywy wciągnąłbym jednak przynajmniej 1 handlowca do zespołu wcześniej, bo czas jest jedynym zasobem, którego nie możesz odzyskać. Swoją drogą, dotyczy to wielu innych decyzji z samego początku firmy – gdybym mógł cofnąć się w czasie, działałbym szybciej i bardziej ryzykownie.

Robert Stolarczyk
PromoTraffic

Pierwszego handlowca w historii firmy zatrudniliśmy stosunkowo wcześnie, bo po ok. roku jej istnienia. Handlowca jednak w zupełnie innym układzie, z innym na niego pomysłem i w inny sposób zatrudniliśmy dopiero rok temu (w efekcie współpracy z Casbeg) i pracuje do dziś. Jeśli chodzi o zatrudnienie rok temu osoby z wizją na pre-sales, a potem sales, to był to dobry moment i decyzja. Teraz dojrzewamy do tego aby zatrudnić Head Of Sales w 2020.

Co do zatrudnienia pierwszego handlowca 6 lat temu to było to bardzo dawno, w innej rzeczywistości i nie jest to łatwe pytanie. Jednak tę współpracę można uznać za udaną, ponieważ z sukcesami trwała wiele lat, więc z perspektywy czasu uważam to za dobrą decyzję.

Michał Spinek
Ultracoat

W mojej ocenie odpowiedni moment na zatrudnienie handlowca zależy od kilku ważnych czynników. Przede wszystkim musimy znać odpowiedzi na pytania o specyfikę branży w jakiej działamy, dobrze znać nasz produkt i jego właściwości oraz oczywiście wiedzieć, w jaki sposób planujemy pozyskiwać klientów. W przypadku Ultracoat i wyspecjalizowanych produktach dla firm detailingowych wiedzieliśmy, że od początku położymy nacisk na bezpośredni kontakt z klientem, który spędza większość czasu przy samochodach, nie przy komputerze. Prezentacja produktu w praktyce daje zawsze najbardziej wymierne efekty i pozwala dokładnie przedstawić jego zalety. Wykonanie powyższych działań byłoby niemożliwe bez dobrego handlowca, dlatego nawiązałem z nim współpracę tuż po otwarciu firmy.

Marcin Deręgowski
(seryjny przedsiębiorca)*

Pierwszego handlowca zatrudniłem za namową bardziej doświadczonego wspólnika. Po kolejnym roku zdaliśmy sobie sprawę, że to nie jest handlowiec tylko osoba, w której zakresie obowiązków jest m.in. sprzedaż. Tak naprawdę, to po kilku latach dorobiliśmy się prawdziwych handlowców. Handlowców, których celem była sprzedaż, a nie generowanie leadów czy obsługa klienta. To zabawne, że jeszcze dzisiaj nazywa się handlowcami ludzi, którzy tak naprawdę na sprzedaż poświęcają parę godzin w tygodniu.

Było to zdecydowanie za późno, jakoś po 2 latach prowadzenia firmy. Praktycznie po pierwszym roku wiedziałem już co i w jaki sposób sprzedawać, co mówić klientom, jak rozwiewać ich wątpliwości jak wyceniać usługę. W praktyce mogłem ułożyć pełny proces sprzedażowy, ale tego nie zrobiłem. Moment, w którym firma może posiadać sensowny proces sprzedaży to dobry czas żeby pojawił się handlowiec. Uważam natomiast za błąd zatrudnianie handlowca bez uporządkowania sprzedaży – chyba, że ma kompetencje na poziomie managerskim i takie procesy wypracuje samodzielnie. Ale na taki, szczęśliwy, układ gwiazd bym nie stawiał.

*przytoczona historia dot. agencji marketingowej Artefakt, której Marcin był założycielem.

Michał Zawada
Fresh Office

Pierwszy handlowiec pojawił się we Fresh Office po 4 miesiącach działalności firmy. Analizując to teraz z perspektywy czasu mam ambiwalentne uczucia.

Dlaczego? Z jednej strony wydaje mi się, że to było za szybko ponieważ proces sprzedaży był kompletnie nie poukładany. Nie mieliśmy danych nt. tego: jak długi jest cykl sprzedaży, jakie korzyści najbardziej przemawiają do klientów oraz jakimi kanałami najefektywniej powinniśmy pozyskiwać leady itd.

Z drugiej strony, dzięki temu, że handlowiec (co ważne z dużym doświadczeniem) pojawił się tak szybko pozwoliło nam powyższe kwestie wypracować o wiele szybciej niż miałby to miejsce gdybym to ja jako CEO samodzielnie sprzedawał.

Piotr Nowosielski
Just Join IT

Kiedy zatrudniłem pierwszego salesa? W dniu numer 1, czyli w momencie, gdy zdecydowałem się rozwijać ten biznes. Mam na myśli samego siebie, ponieważ to ja musiałem nauczyć się sprzedawać ten produkt, abym później mógł wdrażać w produkt innych. W sytuacji, gdy produkt startuje bez jakiegokolwiek zaplecza finansowego, to CEO musi stać się salesem nr 1.

Salesa nr 2 zatrudniłem na miesiąc przed kluczową zmianą – czyli wprowadzeniem opłat i monetyzacją portalu Just Join IT – czyli zanim produkt w ogóle zaczął na siebie zarabiać (przez pierwszy rok pozostawał totalnie bezpłatny ze względu na specyfikę portali pracy i rozwiązań typu marketplace, które wymagają dostarczania efektów, aby skutecznie monetyzować biznes). Był to mój dobry kolega, który rozumiał sytuację i moment, w którym znajdował się nasz startup. Nie byłem w stanie zaoferować mu rynkowego wynagrodzenia na ten czas. Od tamtego momentu minęło około 1,5 roku, a on obecnie jest istotnym elementem całego projektu i zarabia kilka razy więcej.

Kamil Kopka
Wedding.pl

Z moich doświadczeń wynika, że pierwszym handlowcem przedsiębiorstwa powinien być founder. Założyciele czy Product Ownerzy mają skłonność do zbytniego zachwycania się własnym produktem, a ten najlepiej zwalidować, próbując go sprzedać. I chodzi mi nie tylko o feedback potencjalnych klientów (co jest fajne!), ale rzeczywiste domknięcie kilku deali.  Jeżeli to zagra, zależnie od wyporności założycieli, warto zdecydować na poszukiwania 'idealnego kandydata’, przy czym same poszukiwania, można zacząć nawet kilka miesięcy wcześniej. Jasne jest jednak dla mnie, że decyzja czy i kiedy zatrudnić powinna wynikać z P&L 🙂 Trzeba zdefiniować cele odnośnie customer acquisition, swoje budżety na to, spisać potrzeby biznesu na danym etapie i na ich podstawie wylistować wymagania odnośnie kandydata, po czym przygotować możliwie najlepszy proces rekrutacyjny. Wg mnie, jeżeli to wszystko mamy za sobą warto podjąć ryzyko, na końcu to zawsze big bet i best guess.

W mojej obecnej spółce Wedding.pl uważam, że to był bardzo dobry czas na zatrudnienie sales. Przeszliśmy wszystkie kroki wymienione przeze mnie w odpowiedzi na poprzednie pytanie, produkt był gotowy na testy sprzedażowe, a że produkt to proces, nie jestem zwolennikiem czekania na idealny, jak i na to, że sam się sprzeda. Od tamtego pierwszego handlowca, do dnia dzisiejszego team tylko rósł i w 2,5 roku urósł do 20 osobowego, przy ciągłym wzroście przychodów.

Z drugiej strony, dzięki temu, że handlowiec (co ważne, z dużym doświadczeniem) pojawił się tak szybko, pozwoliło nam powyższe kwestie wypracować o wiele szybciej niż miałby to miejsce gdybym to ja, jako CEO, samodzielnie sprzedawał.

Kiedy należy zatrudnić handlowca i jak go wynagrodzić?

Autor: Bartosz Majewski

Nie zatrudniasz jeszcze żadnego sprzedawcy i chcesz to zmienić. Pozwól, że ci pomogę. Każdy doświadczony przedsiębiorca musiał kiedyś przez to przejść – nawet najlepsi managerowie sprzedaży musieli gdzieś zacząć swoją karierę, dlatego jesteś w dobrym towarzystwie. Omówimy wszystkie podstawy, które pomogą ci zatrudnić pierwszy zespół sprzedaży (rzadko zdarza się sytuacja, w której jeden sprzedawca jest wystarczający).

Kiedy należy zatrudnić pierwszego handlowca?

Z kim chcemy, a z kim nie chcemy współpracować?

Zatrudniając kandydata np. z 5-letnim doświadczenia w sprzedaży linii produkcyjnych do fabryk, zakładamy się z rzeczywistością o to, że będziemy go w stanie przebranżowić. Jeśli nie jesteś pewien, że będziesz w stanie tego zrobić albo nie chcesz nawet próbować, to warto uwzględnić to, pisząc ogłoszenie i przeglądając zgłoszenia.

Najlepszy moment jest wtedy, gdy:
• Osobiście udało ci się doprowadzić do zawarcia 10 umów, bez pośredników
• Masz ułożony podstawowy proces sprzedaży (jeśli szukasz sprzedawcy i kogoś, kto poradzi sobie z ułożeniem procesu sprzedaży, pamiętaj, że to zazwyczaj są dwie różne osoby)
• Masz wdrożonego CRMa, który zawiera przynajmniej podstawowe dane pozwalające na obserwację konwersji pomiędzy etapami sprzedaży, średnią wielkość zlecenia i długość cyklu sprzedaży w oparciu o wspomniane wcześniej 10 transakcji
• Ponadto, musisz mieć przynajmniej 10-20 leadów miesięcznie, z możliwością zwiększenia tej liczby tak, żeby twoi sprzedawcy nie musieli generować ani jednego leada we własnym zakresie.

Bez tych informacji nie masz możliwości wykonania wyliczeń, które będą niezbędne do podjęcia dalszych decyzji. Jeśli nie udało ci się nic sprzedać bezpośrednio, jest zbyt wcześnie na zatrudnianie sprzedawcy, bo nie wiesz, czy w ogóle uda ci się coś sprzedać osobom, które jeszcze cię nie poznały.

Jeśli nie wiesz tych rzeczy, istnieje duże prawdopodobieństwo, że nowy handlowiec zostanie postawiony w sytuacji, w której osiągnięcie sukcesu sprzedażowego będzie niemożliwe.

Jaki model wynagrodzenia najlepiej wybrać?

Istnieją dwa sposoby wynagradzania handlowców. Pierwszy dotyczy doświadczonych sprzedawców, którzy mają na utrzymaniu rodziny, spłacają kredyty i pracują w firmach, gdzie cykl sprzedaży jest długi (9+ miesięcy), co jest typowe np. dla firm świadczących usługi korporacyjne. Taki model wymaga wypłacania wysokiej podstawy. Dla przykładu, powinna ona wynosić 75% wynagrodzenia, przy założeniu, że pracownik osiąga założone cele + prowizje (pozostałe 25% całkowitego wynagrodzenia, tzw. OTE – z ang.: „on-target earnings”).

Jeśli ktoś ma dzieci i kredyt hipoteczny i musi czekać rok na podpisanie pierwszej umowy z klientem nie będzie się trzymał pracy za minimalne wynagrodzenie. Przynajmniej nie jeśli ma trochę oleju w głowie (a przecież chcesz pracować z mądrymi ludźmi). Istnieją różne czynniki ryzyka, które są poza ich kontrolą i nikt nie postawi swojego życia na szali (co jeśli firma zbankrutuje? Co jeśli szef jest wariatem? Co jeśli zmieni się struktura wynagrodzenia?).

Drugi model uwzględnia współpracę z mniej doświadczonymi sprzedawcami, którzy nie mają tylu zobowiązań, mają za to wyższą tolerancję ryzyka. Dotyczy to również firm, gdzie cykl sprzedaży jest krótszy. Takie osoby mogą otrzymywać skromniejsze wynagrodzenie podstawowe (znam przypadki, gdzie podstawa sięga 20% OTE), które pozwoli im opłacić podstawowe rachunki, ale dodatkiem jest prowizja w znacznej wysokości (nawet 80% OTE), co pozwoli najlepszemu sprzedawcy zarabiać nawet więcej niż tym doświadczonym, na wysokich podstawach.

Ponieważ nie masz doświadczenia w rekrutowaniu i zarządzaniu sprzedawcami, warto się skupić na opcji z niższą podstawą, na początek. Nie wiesz co robisz, więc ogranicz koszt nieuniknionych pomyłek. Upewnij się, że twój nowy sprzedawca ma rok-dwa doświadczenia i może się pochwalić wcześniejszymi wynikami, bo powinno ci zależeć na ludziach, którzy znają podstawy swojego zawodu.

Kiedy wypłacać prowizję?

Są trzy momenty, w których można wynagrodzić sprzedawcę za jego pracę: podpisanie umowy, wystawienie faktury i chwila, w której płatność wpływa na rachunek firmy. Handlowiec powinien otrzymać wynagrodzenie tak szybko jak to jest możliwe, zwłaszcza junior, który nie ma na koncie większych oszczędności. Jeśli operujesz w branży, gdzie znaczna ilość należności podlega windykacji, albo kiedy eksportujesz do krajów, gdzie windykacja jest utrudniona, warto rozważyć wypłatę prowizji w dziale sprzedaży w momencie wpływu płatności na konto.

Ponadto, istnieje duże ryzyko związane z usługami sprzedawanymi w modelu subskrypcyjnym – jeśli przeciętny klient korzysta z usługi przez 36 miesięcy to wcale nie znaczy, że musisz wypłacać prowizję co miesiąc przez cały okres współpracy. Budujesz zespół sprzedażowy a nie biuro generowania przychodu pasywnego.

Jaka powinna być wysokość prowizji?

Nie mogę podać dokładnej liczby, ponieważ nie znam twojej firmy. Gdybyśmy podjęli bliższą współpracę mógłbym doradzić biorąc pod uwagę odpowiedni kontekst – ale ten problem możemy łatwo rozwiązać. To co mogę powiedzieć tu i teraz, to że każdy rynek i branża różni się od siebie. Weryfikacja wynagrodzeń podawanych w ogłoszeniach, Glassdoor, rozmowy z headhunterami i kandydatami to dobre punkty odniesienia na początek.

Jak szybko zwalniać ludzi, kiedy nie realizują planów sprzedażowych?

Kilka dni temu jeden z moich znajomych zrobił na mnie spore wrażenie, kiedy zwolnił handlowca po 4 dniach pracy. To była dobra decyzja – gdybym powiedział, że nie było między nimi chemii, to by było olbrzymie niedopowiedzenie. Nie przywiązywał się do swojej pierwotnej decyzji i kiedy tylko zdał sobie sprawę, że wybrał źle, natychmiast dokonał korekty. Poza zwalnianiem typowych dupków, formalnie warto weryfikować pracę sprzedawców po dwóch pełnych cyklach sprzedaży. Jeśli przeciętny cykl w twojej firmie trwa 30 dni i zapewniasz sprzedawcy wystarczającą liczbę leadów i wsparcia, powinien dowozić wyniki po 60 dniach. Sprzedawcy nie muszą od razu być „dochodowi”. Nie muszą jeszcze „wymiatać”, ale muszą sobie radzić. Wyniki należy monitorować w ujęciu cotygodniowym.

Czy pierwsza osoba w zespole powinna otrzymać opcje na udziały?

W niektórych przypadkach (startupy) możesz rozważyć przyznanie opcji osobie, która buduje dział sprzedaży (nie zapominaj o vestingu – czyli planie nabycia udziałów rozłożonym w czasie). W niektórych przypadkach osoby, które polują na prowizje nie są najlepszym wyborem dla startupów, którym zawsze brakuje gotówki.
Chcesz człowieka, który będzie zdolny odrzucić klienta (mimo możliwości ugrania dużej prowizji) bo nie będzie odpowiedni. Vesting opcji na akcje może spowodować, że taka osoba zacznie myśleć bardziej długofalowo.

Zatrudnianie myśliwych i farmerów

Ponieważ na początku zatrudniasz człowieka po to, żeby wzmocnić się tam, gdzie czujesz się mniej pewnie, warto się zastanowić, czy szukasz farmera czy myśliwego – a to zależy to tego kim jesteś. Myśliwi pozyskują klientów robiąc co mogą, żeby doprowadzić do pierwszej transakcji. Farmerzy budują istniejące relacje, żeby przynosić klientowi coraz więcej wartości (upselling, cross selling, odnowienia, polecenia) i zarabiać na nich więcej, w miarę upływu czasu.

Przykład: ja jestem z natury i z zawodu myśliwym, dlatego w Casbeg zatrudniamy ludzi do zespołu customer success, bo wiem, że sam potrafię zapolować, a pomocy potrzebuję z utrzymaniem i rozwojem relacji z klientami. Możesz działać tak jak ja, albo odwrotnie. Tak czy inaczej, możesz tak ustawić grę, żeby wykorzystać własne mocne strony.

Czy potrzebuję sprzedawców? A może wystarczy mi asystent?

A może to wcale nie jest najlepszy moment na zatrudnienie handlowca?

Może wystarczy ci, że firma będzie rosła powoli, oszczędzisz trochę gotówki, zbudujesz proces generowania leadów i za trzy miesiące podejmiesz decyzję? Jeśli tak rzeczywiście jest, zastanów się nad zatrudnieniem kogoś, kto zdejmie z ciebie część obowiązków (nie tylko tych związanych ze sprzedażą), to pozwoli ci poświęcić więcej czasu na rozmowy z klientami. Takie wsparcie (zwłaszcza w niepełnym wymiarze) to ułamek kosztu sprzedawcy. Kiedy już uzyskasz zwrot z inwestycji w godziny zaoszczędzone dzięki pomocy asystenta, możesz pomyśleć nad zatrudnieniem customer success managera, który przejmie obowiązki związane z utrzymywanie
relacji z istniejącymi klientami, a ty znów zyskasz czas na polowanie.

W następnej kolejności zatrudnisz handlowca, który zapoluje razem z tobą, dzięki czemu skupisz się tylko na dużych klientach. W ten sposób stopniowo zwiększasz efekty każdej godziny, którą poświęcasz na działania sprzedażowe.

Case Study Scanway

Pierwszy handlowiec w branży kosmicznej

Scanway to firma specjalizująca się w pomiarach 3D, systemach wizyjnych, przetwarzaniu obrazów i obserwacjach zdalnych. Przekuwa technologie kosmiczne na użyteczne i przynoszące zysk rozwiązania w ziemskich, przemysłowych zastosowaniach.

Wyzwanie

Firma Scanway przyszła do nas z potrzebą zatrudnienia Dyrektora Sprzedaży. Miał to być pierwszy handlowiec w firmie, ponieważ to do tej pory jedynymi osobami, zajmującymi się sprzedażą byli współzałożyciele. Ze względu na specyfikę branży kosmicznej i jej początkujący poziom w Polsce, pojawiło się ryzyko, że nie znajdziemy odpowiedniego kandydata na takie stanowisko. Po wspólnym przeanalizowaniu sytuacji zdecydowaliśmy się na zatrudnienie osoby, która zamiast profilu Dyrektora Sprzedaży będzie miała więcej wspólnego z Inżynierem Sprzedaży.

Rozwiązanie

Na początku przeanalizowaliśmy potrzeby Scanway oraz zdiagnozowaliśmy jakich kompetencji sprzedażowych brakuje w firmie. Stworzyliśmy profil idealnego kandydata oraz ogłoszenie rekrutacyjne, które następnie dystrybuowaliśmy w kilku kanałach m.in. na portalach rekrutacyjnych oraz w networku klienta oraz konsultantów Casbeg.

Po przeprowadzeniu przez Casbeg rozmów rekrutacyjnych drugiej tury, zdecydowaliśmy się na zatrudnienie kandydata, który pracował wcześniej w firmie kooperującej ze Scanway. Głównym atutem była znajomość branży oraz rozbudowana sieć kontaktów. Cały proces rekrutacyjny trwał nieco ponad 2 miesiące.

Rezultat

Dzięki pracy w branży przemysłowej i rozbudowanej sieci kontaktów nowo zatrudniony handlowiec już w pierwszych miesiącach pracy w Scanway wygenerował dużą liczbę nowych leadów, co skutecznie zapełnia lejek sprzedażowy, a następnie doprowadziło do zwiększenia sprzedaży.

Onboarding

Pierwszy handlowiec w firmie jest bardzo ważny, ponieważ jego praktyki będą później afektować na pracę kolejnych handlowców. Po zatrudnieniu pomogliśmy klientowi również w jego onboardingu. Na proces wdrożenia złożyło się przygotowanie miesięcznego planu działania, a w nim m.in. doradztwo w korzystaniu z narzędzi sprzedażowych oraz w optymalizacji procesu sprzedaży. Obecnie zatrudniony handlowiec jest całkowicie samodzielnym pracownikiem.

Testimonial Scanway

Wsparcie Casbeg było cenne, głównie dlatego, że jako Co-founderzy mamy umiejętności i kompetencje techniczne, a nie sprzedażowe. W trakcie procesu rekrutacyjnego dostaliśmy precyzyjny feedback nt. każdego kandydata i mieliśmy pewność, że kompetencje osoby, którą zdecydujemy się zatrudnić, będą odpowiednio zweryfikowane.

Jędrzej Kowalewski, CEO; Maksymilian Sidorowicz, Co-founder

Jak zatrudnić handlowca, nie mając kompetencji sprzedażowych

Autor: Krystian Samek

Zatrudnienie handlowca w firmie, jeśli nie posiadasz kompetencji sprzedażowych, może okazać się nie lada wyzwaniem. Może to być kłopot tym bardziej, jeśli jest twoja pierwsza rekrutacja, jaką przeprowadzasz na to stanowisko. Niezależnie od tego, czy szukasz osoby z doświadczeniem, czy „młodego wilka” powinieneś zwrócić uwagę na rzeczy, które wpisują się w kulturę organizacyjną firmy. Istnieje szereg cech wyróżniających
dobrego handlowca, które łatwo możesz ocenić nawet wtedy, kiedy sam nie zajmujesz się sprzedażą.

Umiejętności miękkie

Kandydatów można szukać na wiele sposobów. Powinieneś wypróbować jak najwięcej z nich, aby być pewnym, że twój idealny kandydat nie przegapi Twojego ogłoszenia. Żaden sposób nie jest jednak skuteczniejszy i bardziej efektywny kosztowo niż rekomendacja kandydata pozyskana od znajomych.

Popytaj swoich współpracowników o znajomych o zbliżonym profilu zawodowym lub napisz na Linkedin, kogo szukasz i poproś o udostępnienia. Z pewnością otrzymasz kilka kontaktów, którymi warto się zainteresować. Bazując na naszym doświadczeniu w zespole, mogę powiedzieć, że kandydaci pochodzący z poleceń są częściej zapraszani na rozmowy niż osoby aplikujące przez popularne tablice ogłoszeń.

W trakcie rozmowy pytaj o wartości, którymi dana osoba kieruje się w życiu i pracy. Odpowiedzi kandydata warto zgłębiać, czyli dopytywać, żeby poznać szczegóły. Możesz zrobić to, pytając kandydata o to, co skłoniło go do zmiany pracy.

Nastawienie – podejście do pracy, powierzonych zadań i współpracowników

Pytania, jakie warto zadać w tym punkcie to:
– Z jakimi osobami dobrze ci się pracuje?
– Co cenisz we współpracy ze swoimi przełożonymi?
– Kiedy możesz ocenić, że twój dzień był produktywny w biurze?
– Jeśli miałbyś w pracy dzień bez spotkań, zobowiązań wobec klientów czy współpracowników, co byś robił?

Poziom energii – czyli „chcieć to móc”

Sprzedawca musi posiadać poziom energii, który pozwala pracować „na odpowiednich obrotach”. Handlowiec stoi frontem do klienta i jego firmy, nie może być „powolny”. Jeśli będzie postrzegany jako „flegmatyczny”, klient w taki sam sposób będzie patrzył na firmę, którą ten reprezentuje. To nie jest nic złego, jeśli tego właśnie oczekują po was klienci – ale w większości przypadków tak nie jest. Jednym z wyróżników, które warto wziąć pod uwagę tutaj to czy kandydat uprawia jakiś sport regularnie.

Radzenie sobie z odmową – kiedy klient mówi „NIE”

Zwróć uwagę szczególnie na to, jak handlowiec radzi sobie z odrzuceniem. Nikt nie lubi tego uczucia, dla handlowca jest to natomiast chleb powszedni. Sposób, w jaki ta osoba będzie sobie radziła z odrzuceniem, jest bardzo istotny dla odnoszenia sukcesów w sprzedaży.

Pytania na tym etapie, które mogą pomóc to:
– Co robisz, gdy tracisz kontakt z klientem – nie odpowiada na maile i telefony?
– Jak reagujesz, gdy klient odrzuca twoją ofertę?

Zadawaj przeciwstawne pytania, np. o to z kim kandydatowi pracuje się dobrze, a z kim źle. Odpowiedzi pozwolą lepiej go poznać. Odpowiedzi te warto też konfrontować z pytaniami o wartości kandydata – na ile odpowiedzi były spójne?

Komunikacja i praca zespołowa – to nie tylko atmosfera w pracy

Rola sprzedawcy nie sprowadza się jedynie do pracy na swoim „podwórku”. Wśród najważniejszych obszarów, które dotykają sprzedaży, są marketing oraz obsługa klienta. Dobry handlowiec powinien potrafić pracować w grupie w taki sposób, by zapewnić klientowi jak najlepsze doświadczenie z firmą. Osoba powinna zarówno potrafić przyjmować feedback od zespołu, co przełoży się na poprawę swoich mocnych stron, jak i ten feedback dawać innym, by pomóc w podnoszeniu ich umiejętności.

Pytania, które mogą się przydać na tym etapie to:
– Co cenisz w swoich współpracownikach?
– W jaki sposób dotychczas wyglądała twoja współpraca z innymi działami w firmie?

W trakcie rozmowy warto dokładnie dopytywać o to, jak wyglądał dzień pracy kandydata – pozwoli to doprecyzować, czym konkretnie zajmował się u poprzedniego pracodawcy.

Chęć do nauki – nastawienie na „zawsze dobrze jest wiedzieć więcej”

Kandydat powinien aktywnie podnosić swoje umiejętności. Może to być słuchanie podcastów, czytanie branżowych blogów i książek, które pozwolą mu rozwijać jego umiejętności. Zapytaj o ostatnią książkę, jaką przeczytał, którą może polecić. Zwróć uwagę na argumentację płynącą w rekomendacji.

Doświadczenie i wyniki

Przeglądając zgłoszenia, zwróć uwagę na częste zmiany pracy. Sprawdź, czy wynikało to np. z charakteru kandydata? A może po prostu trafiał na złych szefów?

Podczas rekrutacji handlowca nie wystarczy jedynie skupić się na tym, by ta osoba pasowała do twojego teamu kulturowo. Równie ważne jest to, żeby osiągała rezultaty biznesowe w postaci pozyskanych klientów, którzy są przychodem dla firmy. W rozmowie z kandydatem zwróć uwagę na elementy takie jak:

Znajomość branży

Handlowiec sprzedający w przeszłości do podobnych branż, do których usługi i produkty kieruje twoja firma, ma przewagę nad tym, który nie sprzedawał w tych branżach. Zapytaj kandydata o to, do jakich branż najczęściej sprzedawał w przeszłości i z jakimi wynikami.

Doświadczenie na podobnym rynku

Znajomość podejścia do prowadzenia biznesu, negocjacji i współpracy z partnerami na poszczególnych rynkach to potencjalny, duży plus dla kandydata. Mając tę wiedzę, osoba może w odpowiedni sposób adresować rozmowę z klientem z USA czy Arabii Saudyjskiej. Na sukces pozyskiwania klientów za granicą składa się znajomość różnic kulturowych. Kto je zna i potrafi je wykorzystać, ten ma większe szanse na sukces.

Pytania, które mogą się przydać na tym etapie to:
– W jakiej geografii do tej pory sprzedawałeś usługi i produkty?
– Jakie różnice zauważyłeś w sprzedaży pomiędzy rynkiem X oraz Y

Kandydaci często udzielą odpowiedzi, które w ich opinii chcą usłyszeć pracodawcy. Kilkukrotne zadanie różnych odmian pytania „dlaczego” w ramach tego samego zagadnienia sprawi, że kandydat w pewnym momencie zatrzyma się i powie, co tak naprawdę myśli. Taka sekwencja pozwala również sprawdzić, jak dokładnie kandydat przemyślał dane zagadnienie. Przykłady odmian pytania “dlaczego”: “To ciekawe. Mógłbyś opowiedzieć o tym więcej?” “Rozumiem, dlaczego tak myślisz?” “Mógłbyś doprecyzować?

Praca z podobnym produktem – budowanie na solidnych fundamentach

Większą szansę powodzenia w sprzedaży w twojej firmie ma kandydat, który sprzedawał te same lub podobne usługi w przeszłości. Np. Prowadząc Software House, szukasz kandydata, który sprzedawał w branży IT, najlepiej software development. Kandydat, który poprzednio sprzedawał usługi w modelu SaaS lub osoba sprzedająca usługi finansowe przedsiębiorcom będzie potencjalnie słabszym wyborem.

Pytania, które mogą się przydać na tym etapie to:
– Jakie usługi sprzedawałeś do tej pory?

Przeglądając zgłoszenia, zwróć uwagę na to, czy kandydat jako szef zespołu o jego osiągnięciach pisze w pierwszej osobie, czyli “osiągnąłem”, “udało mi się”.

Doświadczenie w sprzedaży do osób na tym samym szczeblu

Wybierając kandydata na handlowca w twojej firmie, zwróć uwagę na to, czy osoba sprzedawała do podobnej grupy decydentów. Kierując usługi twojej firmy do CXO firm zatrudniających powyżej 200 pracowników, powinieneś szukać kandydata, który właśnie taką sprzedaż prowadził. Inaczej rozmawia się z właścicielem trzyosobowej agencji niż z CEO przedsiębiorstwa zatrudniającego 231 pracowników w trzech lokalizacjach.

Dotychczasowa sprzedaż produktów/ usługi w podobnym przedziale cenowym

Dokładne pytanie o to „z jakich osiągnięć jesteś dumny?” pozwala na odkrycie szczegółów pozwalających ocenić, jak blisko kandydat był tego sukcesu i jaki był w nim jego prawdziwy udział.

Do sprzedaży w twojej firmie powinieneś szukać osoby, która sprzedawała w przeszłości w podobnych zakresach cenowych. Jeśli ktoś odnosił wcześniej sukcesy w sprzedaży usług w przedziale cenowym 100-500$ per miesiąc a zakres cenowy twojego SaaS’a wynosi 50-900$ to prawdopodobnie rozmawiasz z właściwą osobą.

Pytania, które mogą się przydać na tym etapie to:
– Jaka była średnia wartość podpisanej umowy?
– Ile wyniósł twój największy i najmniejszy deal?

Przeglądając zgłoszenia, zwróć uwagę, w jakim stopniu dotychczasowy sposób sprzedaży kandydata mógł być podobny do twojego? Warto brać pod uwagę: branżę odbiorcy, średnią wartość transakcji, etapy procesu sprzedaży, w których uczestniczył.

Sprzedaż do leadów pochodzących z różnych źródeł (inbound/ outbound/ referral)

Kandydat powinien mieć doświadczenie w sprzedaży z leadami z takich samych źródeł jak w twojej firmie. Handlowiec, który pracował do tej pory jedynie na poleceniach od zarządu, prawdopodobnie nie będzie równie dobrze sprzedawał do leadów outboundowych.

Dotychczasowe wyniki – ktoś kto dowozi

Po czym poznać dobrego handlowca? Po wynikach.
Szukając odpowiedniej osoby, powinieneś szukać potwierdzenia jej umiejętności sprzedażowej w wynikach, jakie osiągnęła w poprzedniej firmie. Jakie były cele sprzedażowe dla tej osoby i jak je wypełniała? Jak jej sprzedaż wyglądała na tle wyników zespołu? Przeszłości nie da się przewinąć w przyszłość. Istnieje jednak spore prawdopodobieństwo, że zwracając uwagę na powyższe punkty, zatrudnisz osobę, która będzie osiągała wyniki w sprzedaży w twoim zespole.

Wiedza kandydata – z czego wynika? Czy nauczył się jednej strategii sprzedażowej i traktuje ją jako odpowiedzi na wszystkie pytania, czy jest świadomy, że to tylko jedna z wielu strategii? Np.: jeżeli w poprzedniej firmie pozyskiwał klientów poprzez cold mailing, to musi być świadomy, że to podejście raczej nie będzie działać, gdy chce się dotrzeć do szkół podstawowych.

Jak powinna wyglądać rekrutacja handlowca?

Autor: Mateusz Widera

Więc chcesz zatrudnić handlowca. A następnie nie musieć zwalniać go w trakcie okresu próbnego. Ale jakiego handlowca? Jakimi kompetencjami powinien się on cechować? Jakimi cechami powinien się odznaczać? Jakim poziomem doświadczenia? W tym artykule wskażę ci od czego powinieneś zacząć rekrutację handlowca oraz jak się do niej przygotować, aby:

a) nie tracić czasu i pieniędzy na rozmowy z niewłaściwymi kandydatami;
b) nie zatrudnić nieodpowiedniej osoby, która nie będzie w stanie zrealizować potrzeb i celów w firmie;
c) zatrudnić kogoś, kto wpisze się w kulturę organizacyjną firmy;
d) zatrudnić kogoś kto wzmocni twój zespół i będzie zarabiał dla firmy pieniądze.

Cel rekrutacji

Zanim przystąpisz do rekrutacji handlowca musisz zastanowić się nad wizją przyszłości swojego działu sprzedaży. Zastanów się nad miejscem, w którym jest twoja firma i nad miejscem, do którego chcesz dążyć. Odpowiedz sobie na pytania:

• jaki jest cel przychodowy i zyskowności w najbliższym roku?
• jaką rolę powinien pełnić handlowiec w osiągnięciu tego celu?
• jaki jest cel sprzedażowy firmy?
• jak chcę osiągnąć ten cel? Jakimi środkami?
• jakie kompetencje są potrzebne, aby zrealizować ten cel?
• jakie kompetencje posiadają nasi pracownicy, a jakich im brakuje?

Przeglądając zgłoszenia, zwróć szczególną uwagę na osoby, które sprzedawały ubezpieczenia, abonamenty telefoniczne, produkty finansowe. Z jednej strony mogą mieć złe nawyki, z drugiej, jeżeli poradziły sobie w tak wymagającej sprzedaży, to są w stanie poradzić sobie w trudnych warunkach. Trzeba wyczuć, bliżej którego założenia jest kandydat

Zapisz swoje odpowiedzi

Następnie zastanów się jaki handlowiec jest ci potrzebny i jaki format ma największe szanse realizacji założonych celów. Przygotuj plan, który wyznaczy kierunek rozwoju firmy, a przede wszystkim  zdefiniuje ci, kogo najbardziej potrzebujesz do realizacji założonego celu.

Przygotuj opis stanowiska

Następnie musisz stworzyć opis stanowiska. W opisie stanowiska powinny się znaleźć takie informacje jak:
• zakres obowiązków (jakie będą główne zadania i obowiązki pracownika? za jakie obszary będzie odpowiedzialny?)
• wymagane kompetencje (jakie umiejętności powinien mieć taki pracownik? co potrafi? czy to pozycja juniorska czy seniorska i dlaczego?)
• pozycja w strukturze firmy (kto będzie przełożonym tego pracownika? do kogo powinien raportować?)
• ścieżka rozwoju (czy jest możliwość awansu lub przekwalifikowania? Jakie kompetencje zdobędzie w trakcie pracy w firmie?)

Przeglądając zgłoszenia, spójrz na zainteresowania – czy są “standardowe”, czyli wpisane dlatego, że “dobrze je mieć w CV”, czy może jest tam coś oryginalnego. Warto na to zwracać, uwagę, bo potem będzie trzeba z tą osobą spędzić cały dzień w pracy.

Stwórz profil idealnego kandydata

Następnym krokiem jest stworzenie profilu idealnego kandydata. Musi on być ściśle powiązany ze strategią sprzedażową firmy, którą omawialiśmy w punkcie pierwszym artykułu, oraz opisem stanowiska. Uwzględnij w nim wszystkie pożądane kompetencje, umiejętności, doświadczenie, a także cechy osobowości.

Zatrudniając handlowca, który będzie odpowiedzialny za sprzedaż terenową skupisz się w głównej mierze na jego dotychczasowym doświadczeniu w tego typu pracy i umiejętnościach efektywnej organizacji własnego czasu.

Zatrudniając Dyrektora Sprzedaży ważne będą kompetencje dot. tworzenia i egzekwowania strategii oraz umiejętność zarządzania zespołem. Z kolei w przypadku poszukiwania pre-salesa poprzednie doświadczenia zawodowe prawdopodobnie nie będą tak istotne, ale za to ważne będą umiejętności komunikacyjne, znajomość języków obcych oraz chęć i umiejętność szybkiej nauki.

Profil idealnego kandydata będzie odzwierciedlał to, czego będziesz szukał w otrzymanych CV.

Napisz atrakcyjne ogłoszenie o pracę

Czasy się zmieniają i coraz rzadziej dobrzy handlowcy muszą walczyć o to, aby zostać zatrudnionym. Często to oni stawiają warunki, a firmy zainteresowane ich zatrudnieniem muszą często natrudzić się i wyróżnić na tle konkurencji. Twoje ogłoszenie to wizytówka firmy i często pierwszy kontakt potencjalnego pracownika z firmą, w którym decyduje on o tym, czy chce wziąć udział w rekrutacji czy nie. Wiele firm o tym zapomina.

Przywiązuj dużą uwagę do ogłoszeń. Ogłoszenie o pracę powinno być konkretne i przedstawiać najistotniejsze informacje o oferowanej pracy takie jak: najważniejsze zadania, wyzwania, cele, wymagania, oferowane wynagrodzenie ( jeśli oferujesz prowizję od sprzedaży – podziel wynagrodzenie na dwie części), benefity. Unikaj takich sformułowań jak: „praca w młodym i dynamicznym zespole”, a przedstaw to, co cię wyróżnia od konkurencji. Mogą to być np. duże i ambitne projekty, z których macie case study albo nagrody w konkursach branżowych.

Przeglądając zgłoszenia, zwróć uwagę na bardzo doświadczonych kandydatów, którzy z jednej strony mają osiągnięcia i widzieli wiele zarówno dobrych jak i złych rzeczy, ale z czasem może im brakować motywacji do sprzedaży. Dla jasności – doświadczony kandydat, to bardzo dobry kandydat, ale to ryzyko dobrze jest mieć z tyłu głowy.

Dobrym przykładem ogłoszenia rekrutacyjnego, które przykuwa uwagę, jest post Bartka Majewskiego w momencie ogłoszenia rekrutacji w Casbeg. Dzięki napisaniu niestandardowego postu wyróżnia się na tle innych, co sprawia, że post jest chętnie komentowany i udostępniany dalej, co stanowi darmową reklamę ogłoszenia.

Zwróć uwagę, że zamiast pisać „oferujemy możliwość nieustannego rozwoju” Bartek pisze „będziesz wiedział, którzy prezesi ściemniają na konferencjach (uroki dostępu do analityki)” oraz „zaczniesz pracować nad projektami, które robią dużą różnicę w życiu klientów”.

Zrób research wśród swoich kontaktów

Kandydatów można szukać na wiele sposobów. Powinieneś wypróbować jak najwięcej z nich, aby być pewnym, że twój idealny kandydat nie przegapi twojego ogłoszenia. Żaden sposób nie jest jednak skuteczniejszy i bardziej efektywny kosztowo niż rekomendacja kandydata pozyskana od znajomych. Popytaj swoich współpracowników o znajomych o zbliżonym profilu zawodowym lub napisz na Linkedin, kogo szukasz i poproś o udostępnienia. Z pewnością otrzymasz kilka kontaktów, którymi warto się zainteresować. Bazując na naszym doświadczeniu w zespole, mogę powiedzieć, że kandydaci pochodzący z poleceń są częściej zapraszani na rozmowy niż osoby aplikujące przez popularne tablice ogłoszeń.

W trakcie rozmowy zapytaj, co kandydat wie o firmie? Podkreśl, że nie pytasz po to, żeby sprawdzić, jak dobrze się przygotował do rozmowy, ale po to, żeby dowiedzieć się, jak firma jest widziana przez kogoś z zewnątrz. To dla Was cenny feedback.

Przygotuj zadanie rekrutacyjne

Aby zaoszczędzić czas na spotkania z kandydatami, którzy mają niższe kompetencje, niż wynikałoby to z CV, warto przygotować wstępne zadanie rekrutacyjne. Takie zadanie pozwala „odsiać ziarno od plew” i umożliwi ci spotkanie się tylko z tymi, którzy mają potencjał zostania twoimi pracownikami na czas dłuższy niż okres próbny.

Warto sprawdzić, jak kandydatowi wychodzi sprzedaż czegoś, co zna/lubi/jest w stanie o tym opowiedzieć, np. produktu, który sprzedawał wcześniej, który zna albo lubi – Idealnie, jeżeli będzie to produkt B2B.

Często okazuje się, że część osób po prostu ignoruje zadanie lub przygotowuje je bardzo kiepsko. Zadaniem rekrutacyjnym może być przeprowadzenie wstępnej, symulacyjnej rozmowy handlowej lub wskazanie błędów lub sposobów na optymalizację przedstawionego procesu sprzedaży. W niektórych przypadkach warto dać kandydatowi konkretne zadanie, które przyniesie wartość twojej firmie.

Oczywiście w takim przypadku nie zapomnij o ustaleniu odpowiedniego wynagrodzenia dla kandydata.
Oprócz kompetencji, zadanie rekrutacyjne pomoże ci również zdiagnozować sposób myślenia  potencjalnego kandydata, jego umiejętności rozwiązywania problemów czy przekazywania wiedzy.

Po pierwszej scence udzielamy feedbacku, następnie ćwiczenie powtarzamy, żeby sprawdzić, czy kandydat jest w stanie szybko wdrożyć feedback – to bardzo ważna umiejętność w sprzedaży.

Nie przeprowadzaj rekrutacji handlowca w pojedynkę

Jedna osoba nigdy nie wyłapie wszystkich szczegółów z rozmowy, a dodatkowo może mieć skrzywione postrzeganie poszczególnych elementów rozmowy – szczególnie jeśli rekrutującym nie jest doświadczony handlowiec. Żeby mitygować tego typu ryzyka warto, aby osobami rekrutującymi były osoby o różnych kompetencjach i doświadczeniach zawodowych, aby móc spojrzeć na kandydata z wielu perspektyw. Jeśli musisz zatrudnić handlowca, którego kompetencji nie jesteś w stanie sprawdzić, tym bardziej wykorzystaj zadania rekrutacyjne, pomoc znajomych z branży lub zastanów się nad wsparciem zewnętrznych konsultantów.

Więcej o tym jak weryfikować kandydatów bez kompetencji sprzedażowych piszemy w dalszej części tego ebooka.

Na przykład, w Casbegu, gdy rekrutujemy konsultantów o profilu sprzedażowym proces rekrutacyjny składa się z przynajmniej 2 etapów i obejmuje aż 3 osoby. Na pierwszym obecne są dwie osoby: lider zespołu oraz ekspert w obszarze, do którego jest prowadzona rekrutacja, aby zweryfikować kandydata pod kątem merytorycznym. Z kolei na drugim etapie następuje spotkanie z Bartkiem Majewskim, CEO Casbega, aby zweryfikować czy profil osobowościowy kandydata wpisuje się w kulturę organizacyjną firmy. W ten sposób poza sprawdzeniem kompetencji minimalizujemy ryzyko, że zatrudniony pracownik nie wpasuje się w charakter i profil firmy.

Dzieje się tak dlatego, że mamy wysokie standardy w stosunku do ludzi, których zatrudniamy. Ty także powinieneś ustawić poprzeczkę wysoko.

Sprzedawca musi umieć posługiwać się językiem angielskim, nawet w stresującej sytuacji.
Zapytaj jak w skali 1-10 ocenia swój poziom angielskiego i czy możecie przejść na angielski. Nie zadawaj pytań w najprostszy możliwy sposób: zamiast: “Jaką książę ostatnio czytałeś?” -> “Spośród książek, które ostatnio czytałeś, którą chciałbyś polecić i dlaczego?

Chcąc przeprowadzić rekrutację handlowca należy bardzo dogłębnie zastanowić się po co i jaki pracownik jest nam potrzebny. To ważne, ponieważ bardzo często firmy zatrudniają pracowników, którzy albo się nie zwracają, albo nie są w stanie pomóc w osiągnięciu celu marketingowego, a co za tym idzie biznesowego firmy. Następnie kluczem jest profil poszukiwanego kandydata i sposób ich pozyskania i wreszcie – rozmowa rekrutacyjna, która powinna być przeanalizowana z różnych perspektyw. Dzięki takiemu modelowi zwiększysz prawdopodobieństwo, że zatrudnisz dobrego handlowca, z którym osiągniesz zamierzone cele.

Craftware – Case Study

Chief Revenue Officer do zadań specjalnych

Craftware to ponad 250+ osobowa firma technologiczna, która pomaga swoim klientom we wdrażaniu technologii do zarządzania sprzedażą i obsługi klientów. Firma jest platynowym partnerem Salesforce.

Wyzwanie

Dział sprzedaży i marketingu był zarządzany przez jedną osobę, która miała mocne zaplecze tylko w jednej z tych dziedzin. Osobie z przeważającym doświadczeniem marketingowym, trudno było zatem egzekwować zmiany w dziale sprzedaży. Z drugiej strony, gdyby dyrektorem tych działów był ktoś tylko z doświadczeniem sprzedażowym, mógłby w łatwy sposób podporządkować sobie marketing i realizować cele przede wszystkim działu sprzedażowego. Aby uniknąć takiej sytuacji, postanowiliśmy wesprzeć Craftware w znalezieniu alternatywy do tej sytuacji i zmiany struktury pracowniczo-zarządczej.

Rozwiązanie

Zaproponowaliśmy kilka modeli organizacyjnych z ich zaletami i wadami w kontekście rozwijającej się firmy technologicznej. Po analizie, firma zdecydowała się zatrudnić Chief Revenue Officer’a, sprawującego kontrolę nad marketingiem i sprzedażą, który docelowo ma także pomóc w stworzeniu trzeciego działu: obsługi klienta. Kluczowe było znalezienie kogoś z dużym doświadczeniem w tych 3 obszarach, aby zamiast faworyzować którykolwiek z nich, pośredniczył pomiędzy działami a zarządem wspierając się funkcjonalnymi liderami w każdym z tych obszarów. Finalnie, CRO ma pełnić rolę arbitra, stratega oraz lidera zarządzającego z wysokiego poziomu, który wspiera liderów poszczególnych obszarów i raportuje do zarządu.

Pierwszym krokiem w rekrutacji było wsparcie w określeniu kompetencji kandydata oraz w stworzeniu i dystrybucji ogłoszenia rekrutacyjnego. Ze względu na to, że nie ma na rynku tak dużo doświadczonych osób o pożądanych kompetencjach, postanowiliśmy uruchomić także nasz firmowy network.

Następnie, po wstępnej ocenie wszystkich aplikacji, przeprowadziliśmy pierwszy etap rozmowy rekrutacyjnej z wybranymi kandydatami , aby zweryfikować ich kompetencje względem wyzwań Craftware. Każdy z kandydatów przeszedł przez weryfikację Casbeg i z obszernym feedbackiem wracał do działu HR klienta, który planował kolejne etapy rekrutacji: spotkanie z HR, Zarządem oraz spotkanie z zespołem, którym kandydat miał docelowo zarządzać.

Rezultat

Cały proces rekrutacyjny trwał 2 miesiące, podczas których zweryfikowaliśmy ponad 20 CV i przeprowadziliśmy 10 rozmów z potencjalnymi kandydatami. Finalnie została zatrudniona osoba, która miała bardzo duże doświadczenie w branży na stanowiskach zarządczych wraz z wysoko rozwiniętymi kompetencjami z zakresu marketingu, sprzedaży i obsługi klienta, a także zna języki obce i ma dużo kontaktów biznesowych.

W przypadku tej rekrutacji ważne było, żeby w rozmowie rekrutacyjnej brał udział ktoś, kto ma takie
samo lub większe doświadczenie w sprzedaży i biznesie. Dobry handlowiec jest w stanie przekonać
do siebie nawet najlepszych rekruterów i zarząd dlatego rozmowa z kimś, kto ma duże doświadczenie
w sprzedaży i zarządzaniu pozwala realnie zweryfikować kandydatów.

Testimonial

Współpraca z Casbeg przy tej rekrutacji pozwoliła nam na spojrzenie z innej perspektywy na to, kogo tak naprawdę brakuje w naszej organizacji i dlaczego zatrudnienie CRO może okazać się efektywne w naszym przypadku. Feedback, który otrzymaliśmy po każdej rozmowie rekrutacyjnej był bardzo rzeczowy i dokładny, a finalnie stanowił podstawę do decyzji o zatrudnieniu. To co wg mnie zaważyło o tak szybkim sukcesie tej rekrutacji to szczegółowy screening, po którym miałam dokładne wytyczne z kim się kontaktować, a z kim nie warto.

Nie traciłam czasu na zbędne spotkania, które zajęłyby ogrom czasu. Uważam, że to właśnie jest wyróżnikiem Casbeg – nie dostarczacie kandydatów jak agencje (przynajmniej w tym przypadku tak nie było), ale dajecie bardzo merytoryczny feedback a propos przesłanych kandydatur.

Sylwia Bil, HR Manager

7 rzeczy, na które CEO nie zwracają uwagi podczas rozmowy rekrutacyjnej

Autor: Jacek Bartczak

Pierwsze sygnały o tym jak będzie się pracowało z handlowcem można zauważyć już podczas rozmowy rekrutacyjnej. Ich przegapienie sprawi, że w najlepszym scenariuszu stracisz czas na niewłaściwa osobę podczas kolejnych etapów rekrutacji, a w najgorszym słaby sprzedawca spowolni tempo w jakim twoja firma pozyskuje klientów – już po jego zatrudnieniu.

Co powinno zapalić czerwone lampki?

Zawiłe opowiadanie o swoich wynikach sprzedażowych

Prezes: na ile skutecznie do tej pory sprzedawałeś?
Kandydat: były lepsze i gorsze miesiące.
Prezes: więc jak ci szło w tych lepszych?
Kandydat: bywały takie dni, że działo się dużo i prowadziłem sporo zaawansowanych rozmów
Prezes: rozumiem, a ile konkretnie sprzedawałeś, gdy miałeś dobry miesiąc?
Kandydat: to zależy….

Większość dobrych sprzedawców obudzona w środku nocy po ciężkiej imprezie będzie w stanie powiedzieć jaki wypracowali wynik w swoim rekordowym miesiącu. Bardzo możliwe, że po chwili zastanowienia byliby w stanie uzupełnić tę informację o nazwy klientów, których wtedy pozyskali (akurat o to nie dopytuj, nikt nie chce naruszać umów poufności). Istnieje duże ryzyko, że kandydat, który nie jest w stanie wyrazić swoich dokonań konkretną kwotą albo konwersją, takich dokonań do tej pory zwyczajnie nie miał.

Podświadome uczucie „nie kupiłbym od niego”

Nawet jeżeli nie czujesz się ekspertem sprzedażowym, to po rozmowie rekrutacyjnej będziesz w stanie odpowiedzieć sobie na pytanie „czy kupiłbym od niego?”. Jedną z cech, która wpływa na skuteczność pozyskiwania klientów jest zdolność do budowania zaufania. Jeżeli kandydat nie wzbudził go u ciebie to bardzo możliwe, że twoi potencjalni klienci zareagują podobnie. Co więcej – jest wysoce prawdopodobne, że nawet jeśli handlowiec przekona do siebie swoich klientów nie przekona do siebie ciebie. Nie warto zatrudniać ludzi, którym nie jesteś w stanie zaufać. Z czasem zaczniesz odczuwać dyskomfort w pracy z tą osobą i zamienisz się w mikro-menedżera albo po prostu wasza relacja będzie się coraz bardziej degenerować.

„Sprzedawałbym więcej, gdyby cena była niższa”

1 milion złotych – to cena wysoka czy niska? Zależy jaką wartość otrzyma się w zamian. To jak potencjalny klient postrzega cenę wynika z jego przekonania na ile twoje rozwiązanie rozwiąże problem / zwróci się / uczyni życie klienta lepszym. Oczywiście są ludzie, którzy zawsze będą uważali, że „to zbyt drogo”, ale niska skuteczność sprzedaży może być wypadkową umiejętności handlowca, dopasowania produktu do rynku, dopasowania rozwiązania do konkretnej firmy, jakości strony internetowej i kilku innych rzeczy. Powinieneś zatrudniać sprzedawców, którzy są tego świadomi. Szczególnie jeżeli zatrudniasz pierwszego handlowca w firmie. Kandydat, który swoje niepowodzenia usprawiedliwia tylko ceną, prawdopodobnie tej świadomości nie ma.

Podejście do pracy z ludźmi

To jak długo nowy sprzedawca będzie pracował w twojej firmie zależy od tego co lubi, a czego nie lubi w pracy z innymi ludźmi. Sekwencja pytań:
– „z jakimi ludźmi pracuje ci się najlepiej”
– „a z jakimi nie pracuje ci się dobrze”
– „a jeśli chodzi o szefów?”
…sprawi, że kandydat opowie swoich wewnętrznych motywacjach i nastawieniu do pracy. „Nie lubię pracować z hipokrytami i osobami, które nie trzymają się terminów” pokazuje co na co dzień go irytuje i demotywuje. Odpowiedź „w poprzedniej firmie drażniło mnie oczekiwanie szefa, że systematycznie będę zwiększał swoją skuteczność” sygnalizuje czy z tą osobą będziesz „przenosił góry” czy nie.

Tłumaczenie świata jedną metodologią sprzedaży

Dobrze jeżeli sprzedawca umie w praktyce zastosować wybraną metodologię sprzedaży. Gorzej jeżeli nie traktuje tej metody jako „jednego z kilku podejść”, tylko jako jedyny sposób według, którego trzeba żyć i sprzedawać. Handlowiec, którego chcesz zatrudnić to ten, który umie elastycznie reagować na przebieg rozmowy z potencjalnym klientem, a nie ten, który za każdym razem bohatersko zrealizuje przyswojony lata temu skrypt. Jak sprawdzić elastyczność sprzedawcy? Podczas rozmowy poprosić go, żeby spróbował nakłonić cię do kupna produktu/usługi, które ostatnio sprzedawał. Po ćwiczeniu przekaż mu feedback i powiedz, że teraz spróbujecie jeszcze raz, ale tym razem powinien np. dokładniej dopytać o deklarowany budżet. Ktoś kto do tej pory nauczył się szybko reagować na przebieg rozmowy z potencjalnym klientem, nie będzie miał z tym ćwiczeniem problemu. Ktoś mógłby powiedzieć tutaj: „Ale przecież ćwiczenie mogło mu nie wyjść, bo warunki podczas rozmowy rekrutacyjnej są stresujące!”. Miałby rację. Dokładnie tak samo stresujące jak wiele rozmów
handlowych.

Sprawdzanie poziomu języka angielskiego w zbyt komfortowych warunkach

Nie wystarczy, że sprawdzisz czy sprzedawca, który ma pozyskiwać klientów z zagranicy, zna angielski. Powinieneś sprawdzić czy umie posługiwać się nim pod presją (czyli w warunkach zbliżonych, do tych, w których będzie sprzedawał).

Zapytaj: „czy moglibyśmy przejść na chwilę na angielski?”, a następnie „OK, so how would you rate your English from 1 to 10?” (prawie nikt nie ocenia się na mniej niż 7). Potem zamiast zapytać „what is your favorite book” skomplikuj to pytanie. „OK, so I am quite of an avid reader and I’m always fishing for good book recommendations, could you tell me something that you’d read and actually liked lately?

To jest stresujące ponieważ kandydat jest na rozmowie kwalifikacyjnej, mówi po angielsku, musi przeskoczyć poprzeczkę, którą sam sobie przed chwilą ustawił i przypomnieć sobie jaką książkę czytał, której wymienienie spowoduje, że w oczach rekrutera zabłyśnie. To trudne. Dokładnie tak samo jak rozmowy z klientami po angielsku. Sprzedawca, który nie radzi sobie w tym ćwiczeniu, prawdopodobnie nie poradzi sobie również ze zbudowaniem zaufania rozmówcy, który nie mówi po polsku.

Powierzchowne badanie doświadczeń

Bardzo dobry kandydat to taki, który skutecznie radził sobie w warunkach podobnych, z którymi przyjdzie mu zmierzyć się w Twojej firmie.

Co dokładnie oznaczają „podobne warunki”?
– branża (sprzedaż do startupów i sprzedaż do tradycyjnych firm produkcyjnych to 2 zupełnie różne środowiska),
– profil osoby decyzyjnej (sposób rozmowy, który sprawdził się z dyrektorami marketingu nie musi zadziałać, gdy potencjalnym klientem jest dyrektor IT),
– sposób sprzedaży, czyli sprzedaż w terenie i sprzedaż zdalna (niektóre rozwiązania są zbyt tanie, żeby opłacało się sprzedawać je poprzez “rozmowy przy kawie w biurze klienta”),
– struktura leadów (sprzedaż wychodząca z reguły wymaga więcej wysiłku niż przekonywanie firm, które zgłosiły się do was poprzez polecenie albo stronę internetową),
– cena rozwiązania (wydanie przez firmę 2 000 zł, to nie to samo co kupno rozwiązania za 200 000 zł),
– długość cyklu sprzedaży (czasami klient podejmie decyzję w kilka dni, a czasami kilka osób po stronie klienta decyzję będzie podejmowało przez kilka miesięcy).

Bez tych informacji trudno ci będzie określić czy dla sprzedawcy praca w twojej firmie będzie „nowym wyzwaniem” czy raczej „kolejnym wyzwaniem”. Sprzedawca co do zasady lepiej niż inni pracownicy potrafią podczas rekrutacji ukryć swoje słabe strony. W końcu płacimy handlowcom za to, żeby byli przekonywujący. Właśnie dlatego do rozmowy z potencjalnym handlowcem musisz podejść szczególnie uważnie i nie ignorować sygnałów, które pomogą zaoszczędzić ci sporo wysiłku i pieniędzy.

Dlaczego twój najlepszy handlowiec może okazać się tragicznym dyrektorem sprzedaży?

Autor: Jacek Bartczak

Janek to najbardziej doświadczony handlowiec w zespole. Jest z nami długo, nikt nie pozyskał dla firmy tylu klientów co on – wydaje się być naturalnym kandydatem na szefa sprzedaży. Co może pójść nie tak?

Skuteczna sprzedaż, to nie to samo co świetne zarządzanie ludźmi

Handlowiec na co dzień przeprowadza rozmowy handlowe. Kierownik na co dzień zarządza pracą innych ludzi. Dobry handlowiec musi umieć poznać problemy klienta i przekonać go, że nikt mu nie pomoże tak skutecznie, jak jego firma.

Dobry kierownik musi umieć zarządzać pracą zespołu, dbać o motywację swoich pracowników, rozwijać ten dział, delegować zadania, rekrutować i zwalniać innych pracowników czy też tworzyć struktury oraz procesy. Wyznacznikiem sukcesu sprzedawcy są jego wyniki. Wyznacznikiem sukcesu dyrektora sprzedaży są wyniki całego zespołu. Nawet jeżeli handlowiec jest najlepszym sprzedawcą w swoim zespole, to nie oznacza, że ma predyspozycje do zarządzania pracą innych sprzedawców. Jako menedżer Janek będzie miał mniej czasu na sprzedaż niż do tej pory (albo wcale nie będzie go miał), więc trudniej będzie mu osiągać takie wyniki, jak wtedy gdy był najlepszym handlowcem. Dlatego sprzedaż w twojej firmie bardziej od talentu sprzedażowego dyrektora handlowego będzie zależała od tego, czy potrafi zarządzać pracą swojego zespołu. To trochę tak jak gdyby zwieńczeniem kariery gitarzysty nie był koncert na wielkim stadionie, a
dyrygowanie orkiestrą.

Nie umie uczyć

Jak można zwiększać sprzedaż?
• pracując na co raz lepszych leadach (to zależy głównie od działu marketingu),
• generując więcej poleceń i upselli (to zależy głównie od osób dostarczających produkt/usługę),
• zatrudniając więcej handlowców (znalezienie dobrego handlowca wymaga czasu, a jeżeli się go znajdzie, to potem trzeba mu zwykle zapewnić więcej leadów, na których może pracować),
• zwiększając umiejętności i skuteczność handlowców (tutaj dla dyrektora sprzedaży już nie ma wymówek).

Załóżmy, że w firmie jest 2 handlowców, którzy w sumie rocznie otrzymują 600 leadów. 50% z nich udaje się namówić na spotkanie, 20% leadów, które były na rozmowie handlowej zostaje klientami. Średnia wartość transakcji to 20 000 zł.

Sprawdźmy, co się może stać, jeżeli dyrektor sprzedaży nauczy swoich handlowców skutecznie adresować najtrudniejsze obiekcje, pomoże lepiej badać potrzeby podczas rozmowy handlowej, wyeliminuje złe nawyki sprzedawców oraz pokaże jak skuteczniej komunikować korzyści, które oferuje firma. Załóżmy, że dzięki takiej edukacji o 5 punktów procentowych leadów więcej postanowi spotkać się handlowcem, a spośród tych, które się spotkają, o 5 punktów procentowych więcej zostanie klientami.

Wzrost sprzedaży o 450 tysięcy złotych, czyli o 38%. Bez zatrudniania dodatkowego handlowca i bez zwiększania liczby leadów. Oczywiście rzeczywistość jest bardziej zniuansowana niż powyższy przykład, niemniej dyrektor sprzedaży, który mimo świetnych wyników sprzedażowych, nie wie jak skutecznie uczyć swoich handlowców, nie będzie w stanie zwiększać sprzedaży.

Nie umie planować na liczbach

Załóżmy, że przez rok, ze sprzedaży do nowych klientów firma musi pozyskać 6 milionów złotych. Przedsiębiorstwo zatrudnia dwóch handlowców i dyrektora sprzedaży. Dyrektor sprzedaży musi wiedzieć jak 6 milionów złotych przełożyć na cele dla dwóch sprzedawców, na tej podstawie wyznaczyć im cele miesięcznie, a na ich podstawie przygotować model prowizyjny.

Bez leadów nie ma sprzedaży, więc oprócz tego Janek musi stwierdzić, ile leadów potrzebuje firma, żeby taki poziom sprzedaży był możliwy. Nie będzie w stanie wskazać tej liczby, jeżeli nie będzie znał konwersji każdego z handlowców. Do tego dodajmy, że każdy miesiąc wbrew pozorom nie jest taki sam, a handlowcy przecież kiedyś muszą wziąć urlop, prawdopodobnie zdarzy też im się gorszy miesiąc. Jeżeli w Twojej firmie średni cykl sprzedaży wynosi 90 dni, to sprzedaż w listopadzie zależy od leadów wygenerowanych w sierpniu. Sierpień to często sezon ogórkowy, w którym czasami „nic się nie dzieje” – m.in. takie rzeczy powinien umieć przewidzieć i zaadresować dyrektor sprzedaży.

Trochę dużo miejsc, w których ktoś z podejściem „nie potrzebuję danych, bo do tej pory jakoś dawałem sobie radę bez nich” może popełnić błąd – np. nieświadomie zmniejszyć sprzedaż firmy o kilkadziesiąt procent, dlatego, że pracy swojego zespołu postanowił dokładnie nie przeliczać, a planowanie sprowadził do „tak długo jak na co dzień będziemy robić właściwe rzeczy, wszystko powinno być w porządku”.

Nie umie dowozić innych rzeczy niż swój target

Zarządzanie handlowcami to nie jedyny obowiązek dyrektora sprzedaży. Czasami, w różnym stopniu jest zaangażowany np. w przygotowania nowego modelu prowizyjnego, uruchomienie nowego produktu, strategię cenową, opracowanie nowej oferty PDF albo wypracowanie modelu współpracy z działem marketingu i obsługi klienta. Każda z tych rzeczy wymaga przygotowania koncepcji, doprowadzenia jej do wstępnej wersji, uwzględnienia w niej interesów firmy, skonsultowania z inną osobą w firmie. Załóżmy, że firma chce wprowadzić nowy produkt na rynek. W interesie dyrektora sprzedaży jest, aby nowy produkt do sprzedaży był gotowy jak najszybciej, a finalna wizja nie zostawia miejsca na niedomówienia.

Mimo że nie za każdą z powyższych rzeczy dyrektor sprzedaży musi być bezpośrednio odpowiedzialny, to każde niedociągnięcie będzie utrudniać jego zespołowi skuteczną sprzedaż nowego produktu. Im częściej najlepszemu sprzedawcy zdarza się powiedzieć „ojej, o tym akurat nie pomyślałem” albo „tak, pracuję nad tym, ale ostatnio miałem urwanie głowy”, tym trudniej będzie mu dbać o płynne funkcjonowanie działu handlowego, gdy zostanie dyrektorem.

A może Janek nie jest najlepszym sprzedawcą w zespole?

Janek dołączył do zespołu 2 lata wcześniej niż pozostali sprzedawcy. Prezes przekazywał mu leady z poleceń i swoich znajomych, które teoretycznie łatwiej jest przekonać do współpracy niż np. leady z kampanii wychodzących. Przez 2 lata Janek, korzystając zarówno z poleceń, jak i z leadów z innych źródeł zbudował sobie szeroki portfel poleceń. Obecnie na 10 leadów Janka, 8 z nich pochodzi z poleceń. Zosia, która do firmy dołączyła pół rok temu, pracuje na nie więcej niż 1 poleceniu miesięcznie. Może się okazać (ale nie musi), że Janek wcale nie jest najlepszym sprzedawcą w zespole, tylko pracuje na lepszych leadach niż pozostali handlowcy. Jeżeli uznasz, że w twojej firmie sprzedażą powinien zarządzać twój najlepszy handlowiec, to upewnij się, że wytypujesz tego, który naprawdę najlepiej pozyskuje klientów.

Jeżeli (naprawdę) najlepszy handlowiec zostanie dyrektorem sprzedaży, to mimo że nadal będzie pracował w tym samym dziale, to zestaw jego codziennych obowiązków zmieni się diametralnie. Rzadziej będzie rozmawiał z potencjalnymi klientami, znacznie częściej będzie zarządzał pracą innych ludzi, rozwijał ich, planował, liczył i zajmował się wszystkim tym, co zaniedbane prędzej czy później przełoży się na wolniejszy wzrost sprzedaży (lub brak tego wzrostu).

Na koniec nie zapomnij, że gdy najlepszy handlowiec zostaje dyrektorem sprzedaży, to ze względu na nową strukturę obowiązków zaczyna sprzedawać dużo mniej (albo całkowicie), więc firma traci osobę, która pozyskiwała dotąd najwięcej klientów. Dlatego upewnij się, że sprzedawca, którego będziesz chciał mianować dyrektorem, będzie wiedział, jak zastąpić samego siebie i realnie zadbać o wyniki całego zespołu.

Jak pomagamy ustalać modele wynagrodzeń w zespołach sprzedażowych?

Autor: Jacek Bartczak

Często klienci zgłaszają nam swoje wątpliwości dotyczące wynagradzania handlowców. Padają zdania takie jak „nie wiem czy sposób w jaki handlowcy w mojej firmie są wynagradzani jest spójny z celami, które stawiam firmie” i „mam ciekawego kandydata, jego oczekiwania finansowe wynoszą X – nie wiem czy to dużo czy mało”.

Czynniki, które warunkują poziom zarobków sprzedawcy, mają wpływ na jego działania, a co za tym idzie poziom sprzedaży w firmie. Dodatkowo, źle skonstruowany model wynagrodzeń może generować nieproporcjonalnie duże koszty dla firmy.

W tym artykule znajdziesz kilka przepracowanych w ostatnich miesiącach sytuacji.

Brak motywacji do poprawiania słabego miesiąca

Handlowiec otrzymuje 2 000 zł podstawy i 10% prowizji, jeżeli jego sprzedaż w danym miesiącu wynosi mniej niż 2 000 zł nowego miesięcznego abonamentu. Jeżeli sprzedaż wyniesie więcej niż 2 000 zł, to prowizja od sprzedaży wynosi 20%. Prowizja jest naliczana od pierwszej faktury zapłaconej przez klienta, którego handlowiec pozyskał.

Załóżmy, że zaczyna się ostatni tydzień miesiąca, a dotychczasowa sprzedaż handlowca wynosi 700 zł nowego miesięcznego abonamentu. Przed końcem miesiąca do podpisania umowy ma on szansę nakłonić jeszcze 3 klientów, co w sumie pozwoli mu zwiększyć wynik miesięczny o dodatkowe 800 zł. Na potrzeby przykładu załóżmy, że kolejnym miesiącu sprzedaż handlowca wyniesie mniej więcej tyle ile jego średnia sprzedaż czyli 1 700 zł.

Warto spojrzeć na opcje, które ma do dyspozycji nasz handlowiec:
a). „postaram się pozyskać tych 3 dodatkowych klientów jeszcze w tym miesiącu, w ten sposób moja prowizja wyniesie 150 zł”,
b) „może lepiej będzie jak tych 3 klientów pozyskam na początku nowego miesiąca, w ten sposób zwiększę swoje szanse na to, że w kolejnym miesiącu załapię się na wyższy poziom prowizyjny”.

Ten model wynagrodzeń zachęca handlowca, który wyżej od dobra firmy ceni swoją prowizję, do wybrania scenariusza, w którym jego prowizja jest większa. Nawet jeśli oznacza to niższe przychody dla firmy.

W praktyce (uwzględniając średnie miesięcznie wyniki handlowców tej firmy) nie dało się tego systemu prowizyjnego skorygować tak, żeby zniechęcić handlowców do działania wbrew interesom przedsiębiorstwa – potrzebne było stworzenie nowego systemu od podstaw.

Wniosek 1: Twój system motywacyjny musi być skonstruowany tak, żeby zniechęcał handlowca do działania wbrew interesom firmy

Nieosiągnięcie celu nie ma odzwierciedlenia w niskiej wypłacie

Gdy sytuacja jest zdrowa – firma ma określony cel przychodowy. Czasami jednak tak nie jest. W jednej ze spółek, której doradzaliśmy, handlowiec nawet, gdy jego wynik nie był blisko zrealizowania wyznaczonego mu targetu, mógł liczyć na wypłatę 2-3 razy wyższą niż wartość nowych miesięcznych abonamentów, które sprzedał. Ten system motywacyjny, biorąc pod uwagę wyniki jakie osiągali w tej firmie sprzedawcy, wcale nie
motywował handlowców do wytężonej pracy.

Działo się tak pomimo tego, że każdy miesiąc bez zrealizowanego targetu oznaczał dla firmy topniejące rezerwy gotówki.

Wniosek 2: Twój system prowizyjny musi motywować handlowca do zrealizowania targetu w tym miesiącu / kwartale / roku zamiast umożliwiać mu czerpanie radości z dywidendy płynącej z osiągnięć historycznych

Niepotrzebne różnicowanie targetów dla poszczególnych członków teamu

Skuteczność handlowca, co do zasady, powinna rosnąć wraz z długością jego zatrudnienia w firmie. Po okresie odpowiadającym długości dwóch średnich cykli sprzedaży handlowiec powinien być samodzielny i się spłacać. Jednocześnie zależności nie są liniowe. różnica w wynikach pomiędzy handlowcami, którzy pracują w firmie 3 i 6 miesięcy będzie dużo większa, niż różnica pomiędzy handlowcami pracującymi odpowiednio 14 i 17 miesięcy. Dlatego w pewnym momencie handlowcy w tym samym zespole, pracujący na podobnych szansach sprzedaży powinni mieć takie same cele.

W jednej z firm, w której analizowaliśmy sposób motywowania sprzedawców, system prowizyjny zakładał, że dwóch handlowców o podobnych możliwościach, miało różne cele sprzedażowe. Sytuacja ta tworzy ryzyko potencjalnych konfliktów w zespole („czemu muszę starać się dużo bardziej niż mój kolega z zespołu?”).

Wniosek 3: Jeżeli handlowcy mają podobne doświadczenie w firmie i pracują na podobnych leadach, powinni mieć takie same targety

System motywacyjny dla nowego pracownika

Klienci, gdy zatrudniają nowego handlowca pytają nas czy warunki X, zaproponowane przez nowego pracownika, są do zaakceptowania? To oczywiście zależy – do pełnej odpowiedzi potrzebne są 2 informacje:

1) Zakładając, że w trakcie okresu próbnego handlowiec się nie sprawdzi – jak prezes/zarząd czuje się z kwotą, która pokryje jego wynagrodzenie oraz związane z nim koszty?
Załóżmy, że handlowiec oczekuje 6 000 zł podstawy netto i 5% prowizji od wartości pozyskanych przez niego kontraktów. Cykl sprzedaży w tej firmie wynosi średnio 3 miesiące, średnia wartość kontraktu to 200 000 zł. Dla uproszczenia załóżmy, że po uwzględnieniu kosztów pracowniczych wypłata dla handlowca to dla firmy koszt 7 500 zł miesięcznie. Do wyczerpującego zweryfikowania handlowca potrzeba z reguły okresu, który odpowiada długości dwóch cykli sprzedaży, w tym przypadku będzie to pół roku.

Kwota, którą trzeba zainwestować w handlowca, mając świadomość, że wartość sprzedanych przez niego kontraktów może wynieść 0 zł, to 45 000 zł. Prezes/zarząd muszą ocenić jak czują się z takim zakładem.

2) Ile nowy handlowiec musi sprzedać, żeby się spłacić?
Handlowiec, żeby się spłacić powinien w okresie odpowiadającym długości dwóch średnich cykli sprzedaży pozyskać kontrakty, z których marża pokryje koszty związane z jego zatrudnieniem. W tym przypadku wystarczyło, że sprzedawcy uda się wygenerować marżę w wysokości 60 000 zł. Mając do dyspozycji takie liczby powinieneś ocenić na ile realne jest, że handlowiec będzie w stanie je zrealizować. Trzeba jednak pamiętać, że ten przykład ze względu na to, że jest uproszczony jest jedynie punktem wyjścia do bardziej zaawansowanych obliczeń – analiza będzie bardziej precyzyjna, jeżeli uwzględni się w niej również koszty związane z przygotowaniem stanowiska pracy (laptop, telefon, oprogramowanie, wyjazdy służbowe) oraz koszty alternatywne (założenie, że przede wszystkim w pierwszych miesiącach, sprzedawca będzie miał niższą konwersję niż miałby sprzedający prezes).

Wniosek 4: Przeanalizuj jak wygląda model spłacalności handlowca i zaakceptuj ryzyko, które wiąże się z zatrudnieniem kogoś nowego

Model, który może generować podejmowanie zbędnych działań w celu zrealizowania KPI

W jednej z firm, której doradzaliśmy, na poziom prowizji wpływało to czy handlowiec otwierał X% ze swoich szans sprzedaży samodzielnie np. poprzez Linkedin, coldmaile albo zimne telefony. W zamyśle miało to prowadzić do większej inicjatywy handlowców, a co za tym idzie, większej ilości leadów w firmie. Ten warunek stwarza ryzyko, że handlowcy będą procesowali niektóre leady tylko po to, żeby spełnić kryterium postawione w KPI. Nawet, gdy nie rokują one na transakcje. W takim scenariuszu firma motywuje handlowców do marnowania cennego czasu.

Wniosek 5: Twój system prowizyjny nie powinien prowokować działań, które nie przełożą się na wzrost sprzedaży w firmie

Dobre praktyki, które wspierają każdy system prowizyjny

Gdy z klientami analizujemy systemy prowizyjne w ich firmach, to prawie za każdym razem przypominamy o kilku bardzo uniwersalnych rzeczach:

1) „Młody wilk” ma inne potrzeby niż „doświadczony sprzedawca”

Osoba na początku swojej kariery w sprzedaży z reguły ma niskie stałe koszty życia i odpowiada jej system prowizyjny, w której podstawa jest niska, a prowizja wysoka. Inaczej wygląda sytuacja, gdy handlowiec przez kilka lat pracy w sprzedaży zdążył zdobyć doświadczenie, a także zwiększyć swoje miesięcznie koszty (mieszkanie, samochód, rodzina na utrzymaniu). Dla niego na ogół bardziej atrakcyjny będzie system, w którym podstawa jest wysoka, kosztem niższej prowizji.

2) Dobry system prowizyjny nie wystarczy do tego, żeby zniechęcić handlowców do świadomego pozyskiwania klientów, którzy finalnie nie będą zadowoleni ze współpracy

Model wynagradzania handlowców powinien być wspierany przez właściwe zachowania wewnątrz zespołu, brak tolerancji dla odstępstw od ustalonych zasad oraz wartościowe leady (sprzedawca nie będzie w stanie pozyskać klientów z potencjałem na udaną współpracę, jeżeli nie będzie pracował na leadach, które takimi klientami mogą zostać).

3) Handlowców jest zawsze więcej niż zarządzających nimi

Zwykle handlowiec jest też bardziej zmotywowany do tego, by zarobić 1000 PLN, niż jego menedżer, żeby zaoszczędzić tą samą kwotę dla firmy. Ci, którzy konstruują skomplikowane systemy motywacyjne ustawiają się w sytuacji, w której muszą bronić integralności systemu przed znacznie bardziej zmotywowanymi i licznymi handlowcami. Bardzo trudno jest wtedy obronić system przed nadużyciami – a nawet jeśli się to uda, zostanie to okupione nieproporcjonalnie dużym wydatkiem energii i skupienia ze strony menedżerów.

Wniosek 6: System motywacyjny musi być prosty i wspierany przez właściwe zachowania wewnątrz firmy

Projektując model wynagrodzeń w twojej firmie musisz pamiętać o motywacjach, które kierują handlowcami. Dobry system motywacyjny to taki, który nie zachęca sprzedawców do działania wbrew interesom firmy – przede wszystkim pod tym kątem warto przeanalizować sposób w jaki wynagradzani są handlowcy w twojej firmie. Najczęściej rekomendowany dla firmy model, w którym prowizja sprzedawcy jest wypłacana, gdy klient opłaci FV.

BinarApps – Case Study
Jak uwolnić współzałożyciela od obowiązków sprzedażowych?

BinarApps to software house z Łodzi, który zatrudnia obecnie ponad 80 osób. Specjalizują się we współpracy ze startupami oraz firmami w początkowej fazie rozwoju, dostarczając im rozwiązania związane z m.in. mobile oraz web development. Są współorganizatorami cyklu eventów „Blockchain Business”, który odbywa się cyklicznie w całej Polsce.

Wyzwanie

BinarApps przyszli do nas z potrzebą poukładania procesów sprzedażowych w firmie. Do tej pory Maciej Krasowski, Co-founder BinarApps, był osobą, która obok zarządzania pełniła rolę sprzedawcy, accounta i często również project managera ramię w ramię z zespołem specjalistów. Z tego powodu, często brakowało doby na zajmowanie się strategicznym wyznaczaniem kierunku rozwoju firmy. W związku z tym, jednym z naszych celów była rozbudowa działu sprzedaży.

Rozwiązanie

Na samym początku skupiliśmy się na rekrutacji osoby, która będzie miała doświadczenie w sprzedaży i będzie mogła bez problemu pełnić rolę osoby zarządzającej zespołem handlowców. Pomogliśmy BinarApps w przygotowaniu profilu idealnego kandydata oraz modelu prowizyjnego, za pomocą którego będzie wynagradzany nowy współpracownik. Każda otrzymana przez firmę aplikacja została przez nas oceniona przed pierwszym spotkaniem z BinarApps, a następnie z wybranymi kandydatami przeprowadziliśmy drugi etap rozmowy rekrutacyjnej w celu weryfikacji umiejętności sprzedażowych i zarządzania zespołem kandydatów.

Rezultat

Po 2 miesiącach udało się zatrudnić osobę, która miała doświadczenie sprzedażowe, a także cechowała się dużym zrozumieniem biznesowym, dzięki prowadzeniu wcześniej własnej firmy.

Dodatkowo, wewnątrz firmy jeden z testerów chcących zmienić swój profil zawodowy został włączony do struktur sprzedażowych na stanowisko pre-sales’a ze stworzoną indywidualną ścieżką rozwoju. Dzięki takiemu rozwiązaniu, z obowiązków Macieja został ściągnięty szereg rzeczy administracyjnych z zakresu zarządzania sprzedażą, a zaoszczędzony czas może poświęcić na strategiczny rozwój BinarApps.

Onboarding

Nasza współpraca dotyczyła również porekrutacyjnego wsparcia w onboardingu dwóch nowych pracowników. Wspólnie przygotowaliśmy 2-miesięczny plan wdrożenia w nowe obowiązki wraz z uwzględnieniem odpowiednich KPI oraz osadzeniem ich na osi czasu.

Testimonial

Zespół Casbeg pomógł mi w zatrudnieniu odpowiednich ludzi, którzy przejęli ode mnie dużą część zadań, które dotąd realizowałem. Dzięki temu wszystko będzie robione na czas i w odpowiedniej jakości. Wartościowym było przede wszystkim wsparcie mnie w weryfikacji kandydatów pod kątem umiejętności sprzedażowych. Myślę, że w ten sposób zaoszczędziliśmy sporo pieniędzy, czasu i nerwów które stracilibyśmy, gdybyśmy nie wzmocnili zespołu tak dobrymi ludźmi.
Maciej Krasowski, Co-founder BinarApps

Czy powinieneś wynagradzać swoich handlowców wyłącznie prowizyjnie?

Autor: Bartosz Majewski

Są w biznesie idee, które jako zestaw pomysłów są szalenie atrakcyjne, a jednak w praktyce zawodzą pokładane w nich nadzieje. Piramidy finansowe. MLMy. Schematy typu: wzbogać-się-szybko. Choć  a każdym rozczarowaniem wydaje się, że nikt się na to już nie nabierze – te idee, pomimo swojej nieskuteczności nie znikają. Gdy wnioski wyciągane w mediach z poprzedniej edycji patologii uzmysłowią wielu ludziom, że to nie miało i nie ma prawa się udać – na ich miejsce wskoczy kolejna zaraźliwa idea.

Wielu ludzi uwierzy, że „tym razem będzie inaczej”, inwestując pieniądze i wysiłek w coś, co nie ma prawa się udać.

Gdy piszę te słowa, w lipcu 2019 taką ideą są handlowcy wynagradzani wyłącznie prowizją. Być może gdzieś się jeszcze uchował biznes, gdzie taki zespół sprzedaży działa i prosperuje. W zdecydowanej większości przypadków to nie jest optymalny – ani nawet możliwy w praktyce system wynagrodzeń. Naturalnie, sytuacja rynkowa może się zmienić i pojawią się ludzie, którzy na to pójdą. Jednak póki co, żyjemy w rzeczywistości, w której normą są raczej naciski na publikowanie widełek wynagrodzeń w ofertach oraz krytyka zbyt niskich widełek w przypadku wielu ofert publikowanych np. na grupach facebookowych.

Przyjrzyjmy się temu modelowi wynagrodzeń – zaczynając od uwarunkowań, które muszą zostać spełnione do tego, żeby taki zespół sprzedaży za siebie zapłacił. Naszym celem nie jest tylko zatrudnienie handlowca na samej prowizji. Naszym celem jest spowodowanie, że handlowiec będzie sprzedawał i zarabiał na tyle dobrze, że nie odejdzie przez np. 2-3 lata. Żeby tak się stało musi wystąpić zestaw czynników:

1. Bariera wejścia do prowadzenia sprzedaży jest niska

Handlowiec jest w stanie biec na pierwsze spotkanie po maksymalnie dwóch-trzech tygodniach szkoleń. Jeśli np. koniecznym do tego, żeby coś dobrze sprzedać jest 3 miesięczne szkolenie – zapomnijmy o tym, że ktokolwiek da nam trzy miesiące czasu, żebyśmy umożliwili mu sprzedaż naszego produktu lub usługi.

Ten system wynagrodzeń będzie przyciągał raczej młodych ludzi z niskim spalaniem gotówki (np. studenci dzienni mieszkający z rodzicami), brakiem zobowiązań rodzinnych i wysokim apetycie na ryzyko. Nie liczcie tutaj na to, że będą oni jakoś specjalnie doradzać klientom, bo nie mają niezbędnego doświadczenia życiowego. Raczej będą powtarzać scenariusze rozmowy. Ten podpunkt można teoretycznie amortyzować za pomocą wynagrodzeń pomostowych wypłacanych przez pierwsze 3 czy 6 miesięcy.

W praktyce, nawet w takiej sytuacji, pozostałe punkty świadczą na niekorzyść tego modelu prowizyjnego.

2. Produkty są raczej proste i łatwo zrozumiałe

To zwykle oznacza sprzedaż B2C. To oznacza produkty w nie innowacyjnych kategoriach, czyli takie które są zrozumiałe dla przeciętnego Kowalskiego, w krótkim czasie.

3. Produkty są dobrem szybko rotującym

Czyli mają krótki, maksymalnie miesięczny cykl sprzedaży. Wiadomo, że jeśli handlowiec będzie musiał czekać na pierwsze pieniądze przez 4 miesiące to nie będzie chętnych do roboty.

4. Sprzedawane przez handlowca produkty są wysokomarżowe

Żeby ktoś chciał pracować za prowizje – nie mogą one być małe. Żeby nie były małe – musi być czym się dzielić. Żeby było się czym dzielić – marże muszą być naprawdę duże. Ten punkt eliminuje całą branżę usługową jako niewystarczająco marżową do tego typu współpracy.

5. Firma akceptuje handlowanie ze wszystkimi klientami, którzy chcą kupić, bez żadnej selekcji

To nie jest oczywiste – choć powinno być: nie stoisz w pozycji do tego, żeby odmówić handlowcowi sprzedania tego, co oferujesz jakiemuś klientowi, gdy nie płacisz podstaw. Teoretycznie możesz tak zrobić, ale po pierwszej odmowie każdy rozumny handlowiec rzuci tę robotę, bo nie po to biega za klientami, żeby selekcjonować mu możliwości zarobkowania. Mało tego – wielu rzuca papierami w takich sytuacjach, nawet jeśli firmy płacą im solidne podstawy.

6. Produkty są sprzedawane na dużym rynku, a potrzeba klienta na tym rynku jest masowa

Lwia część sprzedaży realizowanej przez handlowców na samej prowizji jest realizowana za pomocą łańcucha poleceń, w którym jeden pozyskany klient poleca cię do 5 kolejnych, z których pozyskujesz średnio 1.5 klienta, którzy polecają cię do średnio 7.5 kolejnych i tak dalej. Jeśli potrzeba zaspokajana przez produkt nie jest masowa albo rynek nie jest duży – nie uda się w sposób powtarzalny generować tych 5 poleceń. To z kolei wykończy podstawowe źródło leadów dla prowizyjnego handlowca i spowoduje, że nie będzie nic sprzedawał – i się wykruszy.

Ten punkt teoretycznie da się zamortyzować oferowaniem leadów handlowcom – w praktyce jednak jest to bardzo, bardzo trudne – bo skoro nie masz forsy na handlowców (przyznaj, brak forsy to główny powód dla którego, w ogóle interesujesz się tym modelem, prawda?) to skąd masz mieć forsę na generowanie leadów?

W kontekście powyższych punktów nie może dziwić, że ogromna większość w pełni prowizyjnych handlowców wywodzi się w bankowości, brokerki inwestycyjnej czy ubezpieczeń. Produkty są proste, pudełkowe, wysokomarżowe, rynek jest masowy, B2C, a sprzedaje się to w ciągu 1 spotkania.

Osobiście uważam, że ten sposób wynagradzania handlowców jest częścią odpowiedzi na to skąd się biorą niektóre afery w branży finansowej. Handlowiec (dla niepoznaki zwany doradcą), który odpowiednio długo posiedzi na takim systemie, nabiera przeświadczenia, że „wciśnie” wszystko i każdemu, a co się stanie z tym klientem i produktem później – to już niech się martwią analitycy z działu ryzyka kredytowego czy inwestycyjnego.

Nie miejmy im tego za złe. Przecież firma przerzuca całe ryzyko marketingowe i sprzedażowe na handlowca. Jeśli nie ma leadów – obrywa handlowiec. Jeśli 2 lata temu ktoś oszukał siostrę klienta, który teraz wymyśla mu od oszustów – to jest tylko handlowca problem. Nie ma co się dziwić, że handlowcy przerzucają całe ryzyko posprzedażowe na firmę. Stąd, jeśli chcesz w ten sposób rekrutować – upewnij się, że sam jesteś w stanie realizować sprzedaż w takim modelu. Jeśli nie – nawet nie zaczynaj, bo jest za wcześnie na jakikolwiek dział sprzedaży, nie wspominając o dziale w 100% prowizyjnym.

Ciekawie opisuje tą mentalność handlowca Marek Zmysłowski w książce Goniąc Czarne Jednorożce. Sam pracowałem jako w 100% prowizyjny handlowiec w branży pośrednictwa finansowego – gdy miałem 21 lat zamknąłem 73 takie transakcje w ciągu dwóch lat. To był rok 2009 i czasy krótko po upadku Lehman Brothers, więc realia tamtejszego rynku pracy były znacznie odmienne od obecnych.

Z perspektywy czasu był to startup fin-techowy, ale nie znaliśmy takich słów jak „startup” czy „fintech”. Zapewniam, choć obrazki z książki Zmysłowskiego wydają się przesadzone to nie odbiegają zanadto od tamtej rzeczywistości. Tak samo zresztą jak książka „Chciwość” Pawła Reszki, która traktuje o patologiach w bankowości i instytucjach finansowych, a do której kluczem jest system wynagrodzeń prowizyjnych, który tutaj opisuję (lub zbliżony).

Jeśli aspirujecie do tego, żeby wynagradzać swoich handlowców wyłącznie prowizyjnie – bądźcie pewni, że uzyskanie reputacji „handlowców z krwią klientów na zębach” czy „wciskaczy” albo „naciągaczy” jest tylko kwestią czasu. Nie ma co ich za to winić. Po prostu twój dział handlowy złoży w ofierze markę i reputację twojej firmy i jej założycieli. Kto nie sprzedaje ten nie zarabia. Kto nie zarabia ten nie je. A jeść przecież musi każdy. Więc morda w kubeł i sprzedawaj polisolokaty, toksyczne kredyty, niepotrzebne ubezpieczenia i fundusze inwestycyjne na których można tylko stracić.

Za ostro? Bez żartów

Jeśli wszystko to, co dotąd napisałem cię nie przekonuje i nadal chcesz mieć w 100% prowizyjny zespół sprzedaży dam ci dobrą radę. Przygotuj się na wysoką rotację w zespole. Wynagrodzenia wyłącznie prowizyjne mają to do siebie, że margines błędu jest naprawdę niewielki – szczególnie, że ludzie, którzy pójdą do tej pracy nie mają poduszki bezpieczeństwa, żeby przeżyć 2 albo 3 miesiące bez wypłaty. Zresztą, sama percepcja ryzyk, które mogą się zmaterializować wykrusza ludzi z czasem. Z wiekiem ludzie na ogół potrzebują większej stabilizacji – nie znam przypadku człowieka z którym pracowałem na takim systemie wynagrodzeń, który po 10 latach nadal na nim pracuje (dotyczy to także najlepszych, którzy naprawdę dobrze w tym systemie zarabiali).

Odłóż forsy i zacznij płacić podstawy. Paradoksalnie – tak będzie taniej. A jeśli boisz się zaryzykować – to znakomity wskaźnik sugerujący, że twój biznes nie jest gotowy na handlowca. Zamiast go zatrudniać – dokręć śrubki na swoim biznesie i naucz się zarabiać pieniądze samemu. A handlowca zatrudnij, gdy będzie w stanie wystąpić w roli benzyny polewanej na płonące ognisko zamiast zapałki, która ma je zapalić.

4 błędy w onboardingu nowego handlowca

Autor: Jacek Bartczak

Nowy handlowiec z reguły potrzebuje do dwóch średnich cyklów sprzedaży, żeby zacząć na siebie zarabiać (pod warunkiem, że jest dobry). To jak szybko nastąpi ten moment zależy m.in. od tego jak będą wyglądały pierwsze tygodnie nowego sprzedawcy w firmie. Każdy tydzień opóźnienia to dodatkowe koszty dla firmy (i utracone korzyści wynikające z niepozyskiwania w tym czasie większej ilości klientów), więc warto wiedzieć co może spowolnić zwracanie się handlowca – lub nawet doprowadzić do jego zwolnienia.

„Jak ktoś jest zaradny i mu zależy, to poradzi sobie bez wdrożenia”

Prawdopodobnie tak, a przy okazji przez naukę metodą prób i błędów straci potencjalnych klientów i dłużej nie będzie pomagał w generowaniu dla firmy nowej marży / przychodów. Ktoś kto pracuje w twojej firmie kilka miesięcy wie:
– którzy z waszych konkurentów są mocni, a którzy tylko tak mówią,
– czego dokładnie można się spodziewać się po waszym produkcie,
– kto w waszej firmie agresją reaguje na pytanie „masz 2 minuty?”, a kto najwolniej oraz najszybciej odpowiada na e-maile.

Im dłużej nowy sprzedawca nie będzie wiedział tego typu pozornie prozaicznych i pozbawionych znaczenia rzeczy, tym częściej będzie zaskakiwany podczas rozmów z potencjalnymi klientami, później osiągnie samodzielność i zdolność do bycia partnerem merytorycznym dla firmy, który razem z wami chce rozwiązywać swoje problemy. Sprzedawca, który podczas onboardingu nie miał zaplanowanego szeregu spotkań z najważniejszymi osobami w waszej firmie, to trochę jak piłkarz, który pierwsze mecze w nowym klubie gra bez najmniejszego pojęcia o taktyce drużyny swojej i przeciwnej.

Nietrenowanie rozmowy handlowej

Nowy sprzedawca podczas pierwszych rozmów handlowych będzie musiał tłumaczyć, że cena wcale nie jest taka wysoka, bronić słabszych cech waszego produktu i dyplomatycznie tłumaczyć, że oczekiwany efekt ze współpracy w dużej mierze zależy też od zaangażowania klienta. Te pytania na co dzień są bardziej zawiłe, a oprócz nich pojawiają się obiekcje, które trudno skategoryzować. CEO albo sprzedawca, który w firmie jest dłużej, doskonale wie czego się spodziewać po najtrudniejszym możliwym kliencie. Nowy handlowiec będzie się musiał tego nauczyć i jeśli nie zostanie dobrze przygotowany – za tą naukę zapłaci tracąc wartościowe szanse na pozyskanie klientów.

Chyba, że ktoś kto wcześniej pozyskiwał klientów w twojej firmie (CEO, inni handlowcy) w ramach trenowania rozmowy handlowej z nowym sprzedawcą będzie udawał tych najbardziej wymagających rozmówców. Sam gdy zaczynałem brałem w takich przygotowaniach udział – podczas ćwiczeń czułem się przygniatany trudnymi pytaniami i miałem wrażenie, że nie jestem gotowy na „prawdziwe rozmowy”. Po czym okazywało się, że te prawdziwe rozmowy z reguły są dużo łatwiejsze, a pojawiające pytania proste do zaadresowania. Nowy sprzedawca, który nie ma okazji wzięcia udziału w takich przygotowaniach, będzie potrzebował więcej czasu (i więcej straconych klientów) na dojście do momentu, w którym rzadko jest zaskakiwany trudnymi pytaniami. Będzie też mniej pewny siebie w starciu z problemami.

Pomijanie testów osobowości – „przecież widzę jaki kto jest”

Każdy ma swoje mocne i słabe strony, typowy dla siebie sposób pracy, talenty i sposób patrzenia na rzeczywistość. Inne rzeczy motywują do przychodzenia rano do pracy kogoś dla kogo najważniejsze w pracy są relacje, niż pracownika, który musi mieć poczucie, że jego prace daje mierzalne efekty. Niektórzy szybko wyciągają wnioski na podstawie analizowanych liczb, inni świetnie czytają emocje innych, są też ludzie, którym satysfakcję sprawia układanie rzeczy w logiczny proces. Naturalne predyspozycje każdego z handlowców warto poznać już podczas jego pierwszych dni w firmie – pomijanie takich testów jak Ennegram, 16personalities czy StreghtsFinder opóźnia moment, w którym dokładniej poznasz potencjał nowego pracownika. Często okazuje się, że główny bohater testu jest zaskoczony wynikami, bo nigdy wcześniej tak dobrze nie rozumiał z czego wynika to, że czasami wpada w produktywne flow, a niektóre sytuacje irytują go bardziej niż innych. Jeżeli on jest zaskoczony, to skąd ty miałeś wiedzieć jak dostosować do niego sposób prowadzenia trudnej rozmowy o zmianach w firmie?

To jak szybko handlowiec zacznie się zwracać często jest efektem tego jak spędzi pierwsze tygodnie w nowej firmie. Sprzedawcy mimo, że są porównywani do sportowców, na co dzień funkcjonują na zupełnie innych zasadach. Sportowiec 90% czasu poświęca na trening, a 10% na udział w zawodach.

TenderHut – Case Study
Jak znaleźć top menedżerów do bardzo szybko rosnącej spółki?

W skład grupy kapitałowej TenderHut, zatrudniającej 270 osób, wchodzi 5 spółek zależnych: SoftwareHut, Solution4Labs, LegalHut, ProtectHut oraz ExtraHut. W rankingu Deloitte Technology Fast 50 Central Europe 2018 spółka zajęła wysokie 7. miejsce, będąc tym samym najszybciej rozwijającą się polską firmą w Europie Środkowej. Firma znalazła się również w prestiżowym rankingu Financial Times 1000 zajmując najwyższe (z polskich firm) 23. miejsce.

Wyzwanie

Zespół TenderHut świetnie radzi sobie z zatrudnianiem nowych pracowników. Każdy z etapów w procesie rekrutacyjnym jest dobrze zoptymalizowany, dlatego w tym zakresie TenderHut nie potrzebował naszej pomocy. Robert Strzelecki, Prezes Zarządu spółki, w miarę rozwijania się naszej współpracy, zwracał się do nas z potrzebą znalezienia ludzi, którzy są trudnozatrudnialni. Są to osoby o specyficznym połączeniu kompetencji, nierzadko z bardzo dużym doświadczeniem zawodowym i biznesowym. Takich ludzi na rynku jest zazwyczaj bardzo mało lub mają na tyle dobre posady, że nie myślą o zmianie pracy.

Jednym zdaniem: naszym wyzwaniem było znalezienie ludzi na topowe stanowiska managerskie w firmie.

Rozwiązanie

Ze względu na profil pożądanych kandydatów, w tej rekrutacji skupiliśmy się wyłącznie na wykorzystaniu potencjału naszej sieci kontaktów. Nasze poszukiwania opierały się o kontakty konsultantów Casbeg z ich poprzednich miejsc pracy, naszych znajomych, partnerów biznesowych oraz ich polecenia, a także kontakty naszych kontaktów. Jesteśmy doświadczonymi ludźmi, więc to bardzo szeroka grupa zweryfikowanych specjalistów i menedżerów.

Rezultat

Na przestrzeni kilku miesięcy wygenerowaliśmy dla TenderHut 10 aplikacji, które przełożyły się na późniejsze rozmowy rekrutacyjne. Finalnie nasza praca poskutkowała tym, że aż 3 osoby z zaproponowanych 10 zostały zatrudnione w spółkach-córkach TenderHut. Stanowiska, które objęli ci kandydaci to wysokie stanowiska zarządcze (C-level oraz dyrektorskie). Jeden z kandydatów dołączył do zespołu dopiero rok po naszym poleceniu, ale zarząd TenderHut twierdzi, że było warto tak długo na niego czekać.

Współpraca pomiędzy TenderHut a Casbeg trwa nieprzerwanie do dziś. W przypadku potrzeby zatrudnienia osób na wysokie stanowiska – firma korzysta z naszej pomocy.

Testimonial

Pomoc Casbeg okazała się nieoceniona przy wyszukiwaniu kandydatów, którzy będą posiadali wystarczające kompetencje, aby zarządzać strategicznymi obszarami w naszych spółkach. Jednocześnie, będą też na tyle zmotywowani, żeby zmienić dotychczasowe miejsce zatrudnienia. Każdy z kandydatów poleconych przez Casbeg był mocno rozważany w procesie podejmowania decyzji i finalnie, lwia część z nich została u nas zatrudniona i z sukcesem pracuje do dziś.

Robert Strzelecki, CEO TenderHut

Jak wyznaczyć cele nowo zatrudnionemu handlowcowi?

Autor: Bartosz Majewski

Istnieje wiele metod wyznaczania celów. W momencie zatrudnienia i w pracy z kolejnymi handlowcami nabierzesz doświadczenia, dzięki któremu, z czasem wyznaczane przez ciebie cele staną się precyzyjne, a prawdopodobieństwo ich osiągnięcia zrobi się coraz bardziej realne.

Ile kosztuje mnie nowy handlowiec?

Informacja o tym, ile realnie kosztuje handlowiec jest niezbędna nie tylko w podjęciu decyzji o jego zatrudnieniu, ale też ustalenia dalszych celów – swoimi wynikami sprzedawca musi zarobić na koszty, które generuje dla firmy Weź pod uwagę dosłownie wszystko, nie tylko wynagrodzenie ale także podatki, biurko, 2 metry biura, koszt telefonu i laptopa. Pamiętaj o kosztach pośrednich. Jest to np. praca człowieka wdrażającego nowego pracownika, który straci w tym czasie część leadów do których nie zdąży wrócić w założonym terminie. Poza kosztem zamkniętych i niezamkniętych leadów istnieje również koszt emocjonalny zespołu w scenariuszu w którym kogoś zwalniamy. To koszt który ciężko wycenić – ale nie warto zignorować.

Czy chcesz podjąć ten zakład?

Ile musisz mieć na handlowca, żeby wszystko się spinało i w jakim czasie? Na potrzeby tej rozmowy, załóżmy że ten kosztuje cię 10 000 PLN. Wiesz też, że ten sam handlowiec dojdzie do pełnej produktywności w 4-6 miesięcy (zwykle pracując dla naszych klientów przyjmujemy, że handlowiec dochodzi do pełnej produktywności w około 2 cykle sprzedażowe). W kosztach bezpośrednich 4-6 miesięcy to 40-60 tysięcy, ale w praktyce znacznie więcej. To jest zakład – na pewno wiesz, ile jesteś skory postawić? Czy czujesz się komfortowo z taką stawką? Możliwe, że po podliczeniu wszystkich realnych kosztów dojdziesz do wniosku, że właściwie nie stać cię na ten zakład. Możliwe, że dojdziesz do wniosku, że musisz zmienić ceny produktu bo nie stać cię na handlowca?

Dobry cel, czyli jaki?

Cel powinien być określony w czasie, osiągalny, ale ambitny. Do spięcia wszystkiego w całość niezbędne są punkty danych, na których bazujemy tę ambicję. Co ważne, to czy coś jest lub nie jest ambitne nie może być opinią. Liczą się konkrety – cel to nie powinno być coś, co może się „wydawać” prezesowi. Punktem odniesienia dla dobrze zdefiniowanego celu mogą być wyniki poprzednich handlowców lub prezesa (jeśli sprzedaje). Jeśli czterech handlowców wcześniej zdołało osiągnąć dany wynik, masz już punkt odniesienia dla ambitnego celu.

Jeżeli CEO (albo handlowiec zatrudniony w tej firmie) na 10 leadów do etapu wysłanej oferty doprowadzał 3, a jeden z nich ostatecznie stał się waszym klientem to na początek te dane będą dobrym punktem odniesienia.
Cel musi być ustalony w czasie. Jeśli od wygenerowania leada do zamknięcia dala mijają 3 miesiące, to powinniśmy nowo zatrudnionemu handlowcowi dać 6 miesięcy na samo wdrożenie się. Jeśli nie dasz mu wystarczająco dużo czasu i zwolnisz go po krótszym „okresie próbnym”, to mogłeś nie dać mu szansy. To demoralizuje wszystkich – zwolnioną osobę, ciebie i zespół handlowców. Nie bierzemy tutaj oczywiście pod uwagę sytuacji, w której zwolniona zostaje osoba zupełnie nie wpisała się w kulturę twojej organizacji, lub niewykonująca poleceń, czy która okazała się zupełnie inna, niż zakładałeś.

Wybierz cel od „właściwej cyfry”. Może być wyrażony w przychodzie, w ilości wystawionych FV czy w ilości podpisanych umów. Możesz wyrazić go w gotówce, czyli wartości podpisanych umów, a najlepiej przychodzie od wystawionych faktur lub marży. Istnieje spora różnica między liczeniem wyników od wystawionych, a zapłaconych dokumentów. Wybierz dla handlowca ramy czasowe na realizację celów, a następnie daj mu właściwą liczbę – tę, na której ci zależy.

Zwykle gdy rozmawiam na ten temat z klientami wywiązuje się następujący dialog:

CEO klienta: Chcemy zrobić milion złotych wyniku w tym kwartale trzema handlowcami.
Ja: Dlaczego nie 950.000 albo 1.050.000?
CEO klienta: Stwierdziliśmy, że milion to będzie o 300.000 PLN więcej niż w poprzednim kwartale, więc tak będzie akurat.
Ja: Czy ilość leadów wzrosła o 30% w poprzednim kwartale?
CEO klienta: Nie.
Ja: Czy są powody sądzić, że zamkniemy o 30% większe transakcje albo, że dotychczasowi klienci ponowią zamówienia na 300.000 PLN?
CEO klienta: Nie
Ja: To skąd weźmiemy brakujące 300.000 PLN
CEO klienta: No właśnie w tej sprawie zostałem Państwa klientem.

Temu klientowi należy oddać to, że wyciągnął właściwe wnioski i poszukał pomocy. Ale ten sposób
wyznaczania celów to raczej antyprzykład.

Najważniejsza jest prostota

Jeśli systemy motywacyjne i systemy celów są ustawione w sposób skomplikowany, to działa dokładnie tak samo, jak próba obrony skomplikowanego systemu podatkowego. Ktoś ten system obróci na swoją korzyść.

Cele muszą być wyrażone możliwie prosto i w sposób skorelowany z interesem w czasie firmy. Jeśli dzisiaj, krytyczną kwestią jest poprawienie pozycji gotówkowej firmy, bo skarbiec pokazuje dno, to warto ustawiać handlowcom prowizję czy cel od marży z zapłaconych faktur. Jestem zwolennikiem, sytuacji gdy system celów jest idealnie skorelowany z interesem firmy. Wtedy system premii przyczynia się na ogół do przynoszenia zysków, lub do tego, żeby rosnąć jak najszybciej. Startupy na ogół preferują wzrost przychodów, a firmy dojrzałe zysk.

Wszystkie systemy mogą być nadużywane przez inteligentnych ludzi. Nie wynagradzajmy też nikogo za to, co i tak jest w zakresie jego obowiązków. Nie należy dawać komuś premii za to, że jest punktualny i aktywny w standardowy sposób. Za to ludzie dostają podstawy. Premiujemy ponad standard.

Zawsze powinno opłacać się sprzedać szybciej niż wolniej i więcej niż mniej

Jestem zwolennikiem sytuacji w, której handlowiec, który zarabia 1 PLN dla firmy, dostaje premie od tej złotówki nie ważne, czy jest to złotówka nr 1, czy złotówka numer 10 000 czy 100 000. Możemy zastanawiać się jeszcze, czy wszystkie te złotówki powinny być wynagradzane tak samo. Osobiście uważam, że tak. Jestem zwolennikiem płaskich stawek prowizyjnych – aby handlowcom zawsze opłacało się sprzedać troszeczkę więcej i żeby nie opłacało się kombinować. Inaczej handlowcy mogą zastanawiać się, czy dostaną, czy nie dostaną za coś prowizji. Wtedy może okazać się, że „nie ma sensu sprzedać” i lepiej zostawić to sobie na przyszły miesiąc.

Nie narażaj swojej marki

Ludzie z natury koncentrują się na tym co dla nich najistotniejsze – nie bez powodu, dopiero w XX wieku w języku angielskim słowo priorytet doczekało się liczby mnogiej. Przeciętny handlowiec ze swojej natury jest istotą bardzo zorientowaną na cel i jest w stanie poświęcić wiele dla jego osiągnięcia. Czasami, gdy handlowcy dostają góry pieniędzy za realizację celów poświęcają zbyt dużo.

Jedną z rzeczy do poświęcenia może być twoja marka albo reputacja. Na przykład handlowiec może zdecydować się obiecać wszystko, aby tylko klient kupił, a żeby on zainkasował premię. Jeśli ten sam klient za 4 miesiące będzie niezadowolony, to już nie będzie zmartwieniem handlowca. „Ktoś w obsłudze klienta się tym zajmie”. To, że nastąpiła w tym czasie erozja marki i reputacji firmy, to nie zmartwienie handlowca – ten już dostał swoją gigantyczną premię.

Uważaj na to, aby sytuacja nie potoczyła się niekorzystnie dla ciebie – możesz skończyć z teamem handlowców z krwią na zębach, którzy zarobią górę gotówki na oszukiwaniu klientów. W takim scenariuszu koszt pozyskania leada jak i transakcji drożeje, z uwagi na to, że zrażamy do siebie ludzi na rynku.

Co jeśli nie mam liczb?

Ustalenie celów dla pierwszych handlowców może być wręcz niemożliwe – pierwsi handlowcy powinni pracować ramię w ramię z prezesem czy inną osobą odpowiedzialną za biznes, aby wypracować razem liczby, które zostaną podstawą celów dla innych.

W jakim horyzoncie wyznaczać cele?

Im mniej danych, tym krótsze cele. Jeśli nie masz liczb, nie stawiaj na cele kwartalne czy miesięczne – możesz ustalać nawet cele tygodniowe. Jeśli roczny startup ustala cel na kolejne 12 miesięcy, to może nie mieć sensu. Firma, która żyje z tygodnia na tydzień, nie powinna ustalać konkretnego celu dla handlowca na kolejny kwartał.

Cele to nie tylko kwoty i transakcje

Warto wyznaczać sobie cele pośrednie, nie tylko po to żeby je realizować na pusto, tylko po to, żeby wiedzieć, w jakim kierunku firma zmierza. Jeśli wiemy, że nasz lejek wygląda tak, że z 10 leadów mamy 7 spotkań i jedną transakcję, to warto sobie mierzyć, czy w tym tygodniu mieliśmy 10 leadów, mieliśmy 7 spotkań i jedną transakcję?

10/7/1 można zmienić na cel w przyszłym tygodniu – 11/8/2 – nie musimy budować skomplikowanych lejków. To jest najprostszy sposób – wynika on z banalnego stwierdzenia, że ten, kto ma więcej leadów, ten ma więcej spotkań, a ten, co ma więcej spotkań, ma więcej wysłanych umów, a ten kto wysyła więcej umów – ma zwykle więcej transakcji.

Czy warto rozdzielać cele na nowy i stary biznes?

Może też okazać się, że większość dotychczasowej sprzedaży realizowane jest przez aktualne portfolio klientów, ponieważ handlowcy nie pozyskują nowych, tylko skupiają się na obsłudze tych, którzy „dzwonią sami z siebie” i odcinają kupony od czasów, kiedy „jeszcze się im chciało”. Pozyskiwanie nowych klientów, kiedy nie jest premiowane, powoduje odcinanie kuponów i sprzedaż na obecnych klientach.

Podstawy zwalniania pracowników dla menedżerów, którzy tego nie cierpią

Autor: Bartosz Majewski

To, że nie lubisz zwalniać jest oznaką zdrowia psychicznego. Nie jestem psychiatrą, więc nie mam mandatu, żeby powiedzieć coś w stylu „tylko menedżerowie z zaburzeniami lubią zwalniać ludzi”. To zdanie dość dobrze streszcza jednak mój pogląd na to zagadnienie.

Napisałem ten artykuł, aby pomóc menedżerom zmierzyć się z tym wyzwaniem w oparciu o własne doświadczenia, jak również o doświadczenia wielu menedżerów, z którymi pracowałem. Zwalnianie pracowników to część naszej roboty – warto, żebyśmy nauczyli się wykonywać ją dobrze.

Istnieje pięć głównych powodów zwolnień pracowników:

1. Zwalniasz, bo zawaliłeś jako menedżer

To oznacza sytuację, która wynika z twoich błędnych decyzji. Do najczęściej powtarzających się należą:
• Zatrudniłeś więcej ludzi niż to potrzebne i teraz musisz część z nich zwolnić
• Nie masz pieniędzy na wypłaty, bo źle obliczyliście dostępną gotówkę, a prognoza sprzedażowa rozminęła się z rzeczywistością
• Okazało się, że niektóre osoby stały się w trakcie zmian w firmie niepotrzebne i teraz nie masz dla nich zadań do wypełnienia?
• Zatrudniłeś ludzi, ale ostatecznie nie zebraliście kolejnej rundy finansowania choć wydawało się to pewne lub straciłeś kluczowego klienta (a wcześniej pozwoliłeś, żeby reprezentował 40% przychodów firmy),
• Źle oceniłeś kompetencje kandydata
• Źle zdefiniowałeś zakres odpowiedzialności nowo utworzonego stanowiska i likwidujesz je całkowicie lub stwarzasz na nowo z innymi potrzebami kadrowym

2. Zwalniasz, bo ktoś jest toksyczny, choć dowozi wyniki

Z tą sytuacją mamy do czynienia, gdy pracownik, który jest skuteczny i dowozi rezultaty działa jednocześnie w sposób destrukcyjny na zespół i/lub torpeduje inicjatywy zarządzających. W innym przypadku może po prostu obniżać morale lub zachowywać się w sposób niezgodny z wartościami firmy. W skrajnych sytuacjach mówimy tu o ludziach łamiących prawo. W przypadku zespołów sprzedażowych, marketingowych czy obsługi klienta sytuacja staje się tym trudniejsza gdy ta osoba odpowiada za dużą część wyniku zespołu.

3. Zwalniasz, bo ktoś nie dowozi, choć jest uważany za niezbędnego

To szczególnie trudna emocjonalnie sytuacja ponieważ bardzo często taki pracownik „jest w firmie od zawsze”, „jest dobrym duchem zespołu”. To trudne tak dla zwalnianego jak i zwalniającego a co równie istotne – także dla wszystkich innych członków zespołu. Niestety, wydajność i wskaźniki nie są we właściwym miejscu. I w końcu sytuacja, która nie wymaga komentarza ani dodatkowego opisu:

4. Zwalniasz, bo ktoś nie dowozi i jest zgniłym jabłkiem

Czasami zdarza się jeszcze piąta sytuacja a więc tzw. pivot w którym zwalniasz bo nastąpiła duża zmiana w twojej firmie i w zmienionej rzeczywistości nie ma miejsca dla części zatrudnionych. Ta sytuacja pojawia się jednak rzadko, więc nie będę jej omawiał.

Co robić w tych scenariuszach?

Zwalniasz, bo zawaliłeś jako menedżer

Jeśli np. zwalniasz X% załogi, bo zawaliłeś i musisz ciąć koszty to nie jest temat na Facebooka tylko na konsultacje. Nie da się tego zrobić w taki sposób, żeby nie bolało. Co gorsza planowanie odbiera apetyt, bo zwolnienie jednej osoby to już duży dyskomfort, a kilku lub kilkunastu w ciągu jednego dnia, to prawdziwy horror. Da się to zrobić tak, żeby wszystko się nie posypało, ale jest to bardzo trudne logistycznie, wymaga nerwów ze stali oraz wyjątkowo silnego żołądka.

Na pewno mogę doradzić branie 100% odpowiedzialności za wszystko, co złe oraz użycie słów „przepraszam, to moja wina” minimum o kilka razy za dużo. Na pewno staraj się zwalniać wszystkich twarzą w twarz i trzymać się zobowiązań, które wynikają z kontraktów. Odwlekanie decyzji nie pomoże – więc zrób to szybko, jednym cięciem. Rozkładanie cierpienia na raty wyssie resztki energii, zarówno z ciebie jak i zespołu, który starasz się utrzymać w firmie.

Z całą pewnością taka sytuacja jest trudniejsza dla szefów, którzy są blisko swojego zespołu i są w swoich metodach zarządczych „przyjaźni”.

Zwalniasz, bo ktoś jest toksyczny, choć dowozi wyniki

Zgniłe jabłko dowozi, więc musisz przedsięwziąć środki zaradcze, szczególnie jeśli ta osoba pracuje długo. Np. w sprzedaży ze zwolnieniem najlepszego handlowca musisz wyczekać na moment, kiedy sprzedaż rośnie naturalnie, bo np. w twojej firmie występuje sezonowość. A jeszcze lepiej – miej kogoś na jego miejsce. W innych działach musisz upewnić się, że zespół przejmie płynnie odpowiedzialność tej osoby bez spadku efektywności.

Gdy ich zidentyfikujesz – toksycznych musisz zwalniać jak najszybciej, zanim zdążą się rozpędzić i zacząć dostarczać duże wyniki. Gdy zaczną realizować cele będzie ich znacznie trudniej zwolnić i będzie potrzeba znacznie więcej przygotowań. Kulturowo sprawa jest prosta, bo wszyscy wiedzą, że mamy do czynienia z kimś kto rozbija zespół. Nie zapomnij jednak zakomunikować sprawy zespołowi, żeby wiedzieli jakie są konsekwencje zachowań niezgodnych z kulturą firmy.

Kluczowa kwestia: nie wolno ci czekać aż ten ktoś zwolni się sam. Jeśli na to pozwolisz – stracisz dużo czasu, inicjatywę oraz kontrolę nad narracją. Jeśli ten ktoś odejdzie nie będziesz mógł powiedzieć zespołowi „niezależnie od tego jak dobre wyniki dostarczasz nie jesteś zwolniony z przestrzegania norm kulturowych tej firmy”.

Zwalniasz, bo ktoś nie dowozi, choć jest lubianą osobą

To naprawdę trudne zwolnienie. Jeśli pracownik nie dowozi, a jest uwielbiany przez cały zespół (nierzadko także ciebie), to kluczowe jest zastanowienie się czy jesteś w stanie za pomocą racjonalnej ilości środków i czasu wyprowadzić tą osobę na prostą i dać jej szansę na poprawę. W większości przypadków – choć chcemy inaczej, szczera odpowiedź brzmi „nie”.

Jeśli więc nie ma widoków na możliwość poprawy lub nie została ona wykorzystana zrób wszystko, żeby ta osoba wylądowała na czterech łapach. Załatw jej 10 rozmów kwalifikacyjnych w innych firmach. Nagnij w jej stronę ustalenia dotyczące urlopów albo okresu wypowiedzenia. Zrób to, co możesz. Dzięki temu reszta zespołu lepiej zniesie odejście tej osoby, a ty poczujesz się trochę lepiej (choć wcale nie dobrze).

Zwalniasz, bo ktoś nie dowozi i jest zgniłym jabłkiem

Po prostu zwolnij tą osobę. Ani zespół, ani ty, ani ta osoba nie żałujecie tego, że się rozstajecie. Nie
macie względem siebie żadnych zobowiązań ponad te zapisane w umowie, więc wypełniasz
obowiązki. Dziękujesz za współpracę szczerze komunikując powody tak do pracownika, jak i zespołu.

Pamiętaj o priorytetach: godność każdej osoby zwalnianej stoi ponad transparentnością w kierunku zespołu.

Niezależnie od powodu stosuję też kilka zasad rozważając zwolnienie pracownika:

• Przeprowadzam zawsze rozmowę feedbackową mającą na celu uświadomienie pracownikowi moich oczekiwań i sposobu w jaki oceniam stan dzisiejszy
• Szukam alternatywnego scenariusza niż zwolnienie (może np. kiepsko dostarczający handlowiec, po zmianie warunków premiowych będzie dobrym presalesem, pracownikiem obsługi klienta albo asystentem sprzedaży?)
• Jeśli coś wygląda jak zgniłe jabłko, pachnie jak zgniłe jabłko, to prawdopodobnie jest to zgniłe jabłko. Nie czekam z reakcją gdy kilka czynników lub źródeł wskazuje na problem

Dużo pracujemy w Casbeg z menedżerami, którzy mają tego typu trudne sytuacje, przygotowując ich do różnych scenariuszy. Jeśli chciałbyś pogadać w tych sprawach, to napisz do nas. Zrobimy, co w naszej mocy, aby pomóc w twoim przypadku.

Dlaczego niektórzy handlowcy są zwalniani przez błędy prezesów?

Autor: Jacek Bartczak

Jeśli prezes zarządu małej spółki podjął decyzję o tym, że będzie sprzedawał – jest kwestią czasu aż nadejdzie moment w którym dojdzie do wniosku, że nie jest w stanie dłużej jednocześnie sprzedawać i zarządzać. Zwykle wtedy postanawia zatrudnić kogoś kto „zdejmie z niego sprzedaż”. Często jest tak, że kilka miesięcy później ten sam prezes zwalnia handlowca, który się nie sprawdził i wraca do punktu wyjścia uboższy o stracony czas i niezamknięte leady. Czasami przyczyną problemu jest zatrudnienie niewłaściwej osoby, ale widzimy też, że często to prezesi nieświadomie zwiększają szansę na to, że dobry handlowiec w ich firmie się nie sprawdzi.

Bez leadów nie ma sprzedaży

Niezależnie od tego jak zniuansowane jest w twojej firmie pozyskiwanie klientów – żaden handlowiec nie pozyska 3 klientów z 2 leadów. Załóżmy, że w przedsiębiorstwie jedyną osobą zajmującą się sprzedażą jest CEO. Firma z 20 wygenerowanych w poprzednim roku leadów 5 ostatecznie przekonała do rozpoczęcia współpracy (wysoka, 40% konwersja).

Dobry handlowiec prawdopodobnie będzie miał lepsze umiejętności sprzedażowe niż CEO, mniejsze zrozumienie rynku oraz biznesowego kontekstu (to oczywiście uproszczenie – podobnie jak cały przykład). Możliwe, że wyniki dobrego handlowca będą trochę lepsze albo trochę gorsze niż prezesa. Jeśli planujesz zatrudnienie sprzedawcy, to równolegle powinieneś zaplanować skąd wezmą się leady, które potem ten handlowiec będzie przekonywał do rozpoczęcia współpracy. Jeżeli nie będzie ich wystarczająco dużo, to bardzo możliwe, że nawet najlepszy sprzedawca nie będzie w stanie zarobić na koszty, które generuje. Ten akapit opisuje bardzo prostą i intuicyjną prawidłowość „bez leadów nie ma sprzedaży” – jednak powstał w oparciu o sytuacje zaobserwowane w firmach, które są naszymi klientami.

Onboarding według zasady „tak długo jak będziesz sprzedawał, nie interesuje mnie jak pracujesz”

Bardzo możliwe, że nowy handlowiec będzie miał braki w:

– zrozumieniu rynku, na którym działacie (czym dokładnie różnicie się od konkurencji – uwaga!
„Jakość”, „innowacyjność”, „bardzo dobra obsługa klienta”, to nie są wystarczająco konkretne wyróżniki)
– wiedzy na temat zawiłości produktu/usługi, którą sprzedaje (doskonale wiesz dlaczego 2 lata temu projekty z niektórymi klientami nie miały szans się udać – nowy sprzedawca musi się tego nauczyć),
– znajomości niepisanych zasad według, których funkcjonuje wasza firma (szef działu obsługi klienta Marek nie lubi jak mu się przerywa pracę, a Zosia, które wycenia projekty na przygotowanie wyceny potrzebuje 2 dni).
– zrozumieniu klientów (wiele razy widziałeś jak problem, który chce rozwiązać klient wpływa na kilka obszarów w jego firmie – mimo, że nie każdy klient otwarcie o tym wspomina)

„Jak ktoś jest zaradny i mu zależy to sobie poradzi” – możliwe, że tak, pytanie ile czasu, energii i firmowych pieniędzy straci na naukę metodą prób i błędów. Zapobieganie takiej sytuacji poprzez np. cykliczne spotkania 1on1 podczas, których CEO systematycznie, na podstawie bieżących działań handlowca uzupełnia jego braki jest mniej kosztowne dla firmy. Zmniejsza też ryzyko, że zwolnisz dobrego sprzedawcę, dlatego, że nikt nie pomyślał o przekazaniu mu niezbędnych informacji.

Prezes zakłada, że sprzedawca będzie sprzedawał i pracował tak jak on

CEO często oprócz prowadzenia firmy angażują się w obsługę klientów, rekrutują pracowników, zarządzają nimi, współtworzą kształt produktu/usługi, próbują dostosować firmę do zmieniających się warunków rynkowych i uważnie śledzą zmiany na rynku oraz ruchy konkurencji. Wszystkich tych rzeczy sprzedawcy zwykle nie robią. Przez to, że ich wiedza o wszystkich niuansach produktu i rynku jest mniejsza niż prezesów, z reguły nie są w stanie tak dobrze „łączyć kropek” np. podczas badania potrzeb potencjalnego klienta. Nie powinno się też oczekiwać, że sprzedawca, tak jak wielu CEO, będzie pracował 60 godzin tygodniowo i poświęcał weekendy.

Produkt nie znalazł jeszcze swojego miejsca na rynku

Często rozmawiając z potencjalnymi klientami, którym mamy pomóc znaleźć handlowców słyszę wypowiedź przypominającą tą:

„Fascynuje nas rozwijanie naszego produktu, ale mimo, że mieliśmy kilku klientów, którym ktoś nas polecił, to nie mamy pomysłu jak go sprzedawać. Ciężko nam też powiedzieć od czego zależy to, że jedne firmy bardzo go potrzebują, a dla innych nie jest tak niezbędny – zatrudnijmy sprzedawcę, niech wymyśli co powinniśmy zrobić!”.

Handlowiec musi umieć wyjaśnić dlaczego wasz produkt rozwiąże problemy klientów. Nie oznacza to jednak, że wymyśli kto i jak ten produkt powinien stosować. Czyli prawdopodobnie nie odkryje jakie problemy ten produkt rozwiązuje i u kogo one najczęściej występują. Jak CEO Casbega zauważył – sprzedawca powinien dla firmowej sprzedaży być paliwem, a nie zapałką. Jeżeli firma ma już potwierdzoną grupę docelową, to trzeba się też zastanowić czy szukacie kogoś kto będzie sprzedawał czy kogoś kto stworzy proces sprzedaży. Zwykle to nie jest ta sama osoba.

Sprzedawca nie wygra ze złym modelem sprzedaży

1 godzina spotkania w biurze potencjalnego klienta, razem z dojazdami potrafi zająć 2-3 godziny pracy – zakładając, że spotkanie ma miejsce w obrębie tej samej aglomeracji. W takiej sytuacji koszty włożone w pozyskiwanie klientów zwrócą się tylko wtedy, gdy cena produktu i marża będą odpowiednio wysokie. Nie każda transakcja powinna uwzględniać spotkania inne niż telefon czy wideo konferencje (są też produkty, których sprzedaż nie powinna uwzględniać handlowców w ogóle). Handlowiec nie zwróci się firmie jeżeli będzie działać w ramach nierentownego modelu sprzedaży – bo ktoś wymyślił, że rozmowa handlowa musi się odbyć w biurze potencjalnego klienta.

Często CEO tak bardzo zależy na przekazaniu sprzedaży nowemu handlowcowi , że moment jego zatrudnienia i wdrożenie starają się maksymalnie przyspieszyć. Niestety zrobienie tego za wcześnie i zbyt powierzchowne wprowadzenie w firmę mogą sprawić, że w CEO straci kilka miesięcy na handlowca, który ostatecznie się nie sprawdzi, a na zatrudnienie kolejnego będzie trzeba poczekać kolejne kilka miesięcy, gdy uda się zakończyć kolejną rekrutację.

Cierpliwości.

Nie chcesz przecież, żebyś musiał zwolnić handlowca w skutek wyłącznie twoich błędów, prawda?

Zakończenie

Być może to zaskakujące słowa na koniec publikacji takiej jak ta, ale gdyby więcej wiedzy stanowiło odpowiedź na problemy, to wszyscy bylibyśmy miliarderami z wyrzeźbionymi mięśniami brzucha. To, że nie mam sylwetki, którą chciałbym mieć, nie wynika z tego, że nie potrafię ćwiczyć – tylko z tego, że nie ćwiczę tyle, ile powinienem. Dokładnie tak samo jest z powyższą wiedzą i twoją firmą.

Powodzenia

Bartosz Majewski
CEO, Co-founder
CasbegSamo się nie wdroży.

PS. Jeśli chcesz porozmawiać o tym, jak moglibyśmy ci pomóc lub masz feedback czy pytania do powyższej publikacji, zapraszamy do kontaktu pod adresem [email protected]

Pobierz materiał

Czegoś zabrakło?

Zostaw nam informację, o czym chcesz przeczytać na naszym blogu lub jakie materiały powinniśmy przygotować. Możesz to zrobić w krótkiej (1-2 minuty) ankiecie.
Nie musisz zostawiać nam żadnych danych – interesuje nas tylko Twoja opinia!

Zostaw opinię