fbpx

[E-BOOK] Zarządzanie wzrostem firmy usługowej

Dla kogo jest ten e-book?

W tym e-booku bierzemy na tapet rozwijające się firmy usługowe, które osiągnęły już potwierdzenie, że jest dla nich miejsce na rynku.

W Casbeg znaczna część naszych klientów to firmy właśnie na tym etapie wzrostu. To bardzo wdzięczny etap, jeśli tylko podejdzie się do niego z odpowiednią dozą uważności i rozsądku. Klienci tego typu nie zostawiają u nas gór pieniędzy, ale nas cieszą, bo 1 milion złotych dodatkowego przychodu rocznie w biznesie, który przynosi 1.5 miliona to coś innego, niż w takim, który przynosi 15 milionów.

Jeśli rozpoznajecie siebie w tym opisie, to wiedzcie, że wysiłek, który teraz włożycie w poukładanie firmy, będzie przynosił zwroty jeszcze długo – i analogicznie: to, o co nie zadbacie teraz, odbije się czkawką w przyszłości. Ten e-book Wam w tym pomoże.

O czym jest e-book?

O rozwijaniu firmy usługowej.

A konkretniej, o tym:

  • Jak budować procesy, które realnie wspierają pracę w firmie?
  • Jak przypisywać metryki do procesów i mierzyć ich efektywność?
  • Jak poukładać finanse w organizacji?
  • Czym jest “gwiazda polarna” i dlaczego jej potrzebujecie?
  • Jak kontrolować wydatki w firmie?
  • Jak poprawić przepływ gotówki w firmie?
  • Co zrobić z klientem, który nie płaci?
  • Skąd brać kompetentnych managerów i jak powinien wyglądać rytm pracy kadry managerskiej?
  • Jak prowadzić spotkania, które realnie coś wnoszą?
  • Jak budować firmę, w której chce się pracować?
  • Jak dobierać benefity w firmie, żeby wspierały Wasze wartości?
  • Dlaczego nie warto zatrudniać dupków, nawet jeśli dowożą?
  • Jak zarządzać ryzykiem w firmie?
  • Co jeszcze możecie zrobić, żeby zyskać w oczach klientów i pracowników?

Co znajdziecie w środku?

  • Ponad 60 stron wiedzy o tym, jak mądrze rozwijać firmę usługową
  • Praktyczne wskazówki i przykłady
  • Linki do artykułów, które pogłębiają dany temat
  • Case study z życia konsultantów Casbeg

Przeczytaj przykładowy rozdział przed pobraniem:

Kultura organizacyjna – jak budować firmę, w której chce się pracować

Nawet, jeśli nie wykonałeś żadnej świadomej pracy, mającej na celu zbudowanie kultury organizacyjnej w firmie – i tak już jakąś masz. Kultura organizacyjna to coś, co zawsze wytworzy się w firmie – to od Ciebie zależy, czy aktywnie pokierujesz tym procesem, tym samym mając wpływ na jego efekt. W tym rozdziale podpowiadamy, jak się za to zabrać.

Jacy chcemy być?

Budowanie kultury warto zacząć od zdefiniowania jacy chcemy być, jako organizacja.

  • Jeśli chcemy mieć serdeczny, pomocny zespół to powinniśmy stosować politykę zero tolerancji wobec dupków (rozwiniemy tę myśl za chwilę).
  • Jeśli zależy nam na tym, żeby zespół regularnie wymieniał się między sobą wiedzą, to twórzmy ku temu okazje. Przykładowo, w Casbeg prowadzimy cotygodniowe półgodzinne spotkania edukacyjne, podczas których jeden z konsultantów przybliża obecnym na spotkaniu bardzo dobrze znany sobie temat, np. rozpoczęcie sprzedaży na zagranicznych marketplace’ach. Mamy też kanał na Slacku „Lesson learned”, gdzie dzielimy się między sobą przemyśleniami ze współprac.
  • Jeżeli ważny jest dla nas work-life balance to monitorujmy czy pracownicy nie zostają po godzinach, pilnujmy odbierania nadgodzin i oferujmy wsparcie tym, którzy nie wyrabiają się z pracą na czas, a do tego regularnie przypominajmy o wykorzystywaniu dni urlopowych, prowadźmy cykliczne badania poziomu obciążenia pracowników i korzystajmy z jeszcze innych rozwiązań wspierających zdrową równowagę pomiędzy pracą a życiem prywatnym.
  • Jeśli chcesz, żeby pracownicy szanowali wzajemnie swój czas sam nie spóźniaj się na spotkania i nie toleruj tego u innych oraz wprowadź zasadę, że osoba organizująca spotkanie musi wcześniej wysłać uczestnikom agendę wraz z celem spotkania, żeby każdy mógł przyjść na nie przygotowany.
  • Jeśli chcesz, żeby pracownicy zawsze mogli liczyć na swoich przełożonych, wprowadź regularne spotkania 1:1, dzięki którym ludzie co tydzień (lub w innych odstępach czasowych, zależnie od potrzeb i poziomu doświadczenia danego pracownika) będą mieli gotową okazję do omówienia aktualnych wyzwań z przełożonych. Dbaj, żeby takie spotkania faktycznie stanowiły wsparcie dla pracownika, a nie konieczność „spowiadania się, jak idą projekty”, na przykład zadając pytania, które pomogą skierować rozmowę na właściwy tor typu:
    • Jak się masz od 1 do 10?
    • Co sprawia Ci teraz kłopot? Gdzie potrzebujesz wsparcia?
    • Jaka czynność Cię teraz najbardziej irytuje?
    • Czy jest coś, o czym chciałbyś / chciałabyś porozmawiać?
    • Czy jest coś, co Cię blokuje lub ogranicza?
    • Jak oceniasz ostatni tydzień od 1 do 10?
    • Co chcesz teraz w sobie najbardziej rozwinąć? Jak nad tym pracujesz?
    • Czy otrzymujesz dostatecznie dużo informacji zwrotnej?
    • Czy uważasz, że nasze cele nadal mają sens?

Więcej o tym, jak dobrze prowadzić spotkania 1:1 przeczytasz na blogu Casbeg.

O kluczowych wartościach mów od samego początku

Kluczowe wartości firmy to nie coś, czego pracownik powinien się domyślać. Warto nie tylko mieć je zapisane, ale też podzielić się nimi z pracownikiem już pierwszego dnia.

W przypadku Casbeg nowy członek zespołu pierwszego dnia pracy otrzymuje list od CEO, w którym opisujemy nie tylko same wartości, które są dla nas ważne (na przykład zasada No Assholes – w Casbeg mamy politykę zero tolerancji dla dupkowatych zachowań, niezależnie jak wysokie wyniki dowozi wspomniany dupek), ale też dlaczego zależy nam właśnie na nich, jaką firmę chcemy tworzyć i jakie są nasze cele długoterminowe. Dzięki temu nowa osoba już od samego początku zna „zasady gry” i jest jej nieco łatwiej poruszać się w codziennej pracy.

Oto dwa fragmenty listu wysłany przez Bartka Majewskiego – współzałożyciela Casbeg i w momencie wysłania listu, CEO firmy:

Benefity powinny wspierać Wasze wartości

„Wszyscy mają owocowe czwartki to może my też powinniśmy?”.

Wprowadzając benefity dla pracowników wyjdź od wartości, które określiliśmy sobie w poprzednim podrozdziale. Chcesz, żeby pracownicy dzielili się między sobą wiedzą? Wprowadź możliwość udziału z budżetu firmy w zewnętrznych szkoleniach, konferencjach itd., ale pod warunkiem, że uczestnik po powrocie zorganizuje półgodzinne spotkanie dla swojego teamu, gdzie streści im najciekawsze know-how, jakie pozyskał na wydarzeniu. Chcesz, żeby czytali wartościowe lektury? Stwórz biblioteczkę firmową – bonusowo, będziesz mieć wpływ na pozycje, które zawiera, mogąc przemycić te, które w Twojej opinii są najbardziej wartościowe.

(Nawiasem mówiąc, zerknij na nasze zestawienia książek biznesowych oraz książek, które pomogą Ci lepiej zrozumieć branże Twoich klientów).

Nie zatrudniaj dupków

Pamiętacie matrycę „Serdeczni-Skuteczni” z e-booka Bartka Majewskiego „31 technik, które stosuję, by ułatwić sobie bycie zarządzającym. Część Druga”?

Dla tych, którzy nie pamiętają, wygląda ona tak:

Na jednej osi widzimy to, czy pracownik dowozi, na drugiej – na ile jego wartości są spójne z naszymi. Nie będziemy podpowiadać na łamach tego e-booka, jakie powinny być Wasze wartości – to indywidualna sprawa. Ważne, żebyście dzielili kluczowe z nich ze swoimi pracownikami – ciężej będzie Wam o spójność w codziennych decyzjach i działaniach, jeśli będą one wynikały z zupełnie innych pobudek. 

Wracając do matrycy, dobrą praktyką jest niezatrudnianie dupków – nieważne, jak bardzo skuteczni by nie byli. Problem z już zatrudnionymi skutecznymi dupkami polega na tym, że bardzo ciężko ich zwolnić. Jeżeli od danego człowieka zależy, czy dowieziecie wynik w sprzedaży, kluczowy projekt lub wyniki dla inwestorów, ciężko Ci będzie zamknąć za nim drzwi, niezależnie jak bardzo dupkowato się zachowuje.

„Jeżeli okaże się, że macie w firmie Skutecznego Dupka, który zdążył już rozpędzić się w kluczowym obszarze Waszej firmy – sprzedaży, marketingu, produkcie itp., to okaże się, że to, co planujecie na ten rok nie zostanie dowiezione, jeśli zwolnicie Skutecznego Dupka, który odpowiada np. za 40% Waszego sprintu, 50% Waszych leadów albo 30% Waszej sprzedaży. W efekcie oprzecie się pokusie, zaciśniecie zęby i go nie zwolnicie. W związku z tym jedyne, co możecie zrobić ze Skutecznym Dupkiem, to go nie zatrudnić – a jak go, nie daj Boże, zatrudnicie, to nie pozwolić mu się rozpędzić

Jeśli go zatrudnicie i zatrzymacie, to nie zwolnicie go nigdy i wyjdziecie na osobę, która ma wartości i spółka kieruje się wartościami… ale tylko wtedy, gdy pogoda jest dobra. Dupek zarazi innych swoim zachowaniem i będziecie otoczeni przez samych dupków, bo ludzie serdeczni odejdą z firmy – widziałem to parę razy. Nie jest to ładny obraz i nie chcecie być jego częścią”.

– Bartosz Majewski, współzałożyciel Casbeg

Zarządzanie wzrostem firmy usługowej

Spis treści

  • Dla kogo jest ten e-book?
    1. Budowanie procesów i metrykowanie organizacji
    2. Jak poukładać finanse w firmie?
    3. Budowanie kadry zarządzającej w organizacji
    4. Jak pozyskać talenty i zatrzymać je w firmie
    5. Kultura organizacyjna  – jak budować firmę, w której chce się pracować
    6. Budowanie firmy, która przetrwa wiele – cz.1. Zarządzanie ryzykiem
    7. Budowanie firmy, która przetrwa wiele – cz. 2. Ryzyko kluczowych zasobów
    8. Co jeszcze podniesie Waszą dojrzałość w oczach pracowników i klientów?
    9. Kilka słów na koniec
  • Jak możemy Ci w tym wszystkim pomóc?
  1. Autorzy

 

Dla kogo jest ten e-book?

W tym e-booku bierzemy na tapet rozwijające się firmy usługowe, które osiągnęły już potwierdzenie, że jest dla nich miejsce na rynku. W Casbeg znaczna część naszych klientów to firmy właśnie na tym etapie wzrostu. To bardzo wdzięczny etap, jeśli tylko podejdzie się do niego z odpowiednią dozą uważności i rozsądku. Klienci tego typu nie zostawiają u nas gór pieniędzy, ale nas cieszą, bo 1 milion złotych dodatkowego przychodu rocznie w biznesie, który przynosi 1.5 miliona to coś innego, niż w takim, który przynosi 15 milionów.

 

Jeśli rozpoznajecie siebie w tym opisie, to wiedzcie, że wysiłek, który teraz włożycie w poukładanie firmy, będzie przynosił zwroty jeszcze długo – i analogicznie: to, o co nie zadbacie teraz, odbije się czkawką w przyszłości. W dłuższej perspektywie możecie znacząco zyskać, dzięki wypracowaniu już teraz powtarzalnych procesów, metryk, stałej kultury organizacyjnej i innych obszarów, o których będziemy mówić w kolejnych rozdziałach. 

 

Bazując na własnych doświadczeniach zarówno w rozwijaniu Casbeg, jak i biznesów naszych klientów, stworzyliśmy tę publikację, aby pomóc Wam przejść przez ten etap i wyciągnąć z niego, jak najwięcej dla swoich firm.

 

Nie zapominaj, że nie musisz rozwijać swojej firmy sam – Casbeg powstał po to, żeby ułatwiać przedsiębiorcom prowadzenie zyskownych biznesów, ze spokojnymi założycielami i zadowolonymi pracownikami. W e-booku dzielimy się z Tobą ogólnymi technikami, o których wiemy, że działają – po konkretną pomoc, dopasowaną do realiów Twojej firmy, możesz przyjść do nas na konsultacje. Zapraszamy 🙂

 

[email protected] +48 533 613 543

 

Budowanie procesów i metrykowanie organizacji

Budowanie/spisywanie procesów i przypisywanie metryk, które pozwalają mierzyć kondycję danych obszarów w firmie, są ze sobą ściśle powiązane – ale zanim do tego przejdziemy, kilka słów wprowadzenia.

Proces to nie procedura

Jeżeli, na przykład, gdy otrzymujecie zwrot towaru, sprawdzacie, czy możecie go zaakceptować za pomocą krótkiej checklisty typu:

 

  • Sprawdzić zgodność zwróconego towaru z zamówieniem.
  • Sprawdzić, czy towar nie jest uszkodzony.
  • Sprawdzić, czy towar nie nosi śladów użytkowania.

 

… to jest to procedura.

 

Z kolei proces zwrotu towaru po Waszej stronie będzie wyglądał, na przykład, tak:

 

  1. Weryfikacja, czy towar podlega zwrotowi (zgodnie z procedurą powyżej).
  2. Poinformowanie klienta mailowo, że zwrot został przyjęty.
  3. Przekazanie do operatora płatności zlecenia zwrotu środków na konto klienta.
  4. Korekta faktury.
  5. Powrót towaru na magazyn.

 

Procedura służy upewnieniu się: „Wykonałem wszystko, co miałem wykonać – mogę puszczać to dalej”.

 

Proces ma na celu wytworzenie czegoś. Zwykle angażuje więcej osób, na przykład: proces obsługi klienta, proces sprzedaży. W procesach da się też łatwo określić input i output – musimy dać od siebie konkretną rzecz, żeby otrzymać konkretny rezultat. W procesie sprzedażowym, na przykład inputem jest lead/prospect, outputem – podpisana umowa. Tym, co musi wydarzyć się pomiędzy jednym a drugim, aby otrzymać oczekiwany rezultat, jest właśnie proces, w tym przypadku, sprzedaży.

Z procesów wynikają metryki

Ważniejsze procesy w firmie wymagają wskaźnika, który pozwala mierzyć ich efektywność oraz właściciela – inaczej ciężko Wam będzie trzymać rękę na pulsie w ich zakresie.

 

W ometrykowaniu (nadaniu wskaźników efektywności) pomoże kilka pytań:

 

  1. Kto za to odpowiada? Kto jest właścicielem (ownerem) procesu?
  2. Kto realizuje ten proces?
  3. Jaki jest cel procesu? Jak zmierzymy, czy go osiągnęliśmy.

 

Osoba, która realizuje proces niekoniecznie będzie jego właścicielem. Przykładowo, proces sprzedaży realizują handlowcy, ale jego właścicielem jest dyrektor sprzedaży – to on odpowiada za efekty w postaci ilości podpisanych umów i gotówki przyniesionej przez handlowców do firmy w danym okresie (metryki za pomocą których sprawdzamy, czy jak efektywny jest nasz proces sprzedażowy).

 

Każdy proces składa się z mniejszych składowych, przy czym każdą z nich również możemy ometrykować (W przypadku ważnych dla firmy procesów. Tworzenie metryk dla każdego etapu procesu contentowego z punktu widzenia strategicznych celów firmy, raczej nie ma sensu). Zostańmy przy przykładzie procesu sprzedażowego – składa się on z etapów.

 

Najprostszy proces sprzedaży może wyglądać tak:

 

Do każdego z tych etapów można przypisać metrykę, mierzącą jego efektywność:

 

Etap procesu sprzedaży Metryka efektywności
Pojawienie się zapytania sprzedażowego
  • Liczba zapytań (leadów) w danym okresie
  • Czas odpowiedzi na zapytanie (podniesienia leada)
Przeprowadzono rozmowę handlową Liczba przeprowadzonych rozmów z potencjalnymi klientami
Wysłano ofertę
  • Liczba wysłanych ofert
  • Liczba podpisanych umów

 

Przygotowanie fundamentu pod skalowanie sprzedaży dla simpl.rent

Wyzwanie:

Filip Dykas – współzałożyciel simpl.rent, zdając sprawę z tego, ile daje firmie połączenie przemyślanych procesów sprzedażowych i zarządzania sprzedażą, poprosił nas o wsparcie w wypracowaniu skutecznego systemu zarządzania sprzedażą za pomocą CRM.

Wyniki:

Dzięki naszemu wsparciu Filip ma już możliwość pomiaru maksymalnego obciążania zespołu i zbudowany klarowny proces, który skróci czas wdrażania nowych osób. Dopracowany CRM i analityka sprzedaży sprawiają, że po wejściu do firmy nowy handlowiec otrzymuje  sprawdzony proces sprzedaży, co ułatwia zarządzanie kontaktami z klientami, a także ma odpowiednio przygotowane narzędzie wspierające w przyszłości działania sprzedażowe. Zarządzający natomiast w łatwy sposób mogą monitorować efekty jego pracy, a dodatkowo mają gotowe dashboardy wspierające raportowanie dla swoich inwestorów.

Najważniejsze dane które są dostępne „od ręki” to:

  • napływ nowego biznesu i efektywność na poziomie generowania nowych leadów,
  • konwersja rozumiana jako efektywność sprzedaży na poziomie poszczególnych lejków, kanałów pozyskiwania i skuteczności danego członka zespołu,
  • jednym rzutem oka widać odpowiedź na pytania: gdzie skierować wysiłki zespołu i ciężar w budżetach marketingowych,
  • analiza pozwala na zwiększenie średniej wartości szansy sprzedaży, dzięki raportom dającym kierunek do najbardziej lukratywnych buyer person,
  • kwartalne i roczne raporty pozwalają na budowanie benchmarków dla zespołu i wskazują na ewentualne odchylenia zarówno wzrostowe jak i spadkowe,
  • zdecydowanie szybciej jesteśmy w stanie zobaczyć trendy panujące na rynku i szybko zareagować (zanim dowiemy się, że cele nie zostały osiągnięte).

Czytaj całe case study

Regularna analiza poszczególnych metryk

Metryki procesu powinien śledzić jego właściciel.

 

Modelowo w średniej i dużej wielkości firmie CEO raczej nie będzie śledził czasu odpowiedzi na zapytania sprzedażowe – wystarczy mu wiedza o tym, jak radzi sobie sprzedaż. To do zadań dyrektora sprzedaży należy czuwanie nad poszczególnymi składowymi procesu i to jemu przydadzą się informacje o ich efektywności – dokręcając śrubkę o nazwie „szybsze odpowiadanie na zapytania od potencjalnych klientów” zwiększa efektywność całej maszyny zwanej „procesem sprzedaży”. W małej firmie może być to jednak zadanie CEO.

 

Jednocześnie, niewielu handlowców poświęca czas na takie mierzenie składowych własnej pracy – zwykle są zbyt zajęci „dopinaniem deala” lub próbą osiągnięcia celu przed końcem kwartału i sami z siebie nie poświęcą cennego czasu na rozliczenie się z poszczególnych składowych procesu. Dlatego metryki muszą mieć przypisanych właścicieli.

 

Metryki przydają się nie tylko w kontekście sprzedaży. Jeśli w fabryce wytwarzamy produkt X to po drodze do gotowego produktu dzieje się wiele rzeczy:

 

  • produkowane/zamawiane są poszczególne części,
  • z części składany jest produkt,
  • na produkt nakładany jest nadruk,
  • dołączana jest etykieta,
  • całość zostaje zapakowana
  • i tak dalej…

 

Każdy z tych etapów może być mniej lub bardziej efektywny. Dzięki metrykowaniu zamiast bardzo ogólnej sytuacji typu „Problemy na produkcji” możemy szybko zidentyfikować obszar do poprawy, np. „Dostawca części Y regularnie spóźnia się z jej wysłaniem” albo „Produkcja stoi, bo często kończą nam się etykiety z braku odpowiedniego zapasu”. Takimi metrykami mogą być np. czas realizacji etapu czy liczba błędów, które wystąpiły na danym etapie.

 

Metryki służą temu, żeby regularnie sprawdzać, jak dany obszar organizacji radzi sobie na co dzień.

 

Pozwalają śledzić nie tylko, ile dany dział/obszar firmy „dowozi” w dłuższym terminie, ale też jak radzi sobie na poszczególnych odcinkach danego procesu – dzięki czemu łatwiej odnaleźć obszary wymagające poprawy.

Metryka to nie target

Podobnie, jak należy rozróżnić proces od procedury, nie mylmy też ze sobą metryk i targetów.

 

Targety wynikają bezpośrednio z celów firmy lub jednostki organizacji. Na przykład w przyszłym roku planujemy w firmie inwestycję X i ustalamy handlowcom cele sprzedażowe, które pozwolą ją zrealizować.

 

Krótkie przypomnienie, jak wyznaczać cele marketingowe:

Załóżmy, że celem strategicznym firmy jest wygenerowanie 15% więcej przychodów.

Wiedząc, ile przychodów przynosi średnio jeden klient, wiecie ile nowych klientów musicie pozyskać, aby osiągnąć cel. Idąc dalej, warto przyjrzeć się temu, jaki % leadów konwertuje w klientów – to da Wam w przybliżeniu informację ile leadów musicie wygenerować, aby przy założonym % konwersji zyskać X nowych klientów, którzy zapewnią Wam założone 15% przychodów więcej. Oto Wasz cel marketingowy.

Jak ustalić dla niego wskaźniki, które pozwolą Wam trafnie oceniać, czy się do niego zbliżacie?

Załóżmy, że większość leadów pozyskujecie z zapisów poprzez formularz na stronie kontaktowej. Jeżeli ze 100 wejść na stronę macie średnio 5 uzupełnień formularza, bardzo możliwe, że zwiększenie liczby wejść do 200 sprawi, że uzupełnionych formularzy będziecie mieli 10. Jako KPI* możecie więc przyjąć liczbę wejść na stronę.

Może być też tak, że, aby zyskać więcej zapisów, potrzebujecie wprowadzić zmiany w formularzu lub na całej podstronie kontaktowej – wtedy Waszym celem będzie audyt UX podstrony kontaktowej i wprowadzenie niezbędnych poprawek. A może, jako strategię na zwiększenie ruchu na stronie, przyjmiecie większą aktywność na blogu firmowym (Przykładowe DOD**: zatrudnienie dedykowanej osoby do content marketingu), remarketing w social media (DOD: wystartowanie z kampanią reklamową) lub poprawę pozycji w wyszukiwarce (DOD: znalezienie agencji SEO do współpracy)?

Podsumowując, ustalanie celów marketingowych powinno przebiegać w następujący sposób:

* KPI (Key Performance Indicators) – Kluczowe wskaźniki efektywności Waszych działań marketingowych. Dzięki nim możecie trzymać rękę na pulsie w kontekście tego, jak działania, które podejmujecie przekładają się na ostateczne osiąganie celów działu marketingu i firmy. Na przykład: wypełnienia formularza kontaktowego, zapisy do newslettera.

** DOD (Definition of Done) – Wskaźnik najprostszy w interpretacji. Dotyczy rzeczy, które powinny zostać zrobione, a jedynym kryterium osiągnięcia celu jest to, czy zostały. Na przykład: wdrożenie nowej strony internetowej, zatrudnienie specjalisty od content marketingu, przygotowanie e-booka.

*** KSI (Key Success Indicators) – Kluczowe wskaźniki sukcesu. To najważniejsze metryki, odpowiadające głównym celom działu. Przykładowo: liczba zakwalifikowanych leadów, wielkość bazy odbiorców newslettera.

 

Z kolei metryki informują nas, jak dany obszar/zespół radzi sobie na co dzień. Załóżmy, że chcecie podpisywać 10 umów miesięcznie. Wasza średnia konwersja lead na deal wynosi 10% (10% leadów dochodzi do etapu podpisania z Wami umowy), więc prosta matematyka podpowiada, że potrzebujecie 100 leadów miesięcznie, żeby podpisać 10 umów. Po dwóch tygodniach przyglądacie się konwersji raz jeszcze i okazuje się, że przez ten czas wyniosła ona tylko 6% – oznacza to, że aby wciąż móc osiągnąć cel musicie albo zwiększyć konwersję albo ilość leadów. Właśnie po to są metryki – żeby na co dzień czuwać nad realizacją celów i reagować w porę.

„Gwiazda polarna” – kluczowa metryka dla organizacji

W niektórych organizacjach można określić kluczowe metryki, wskazujące właściwy kierunek „gwiazdy polarne” (ang. „North Star metric”), które tak długo, jak będą we właściwym miejscu, organizacja będzie miała się dobrze.

 

  • W przypadku Netflixa jest to ilość obejrzanych minut w skali miesiąca – czy użytkownicy mają wyrobiony nawyk regularnego oglądania.
  • Podobnie w Audiotece jest to ilość przesłuchanych minut w ciągu miesiąca.
  • W SaaSie tak długo, jak Net Revenue Retention przekacza 100%, to dany SaaS przetrwa.
  • W Facebooku są to miesięczni aktywni użytkownicy (MAU) oraz dzienni aktywni użytkownicy (DAU).

 

Nie jest łatwo zidentyfikować je w organizacji (nie każda organizacja też będzie je miała) – ale z pewnością warto ich poszukać. Dobrym początkiem jest wykonanie ćwiczenia: „Bez czego nie bylibyśmy w stanie dalej działać?”.

Najważniejsze informacje z tego rozdziału:

  • Procedura i proces to nie to samo.
  • Podobnie jak target i metryka.
  • Ważniejsze procesy w firmie wymagają wskaźnika, który pozwoli mierzyć ich efektywność oraz właściciela, na którym spoczywa odpowiedzialność za ich wyniki.
  • Metryki służą temu, żeby regularnie sprawdzać, jak dany obszar organizacji radzi sobie na co dzień.
  • Przy wyborze metryk dobrze skupiać się na tych, na które mamy duży wpływ.
  • Nie warto robić procesu i metryki dla każdej rzeczy w organizacji – w przypadku procesów nikt nie będzie trzymał się ich wszystkich, w przypadku metryk nikt nie ogarnie takiej ilości danych. Istotne jest, żeby dobrze wyselekcjonować to, czego będziemy używać na co dzień – a potem faktycznie tego używać.

 

Jak poukładać finanse w firmie?

Panowanie nad finansami w organizacji w podstawowym wymiarze składa się z dwóch punktów. Są nimi:

 

  • kontrola wydatków i przepływów pieniężnych,
  • prognozowanie kosztów i przychodów.

 

W tym rozdziale przyjrzymy się bliżej każdemu z nich.

Kontrola wydatków w organizacji

Aby rozwijać firmę z głową, musisz dobrze rozumieć finanse swojej organizacji, m.in.:

 

  • na co wydajecie pieniądze i w jakich cyklach to robicie,
  • jak wygląda przepływ gotówki w Twojej firmie,
  • ile wynoszą budżety poszczególnych działów.

 

W zrozumieniu finansów firmy bardzo pomaga plan finansowy organizacji, który odpowiada na pytanie o stan finansów firmy. Może on przyjąć dowolną, wygodną dla Ciebie formę, np. generowanego ręcznie raportu z pliku w Excelu.

 

Dopiero kiedy masz przed oczami wszystko to, co dzieje się w firmie z finansowego punktu widzenia, możesz zauważać prawidłowości i podejmować sensowne decyzje. 

 

Z naszych doświadczeń, firmy zwykle nie dysponują jednym plikiem, umożliwiającym całościowy wgląd we wszystkie pozycje kosztowe danego miesiąca – zamiast tego dane finansowe mają zebrane w kilku różnych arkuszach i przedstawione w różny sposób (np. w jednym arkuszu uwzględniają ceny netto, a w innym brutto). Jeżeli ten opis pasuje do Waszej firmy, to utrudniacie sobie zestawienie ze sobą poszczególnych danych, tym samym utrudniając sobie też podejmowanie dobrych z finansowego punktu widzenia decyzji oraz znajdowanie prawidłowości (które jest dużo łatwiejsze, gdy w tym samym czasie masz przed oczami wszystkie dane, w tym samym formacie).

 

Kolejnym częstym problemem, z jakim spotykamy się w firmach, jest konieczność czekania na dane finansowe do momentu, aż księgowość dostarczy je po zamknięciu miesiąca – przez co decyzje podejmowane są później niż mogłyby. Plan finansowy jest punktem wyjścia do kontroli finansów firmy, pozwalając m.in. uniknąć niespodzianek typu „O, właśnie dostaliśmy roczną fakturę za oprogramowanie, której opłacenie znacząco przekroczy nasz budżet, a przecież już mamy w tym miesiącu zaplanowany duży wydatek na wdrożenie nowej strony WWW”. Takie sytuacje potrafią w skrajnym przypadku zagrozić cashflowi firmy i wypłatom pracowników – tylko dlatego, że rok temu, kupując oprogramowanie w modelu SaaS nie odnotowaliśmy w budżecie, że kolejna płatność zaplanowana jest na dany miesiąc.

 

To odnosi się też do inwestycji w firmie. Niektóre branże charakteryzują się mocną sezonowością, np. organizatorzy wesel zarabiają znacznie więcej na wiosnę oraz latem niż jesienią i zimą. W takim przypadku zainwestowanie w leasing samochodów na firmę końcem lata może nie być dobrym pomysłem. Choć aktualnie powodzi nam się dobrze, archiwalne dane jasno wskazują, że zaraz przyjdzie jesień i przychody firmy spadną. Plik wskazujący tego typu prawidłowości ułatwia pamiętanie o nich przy podejmowaniu decyzji o większych inwestycjach w firmie.

 

Prowadzenie planu finansowego firmy powinna koordynować jedna, wyznaczona do tego osoba, w oparciu o informacje dostarczane od przedstawicieli poszczególnych działów (np. managera marketingu, sprzedaży itd).

 

W ramach kontrolowania wydatków w firmie warto zwracać uwagę m.in. na:

 

  • przychody firmy,
  • rentowność firmy,
  • rentowność projektów,
  • rentowność pracowników.

Przychody firmy

Przychody firmy ≠ stan firmowego konta.

 

Zdarza się, że firmy za przychód uznają ilość wpłat, które wpłynęły na konto firmowe w danym miesiącu – to nie do końca dobre założenie. Przychód miesięczny to suma faktur wystawionych w danym miesiącu, bo to od tej sumy musicie zapłacić podatek – a nie od tego, co dostaliście na konto. Takie podejście ogranicza też nieścisłości, mogące pojawić się, jeśli macie niską egzekwowalność płatności, czyli mówiąc wprost, klienci nie opłacają faktur na czas (lub wcale). 

Rentowność firmy, projektów i pracowników

W Casbeg lubimy patrzeć na rentowność, jako na większą całość, na którą składają się rentowność poszczególnych składowych biznesu, m.in. rentowność projektów i pracowników.

 

Rentowność firmy to odpowiedź na pytanie „O ile firma przynosi więcej przychodów niż kosztów?”.

 

Rentowność firmy ≠ rentowność projektów.

 

Rentowność projektów analizujemy analogicznie do rentowności firmy tj. „Czy dany projekt jest dochodowy? Czy przynosi nam więcej zysków niż kosztów? O ile?”. Jeśli okazuje się, że dokładamy do projektów (ponieważ, na przykład, koszty oprogramowania + wypłaty pracowników, którzy realizują projekt, przewyższają wartość faktury, jaką wystawiamy klientowi) to nie ma znaczenia jak dużo projektów sprzedamy – i tak będziemy na minusie.

 

Rentowność pracowników odpowiada na pytanie „Czy ta osoba przynosi do firmy tyle pieniędzy, ile nas kosztuje, i więcej?”. Poza kosztami wynagrodzenia należy tu uwzględnić też tzw. koszt stołka, czyli koszty dodatkowe (np. wynajem biura), które należy podzielić przez ilość osób w firmie.

 

Rentowność pracowników billowalnych liczymy w Casbeg według wzoru:

 

Zysk z pracownika* / (koszty wynagrodzenia + koszt stołka)

 

Przy czym zysk jest liczony jako wartość z zaraportowanych godzin (przychód) – koszt wynagrodzenia – koszt stołka. Jeśli pracownik ma przypisane do siebie faktury możemy też potraktować jako przychód sumę faktur.

 

Żeby zwiększyć rentowność, w którymkolwiek z powyższych obszarów, mamy trzy opcje:

 

  • zwiększyć przychody,
  • zmniejszyć koszty,
  • jedno i drugie.

 

Firmy zwykle zaczynają od zmniejszenia kosztów, ale choć na upartego zawsze da się znaleźć coś do ucięcia, nie da Wam to wystarczającej wygranej w temacie rentowności. Wielu rzeczy też ciąć nie warto, na przykład  pracownik o najwyższym wynagrodzeniu może też przynosić do firmy sporo przychodu, więc choć redukcja jego etatu zaoszczędziłaby Wam sporo pieniędzy, równie dużo byście również stracili. O wiele lepszym rozwiązaniem jest zwiększenie sprzedaży, a jeszcze lepszym – praca nad cennikiem obecnych usług i dodawanie nowych. Zyski. które jesteście w stanie zdobyć regularnie aktualizując cennik do obecnych stawek rynkowych znacznie przewyższają koszty, które jesteście w stanie uciąć w firmie, a upselling obecnego klienta na ogół kosztuje mniej niż pozyskanie nowego.

 

Przy okazji ostrzegamy przed wypłacaniem wysokich dywidend właścicielom, gdy firma ma niską rentowność – szczególnie wtedy gdy macie bardzo sezonowy biznes i/lub akumulowaliście niewiele gotówki na koncie. Jeśli jesteś właścicielem firmy to normalne, że Twój biznes zarabia na Ciebie – ale daj mu najpierw zarobić na siebie samego.

 

Poprawa marżowości produktów dla Intenson

Wyzwanie:

Intenson to polska marka oferująca żywność superfoods, której wszystkie produkty powstają we współpracy z doświadczonymi dietetykami, naukowcami i technologami żywności. Możecie znaleźć je na półkach takich sklepów, jak m.in. TK Maxx, Tesco, Auchan, E.Leclerc, Biedronka, Stokrotka i Żabka.

Jednymi z celów współpracy były:

  • zwiększenie marżowości produktów,
  • zwiększenie rentowności firmy
  • wykreowanie nowych produktów, które staną się najlepiej sprzedającymi.

Wyniki:

Zidentyfikowaliśmy różnicę w marżowości sklepu internetowego w porównaniu z dystrybutorami produktów marki oraz pomogliśmy w zwiększeniu marży w obu grupach. Początkowa, niższa marża wynikała z obaw przed podniesieniem ceny w pandemii. W tym samym czasie hurtowi dystrybutorzy produktów Intenson otworzyli własne sklepy internetowe, stając się również detalistami, ale wciąż kupując produkty po cenach hurtowych. Do tego dochodziły jeszcze rosnące koszty surowców i zatrudnienia.

Pomogliśmy zrewidować cenniki dla sprzedaży hurtowej i detalicznej oraz zaprojektowaliśmy cykliczność zmian cen w obu obszarach tak, aby po upływie 3 miesięcy marża na produkcie w sprzedaży B2B osiągnęła wyższy pułap niż w sprzedaży detalicznej. Co ważne, po zmianie w cennikach firma nie zaobserwowała znaczącego odpływu klientów: przez krótki okres przejściowy dokonywali oni mniejszych zamówień, ale po zakończeniu ewaluacji cenników klienci sami zauważyli, że uzyskują ten sam zysk, co przy niższym cenniku – wynikało to z tego, że jednocześnie podnieśliśmy ceny w hurcie i w detalu. W efekcie, pół roku później sprzedaż Intenson w B2B urosła przy jednoczesnym znacznym zwiększeniu marżowości.

Czytaj całe case study

 

Churn

W biznesie o powtarzalnych przychodach należy monitorować też churn, bo ten może skutecznie zahamować Wasz wzrost – nawet, jeśli będziecie pozyskiwać coraz więcej klientów, to jeśli churn pozostanie wysoki, wciąż będzie zagrażał Waszemu rozwojowi. Monitorujcie zarówno churn w ilości klientów, jak i churn w przychodach – czyli ile płacili nam klienci, którzy nas opuszczają.

 

Więcej o churnie przeczytasz na naszym blogu.

Prognozowanie

Prognozowanie finansów:

 

  1. Pozwala zabezpieczyć płynność finansową firmy
  2. Wskazuje, czy jesteście na dobrej drodze do osiągnięcia swoich celów
  3. Jest też kluczowe dla obliczenia ryzyka i opłacalności inwestycji.

 

Tworząc prognozy finansowe zawsze wychodzimy od aktualnej sytuacji firmy. Możemy przyjmować różne założenia, np.:

 

  • Gdzie będziemy za rok, jeśli nic się nie zmieni (przychody, koszty i churn pozostaną te same)?
  • Gdzie będziemy za kwartał, jeśli uda nam się pozyskiwać 10% więcej leadów miesięcznie przy założeniu, że konwersja lead na deal pozostanie taka sama?
  • Gdzie będziemy za kwartał, jeśli będziemy pozyskiwać tyle samo leadów miesięcznie, ale skupimy się na skuteczniejszym ofertowaniu, dzięki czemu konwersja lead na deal zwiększy się o 20%?

 

… ale zawsze działajmy w oparciu o dane, które już mamy, jak na przykładach powyżej.

 

Tego typu prognozy potrafią uchronić firmę przed problemami finansowymi, na przykład wskazując, że jeśli ilość pozyskiwanych klientów oraz koszty będą rosły miesiąc do miesiąca tak, jak obecnie, to za niecały rok koszty przegonią zyski i stracimy rentowność. Mając taką wiedzę możecie wcześnie zacząć zapobiegać problemowi, np. redukując koszty, poprawiając sprzedaż lub pracując nad cennikiem usług.

 

Prognozowanie pozwala też mądrzej inwestować. Widząc czarno na białym, jakie mieliśmy przychody w styczniu, lutym i marcu (plan finansowy!) łatwiej nam postawić sensowną hipotezę co do tego, jakie będą one w kwietniu, maju i czerwcu. Z takiego prognozowania wynika m.in. to, czy możemy pozwolić sobie na leasing, rebranding, imprezę firmową i tak dalej oraz co musi się stać, żebyśmy mogli sobie pozwolić.

 

Przykładowo, jeśli w kolejnym kwartale planujemy zmianę strony WWW i od firmy wdrożeniowej wiemy, że będzie nas to kosztowało 50 tysięcy to wiedząc, ile przychodów przynosi średnio jeden klient, wiemy też ile nowych klientów musimy pozyskać, aby móc pozwolić sobie na wspomnianą zmianę strony.

Kiedy zatrudnić dyrektora finansowego?

Dyrektor finansowy lub z angielskiego Chief Financial Officer (CFO) to osoba odpowiedzialna za finanse organizacji. W firmie musi być ktoś kto rozumie liczby – jeśli nie macie takiej osoby, można rozważyć zatrudnienie CFO. To, czy warto, zależy od poziomu skomplikowania Waszego biznesu – w przypadku prostego biznesu usługowego, gdzie wiecie, że Wasza usługa kosztuje klienta X, macie Y klientów, w przyszłym miesiącu dołączy do Was trzech nowych, a odejdzie jeden… to niekoniecznie potrzeba Wam CFO do analizy tak prostych liczb. Jeśli jednak macie w asortymencie kilkaset produktów (zakładamy, że wbrew tytułowi po tego e-booka sięgną nie tylko firmy usługowe), sprzedawanych w kilkudziesięciu miejscach, po różnych marżach, poprzez kilkunastu dystrybutorów… to zatrudnienie dyrektora finansowego ma w Waszym przypadku dużo sensu.

 

Dobrą heurystyką do próby odpowiedzi na to pytanie jest „Czy potrafimy sobie wyobrazić, że dyrektor finansowy zarabiający 20 000 PLN miesięcznie wygeneruje oszczędności na 240 000 PLN rocznie, żeby zapłacić za swoje wynagrodzenie?”. W zdecydowanej większości przypadków w małych i średnich firmach odpowiedź brzmi: nie.

Budżetowanie jako proces

Docelowo chcecie, aby budżetowanie funkcjonowało u Was jako konkretny, powtarzalny proces.

 

    • Poszczególne wydatki powinny być zaplanowane z wyprzedzeniem. Planujcie też rezerwę, dającą przestrzeń na realizację pomysłów. Planowanie sprawia, że Wy i księgowość wiecie, na czym stoicie. Rezerwa – że, gdy marketing wpadnie na świetną kampanię reklamową, nie będziecie musieli odkładać w czasie jej realizację.
  • Pracownicy muszą wiedzieć do jakiej kwoty mogą dysponować budżetem samodzielnie, a od jakiej powinni skonsultować wydatek z przełożonym.
  • Po potwierdzeniu zasadności Waszego biznesu jest też czas na wprowadzenie zasad typu „Wszystkie powtarzalne wydatki muszą zostać zaakceptowane przez CEO”. Taką zasadę wprowadził Sam Goodner – założyciel Catapult System po odkryciu, że płaci 600$ miesięcznie za usługę dostarczania butelkowanej wody do jednego z biur, którą w efekcie zamienił na komercyjny system do filtrowania wody. 
  • Kolejną zasadą wartą wprowadzania jest raz na kwartał sprawdzanie, czy każda z subskrypcji narzędzi, za które płacicie, jest Wam naprawdę potrzebna.

Jak poprawić przepływ gotówki w firmie?

Cykl konwersji gotówki pokazuje ile czasu zajmuje każdej wydanej przez Was złotówce powrót do Waszej kieszeni (na konto firmowe).

 

Przepływ gotówki to ważny czynnik wpływający na rentowność biznesu. Nawet, jeśli podpisujecie umowy na satysfakcjonujące Was kwoty, ale klient płaci Wam z dołu, a po drodze czekają Was spore wydatki, to Wasza rentowność będzie pozostawiać wiele do życzenia. Chcecie dążyć do tego, aby w Waszych firmach gotówka pojawiała się szybciej niż znikała – choć nie każda firma jest w stanie osiągnąć cykl gotówki na ujemnym poziomie, to jest to kierunek, w którym powinniście zmierzać. Przykładem ujemnego cyklu konwersji gotówki jest usługa trenera personalnego, który najpierw otrzymuje zapłatę, a później pokrywa zobowiązania konieczne do zrealizowania usługi (np. opłatę za wejście na siłownie dla siebie i klienta).

 

Jak więc przyspieszyć cykl gotówki w firmie? Jest na to kilka sposobów:

 

    • Poproście klientów o szybsze płatności. Wiele firm nie ma nic przeciwko otrzymywaniu faktur z 7- zamiast 14-dniowym terminem zapłaty, jeśli tylko im je zaproponujecie.
    • Poszukajcie „pieniędzy z przyszłości”. Być może część klientów jest w stanie zapłacić Wam już teraz za usługę z opcją wykorzystania jej w ciągu roku lub kwartału? Takich okazji szczególnie warto szukać pod koniec roku, gdy firmy rozglądają się za możliwościami ulokowania niewykorzystanych budżetów w inwestycje, z których będą mogli skorzystać na spokojnie w kolejnym roku.
  • Oferujcie dodatkową wartość klientom, którzy płacą z góry.
  • Szybciej wystawiajcie faktury. Mając dedykowaną osobę, która pilnuje wystawiania i opłacania faktur na czas oraz reaguje w przypadku opóźnień w płatnościach ze strony klientów, wszystkie płatności dzieją się po prostu szybciej – jeśli macie możliwość zatrudnienia takiej osoby, to zdecydowanie warto.
  • Wysyłajcie klientom przypomnienie, gdy zbliża się termin zapłaty. Większość niezapłaconych faktur wynika nie ze złej woli, ale z zapominalstwa/kiepskiego zorganizowania.
  • Poproście o autoryzację do obciążenia karty kredytowej klienta, jeśli ten płaci Wam cyklicznie.
  • Zasugerujcie klientom o wolnych cyklach konwersji gotówki płacenie za pomocą karty kredytowej i/lub z góry.
  • Jeśli w Waszym biznesie jest to możliwe, pomóżcie swoim klientom przyspieszyć ich własne cykle konwersji gotówki, dzięki czemu będą mogli płacić Wam o czasie.
  • Dowiedzcie się, co sprawia, że klienci płacą Wam z opóźnieniem. Być może Wasze faktury zawierają błędy i to ich korekta opóźnia proces? A może wymagają lekkiej zmiany, dzięki której będą mogły przechodzić przez automatyczny system do fakturowania, z którego korzysta klient?
  • Skróćcie cykle dostaw swoich usług – w niektórych biznesach działa zasada „Im szybciej zakończymy projekt, tym szybciej będziecie mogli spodziewać się zapłaty za niego”.

Windykacja

Czasem, niezależnie od tego, ile wysiłku włożyliście po swojej stronie w skrócenie cyklów płatności, pewien odsetek klientów i tak nie zapłaci w porę – lub wcale. Jeśli nie jesteście w stanie poświęcić wystarczającej ilości czasu na doglądanie procesu płatności, przeglądanie i uzgadnianie sald, czy ciągłe przypominanie się zapominalskim kontrahentom, to powinniście wyznaczyć osobę wśród swoich pracowników, która będzie kontrolować procesy płatności i reagować w przypadku braku płatności, dbając o niezachwianą płynność finansową firmy, będącą podstawą funkcjonowania każdej organizacji. 

 

Jeśli w firmie jest już osoba odpowiadająca za wystawianie faktur, być może to właśnie na nią powinien paść wybór. Przepływ informacji pomiędzy osobą odpowiadającą za fakturowanie a osobą odpowiadającą za ściąganie należności, gdy klient nie płaci, powinien być stały i niezakłócony, stąd też zlecenie kontrolowania płatności tej samej osobie znacznie usprawni proces. Dodatkowo mając taką osobę na pokładzie, nie narażamy się na pogorszenie relacji z klientem ludzi, którzy odpowiadają za obsługę klienta. 

 

Ważne, aby osoba odpowiedzialna za interweniowanie w przypadku, gdy klient nie płaci, nie bała się konfrontacji z klientem i pamiętała o tym, że odzyskuje pieniądze, które firma uczciwie zarobiła – firma wykonała swoją usługę/sprzedała towar i oczywiste jest, że oczekuje należnej zapłaty.

 

O stan finansów firmy możemy zadbać już na samym początku współpracy. Niezwykle ważnym jest zadbanie o precyzyjny kształt umowy z kontrahentem, w której znajdą się:

 

  • terminy i sposób płatności,
  • konsekwencje wynikające ze zwłoki w ich uiszczaniu,
  • dane osobowe i kontaktowe do osoby odpowiedzialnej za przetwarzanie faktur po stronie kontrahenta oraz regulowanie wynikających z nich należności. To ostatnie znacznie usprawni i przyspieszy bezpośredni kontakt w przypadku, gdy termin płatności zostanie przekroczony.

 

Dobrą praktyką jest ustalanie jak najkrótszych terminów płatności – im mniej czasu minie od dostarczenia towaru czy wykonania usługi, tym łatwiej o kontakt z kontrahentem i wyegzekwowanie płatności. Nie warto oszczędzać tutaj na prawnikach, jeśli postępowanie egzekucyjne okaże się konieczne.

 

Jeśli prowadzisz biznes oparty na jednym, głównym kliencie, zapewniającym Twojej firmie duży procent przychodów powinieneś wynegocjować kontrakt umożliwiający rozłożenie płatności na kilka mniejszych transz lub chociaż otrzymanie zaliczki przed rozpoczęciem wykonania usługi. To istotne nawet jeśli negocjujesz ze słabszej pozycji.

 

Otrzymane w ten sposób środki, choć nie będą płatnością z góry, pozwolą Twojej firmie utrzymać równowagę finansową. Będziesz mógł także sprawdzić czy Twój kontrahent terminowo wywiązuje się ze zobowiązań finansowych już na początku współpracy, a w przypadku jakichkolwiek problemów na tym etapie będziesz mógł zaplanować, jak zabezpieczyć się przed brakiem płatności w momencie finalizacji założeń umowy. 

Co robić po upływie terminu płatności?

Z naszych doświadczenia wynika, że kontrahentów możemy podzielić na trzy grupy: 

 

  • płacących,
  • niepłacących zapominalskich,
  • notorycznie niepłacących.

 

W przypadku klientów płacących i dotrzymujących terminów sytuacja jest bardzo prosta i praca po naszej stronie ogranicza się jedynie do sprawdzenia konta bankowego i odnotowania wpłaty. W pozostałych dwóch przypadkach musimy wykonać znacznie więcej działań, aby osiągnąć zamierzony cel, czyli spłatę należności. 

 

W przypadku zapominalskich klientów najlepiej, aby na dzień przed upływającym terminem płatności wyznaczona osoba, odpowiedzialna za rozliczanie należności wysyłała krótki e-mail lub SMS przypominający o zbliżającym się terminie płatności.

 

Dzięki temu prostemu zabiegowi kontrahent, który po prostu zapomniał o opłaceniu faktury, szybko ją ureguluje, a sprawa zostanie rozwiązana bez dużego nakładu pracy i czasu. Jeśli dokona płatności w dniu otrzymania naszej wiadomości, przelew dojdzie na konto w ustalonym terminie, a płatność nie będzie przeterminowana.

 

Przykładowa treść e-maila:

 

Najwięcej pracy czeka nas z notorycznie spóźniającym się z płatnościami klientem. Jeśli płatność nie została uregulowana pomimo przesłania e-maila „przypominajki”, klient nie skontaktował się z nami, nie uprzedził o problemach z realizacją płatności i nie zobowiązał się do kiedy ureguluje należność, absolutnie nie wolno zwlekać z reakcją. 

 

Brak zdecydowanej i szybkiej reakcji po stronie wierzyciela może utwierdzić kontrahenta w przekonaniu, że nie musi on regulować swoich zobowiązań na bieżąco, gdyż nie pociąga to za sobą znaczących dla niego konsekwencji, a co za tym idzie, zachęci go do kontynuowania takich działań przy kolejnych należnościach. Pierwsze wezwanie/monit powinno zostać wysłane drogą elektroniczną już nawet 3 dni po upływie terminu płatności. Można zrobić odstępstwo w przypadku dłuższego wolnego spowodowanego świętami, czy innymi dniami wolnymi od pracy.

 

Przykładowa treść e-maila: 

 

Jeśli nasz e-mail okaże się bezskuteczny, dobrze jest skontaktować się z klientem telefonicznie po kolejnych 24 godzinach. Jeśli wydaje Ci się, że to zbyt szybko i masz wrażenie, że nękasz klienta – wybij sobie ten pogląd z głowy. Twój upór jest uzasadnioną i proporcjonalną reakcją. Jeśli to się klientowi nie podoba, trzeba było nie wisieć Ci kasy. W przypadku problemów z odebraniem telefonu po stronie kontrahenta, można spróbować wykonać połączenie z innego, nieznanego mu do tej pory numeru. Istnieje duża szansa, że kontrahent, widząc obcy numer, niekojarzący mu się z naszą firmą, bardzo szybko go odbierze.

 

Jeśli żadne z powyższych działań nie przyniesie zamierzonego efektu, nie pozostaje nam nic innego jak kontynuować przedsądowe i sądowe działania windykacyjne korzystając z własnych zasobów lub zlecić działanie profesjonalnej firmie windykacyjnej, czy kancelarii prawnej. 

 

Niezależnie od tego jaki prowadzisz biznes, czy wystawiasz jedną dużą fakturę w miesiącu czy pięćdziesiąt małych powinieneś traktować proces windykacji w taki sam sposób. Nigdy nie rób tego na co liczy niepłacący klient – nie odpuszczaj. 

 

W przypadku dużego klienta reprezentującego duży procent przychodów nie możesz chować głowy w piasek i zasłaniać się wymówkami, że z dużym graczem nie wygrasz, że mają długi proces realizacji płatności, że gdzieś faktura utknęła, że Twoje pisma nie będą miały siły przebicia, a ich prawnicy na pewno napiszą lepsze. Przy prowadzeniu procesu windykacji pamiętaj, że windykacja polubowna generuje stosunkowo niskie koszty, a przeprowadzenie jej w tej sposób nie przekreśla przyszłej współpracy z danym klientem. 

 

Przygotowując się do negocjacji powinieneś skupić się na wymyśleniu wszystkich możliwych działań, jakie będą możliwe do podjęcia, jeśli porozumienie w sprawie zaległych płatności nie zostanie osiągnięte oraz udoskonaleniu tych, które wydają się być najbardziej obiecujące.

 

Niestety, prowadzenie działalności opartej na jednym, głównym kliencie jest ryzykowne, z prostego powodu – to właśnie klienci są sercem Twojego biznesu. W przypadku braku uregulowania należności przez jednego (kluczowego w przychodach), możesz nie mieć innej alternatywy, niż osiągnięcie porozumienia i doprowadzenie do wpłynięcia zaległych należności na firmowe konto. Zatem, szczególnie w takiej sytuacji powinieneś działać jak najszybciej i korzystać ze wszystkich możliwych instrumentów wspierających osiągnięcie sukcesu w procesie windykacji. 

Budowanie kadry zarządzającej w organizacji

Jeśli, jako właściciel firmy, nie zbudujesz w niej skutecznego, godnego zaufania managementu, który rozumie cele organizacji i umie zarządzać powierzonymi mu obszarami tak, żeby wspierały cele, to nigdy nie będziesz mógł wyjść z działań operacyjnych. Kilku menedżerów daje właścicielowi organizacji możliwość, żeby wreszcie, choć w części, pracować nad firmą, a nie w firmie.

 

Przy tym budowanie managementu to trochę budowanie struktury –łączmy te pojęcia ze sobą, gdy myślimy o którymś z nich.

Trzy najczęstsze problemy i co z nimi zrobić

Z naszego doświadczenia trzy najczęstsze problemy z kadrą zarządzającą w polskich firmach to:

 

  1. Brak managerów.
  2. Managerowie są, ale nie delegują.
  3. Niekompetentna lub nieodpowiedzialna kadra menedżerska

 

O tym, czym skutkuje brak managerów wspomnieliśmy już powyżej. Rozwiązanie też jest dość proste (przynajmniej w teorii) – zatrudnić kompetentny management. O tym, jak to zrobić, dowiesz się z dalszej części rozdziału.

 

Przejdźmy do drugiego problemu. Managerom, którzy są obecni w firmie, ale nie oddają odpowiedzialności swoim zespołom, grozi to samo, co szefom, którzy nie mają zbudowanej kadry zarządzającej – będą przeznaczać własny czas na działania operacyjne (lub zaglądanie zza ramienia osób, które poprosili o ich wykonanie) zamiast myśleć o dziale strategicznie, jako wsparciu głównych celów firmy i planować kolejne kroki mając je na uwadze. Bardzo często skłania ich do tego nieodpowiedni system motywacyjny, który np. zachęca dyrektora sprzedaży do obsługi klientów osobiście. 

 

W zmianie tego podejścia pomaga zaprzestanie delegowania zadań i rozpoczęcie delegowania odpowiedzialności za całe obszary. Czyli nie: „Kinga, tu jest nowy testimonial od klienta, wrzuć go, proszę, na naszą stronę WWW”, tylko: „Od dziś Kinga odpowiada za pozyskiwanie opinii od klientów i umieszczanie ich na naszej stronie WWW. Dobre opinie pomagają nam przekonywać klientów do skorzystania z usług, więc potraktujcie je proszę priorytetowo i jeśli Kinga zwróci się do obsługi klienta z prośbą o pomoc w ich zdobyciu, to proszę, żebyście to zrobili. Kinga, w razie kłopotów zwróć się do mnie po wsparcie”.

 

Warto rozróżnić delegowanie w zależności od doświadczenia pracownika. Im bardziej doświadczony pracownik, tym więcej odpowiedzialności, ale też swobody w sposobie realizacji zadania, powinien otrzymać:

 

Więcej o delegowaniu w artykule Jacka Bartczaka.

 

Jak pozyskać managerów do firmy?

„Staram się nie przeszkadzać” – takimi słowami Michał Budniak, obecny CEO Casbeg, podsumował swoją rolę, gdy odpowiadał za zespół marketingu naszej firmy. Obecnie rola managerów jest inna niż była kiedyś – manager nie siedzi już za biurkiem, wydając polecenia, ale przede wszystkim ma za zadanie skompletowanie kompetentnego zespołu, umożliwienie mu rozwoju, wsparcie w razie potrzeby i pilnowanie, żeby przy planowaniu kolejnych działań zespół nie tracił z oczu celów firmy.

 

Jak znaleźć top menedżerów do bardzo szybko rosnącej spółki? Case study Tender Hut

Wyzwanie:

Zespół TenderHut świetnie radzi sobie z zatrudnianiem nowych pracowników. Każdy z etapów w procesie rekrutacyjnym jest dobrze zoptymalizowany, dlatego w tym zakresie TenderHut nie potrzebował naszej pomocy. Robert Strzelecki, Prezes Zarządu spółki, w miarę rozwijania się naszej współpracy, zwracał się do nas z potrzebą znalezienia ludzi, którzy są trudnozatrudnialni. Są to osoby o specyficznym połączeniu kompetencji, nierzadko z bardzo dużym doświadczeniem zawodowym i biznesowym. Takich ludzi na rynku jest zazwyczaj bardzo mało lub mają na tyle dobre posady, że nie myślą o zmianie pracy.

Jednym zdaniem: naszym wyzwaniem było znalezienie ludzi na topowe stanowiska managerskie w firmie.

Wyniki:

Na przestrzeni kilku miesięcy wygenerowaliśmy dla TenderHut 10 aplikacji, które przełożyły się na późniejsze rozmowy rekrutacyjne. Finalnie nasza praca poskutkowała tym, że aż 3 osoby z zaproponowanych 10 zostały zatrudnione w spółkach-córkach TenderHut. Stanowiska, które objęli Ci kandydaci to wysokie stanowiska zarządcze (C-level oraz dyrektorskie). Jeden z kandydatów dołączył do zespołu dopiero rok po naszym poleceniu, ale zarząd TenderHut twierdzi, że było warto tak długo na niego czekać.

Czytaj całe case study

 

Kilka wartych uwagi przemyśleń odnośnie wyboru/zatrudnienia managera w danym dziale:

 

  • Manager jest na każdym polu reprezentantem interesów firmy. Dla przykładu, nie narzeka wspólnie z zespołem na jakiś problem w firmie, tylko próbuje go rozwiązać z zarządem. Na pierwszym miejscu reprezentuje interesy firmy, też w trudnych sytuacjach
  • Dobry manager rozwiązuje, a nie tworzy problemy.
  • Ważne jest zrozumienie, jakiego rodzaju management jest Wam potrzebny, np zatrudnianie do start upu managera wysokiego szczebla z doświadczeniem w korporacji raczej się nie sprawdza.
  • Wybór managementu powinien być też związany z tym jaki styl zarządzania funkcjonuje obecnie w organizacji lub jaki chcemy żeby funkcjonował.

 

Planując rolę nowego managera w firmie możecie posiłkować się roadmapą rozwoju zespołu – tabela zawierająca plan zatrudnień oraz docelowy stan, który chcecie osiągnąć.

 

Na przykład, dla e-Commerce może być to:

 

Etap 1. Potrzebujecie kogoś, kto zapanuje nad analityką i będzie robił płatne kampanie – tutaj wystarczy jeden koordynator wewnątrz firmy, wspierający się zewnętrznymi specjalistami. Docelowo to on będzie zarządzał działem w roli Marketing Managera.

 

Etap 2. W przypadku, gdy pierwszy etap działa, warto kluczowe kompetencje przenieść do wewnątrz firmy, np. w miejsce agencji zatrudnić specjalistę od płatnych kampanii oraz rozpocząć kolejne działania: za pomocą agencji SEO próbować, czy do Waszych klientów da się docierać wyszukiwarką.

 

Etap 3. Skoro SEO się sprawdziło, teraz potrzebujecie zacząć tworzyć lepsze treści. Przyda się specjalista od content marketingu.

 

Etap 4. Docelowo macie zagospodarowane wszystkie kluczowe dla Was obszary marketingowe (ostatnia kolumna z tabeli).

 

W formie roadmapy wygląda to tak:

 

Roadmapę do uzupełnienia znajdziesz w zakładce „Do pobrania” na naszej stronie (Zobacz też inne materiały!), a dokładną instrukcję, jak z niej korzystać w tekście „Tworzenie działu marketingu – jak planować zatrudnienie?” autorstwa Agnieszki Polak.

Rytm pracy kadry managerskiej

Zdarza się, że spotkania w firmie przypominają bardziej raportowanie niż dyskusję – na przykład co miesiąc na spotkaniu kadry zarządzającej włączamy dashboard i tylko omawiamy poszczególne wskaźniki, które na nim widzimy lub co tydzień podczas spotkania managera z jego działem, zespół raportuje, co udało mu się zrobić w poprzednim tygodniu i co zamierza zrobić w tym. To marnowanie potencjału firmowych spotkań, które właściwie prowadzone sprawiają, że:

 

  • wszyscy mogą zsynchronizować swoje działania oraz wyłapać potencjalne konflikty i krzyżujące się plany,
  • managerowie w porę dowiadują się o ograniczeniach, z którymi spotykają się ich pracownicy i mogą zareagować,
  • ludzie mogą zderzyć pomiędzy sobą pomysły, dostać konstruktywny feedback lub propozycje wsparcia,
  • wpadacie na nowe pomysły też pomiędzy działami, np. marketing proponuje przygotowanie FAQ w odpowiedzi na informację od działu obsługi klienta, że 80% zapytań klientów dotyczy kilku tych samych kwestii.

 

Jeśli podczas spotkania musicie omówić jakieś dane to warto wcześniej wysłać je uczestnikom, żeby podczas spotkania nie tracić czasu na ich odczytywanie tylko od razu przejść do dyskusji i generowania pomysłów.

 

Jak pozyskać talenty i zatrzymać je w firmie

Akwizycja i retencja talentów w firmie to coś, co buduje lub łamie firmę usługową.

 

Jeśli nie umiecie pozyskać wystarczająco wielu kompetentnych specjalistów do firmy lub coś sprawia, że nie chcą oni zostać z Wami na dłużej, nie ma znaczenia, jak dobra i odpowiadająca na potrzeby rynku nie byłaby Wasza usługa – nie wystarczy Wam mocy przerobowych, aby realizować ją w skali pozwalającej firmie na siebie zarobić. Z tego powodu musicie zadbać zarówno o przyciągnięcie do organizacji solidnych specjalistów, jak i późniejsze ich zatrzymanie. W tym rozdziale przyjrzymy się temu, jak przyciągać dobrych specjalistów. Z kolejnego dowiesz się, jak zatrzymać ich na dłużej.

Pozyskiwanie talentów do firmy

10% najlepszych

W procesie rekrutacji celujcie w przyciągnięcie uwagi jak największej ilości kandydatów, a następnie próbować pozyskać do firmy kogoś z 10% najlepszych wśród tych, którzy aplikowali.

 

Żeby przyciągać najlepszych ludzi musicie się czymś wyróżniać. Oferować wartość, na której zależy 10%, w które celujecie. 

 

W Casbeg postawiliśmy na:

 

  • Wysokie, stabilne wynagrodzenie – Chcemy, aby naszym klientom doradzali konsultanci o jak największym doświadczeniu dziedzinowym, dlatego w Casbeg zatrudniamy praktycznie samych seniorów, dbając przy tym o trzymanie się górnych stawek rynkowych. 100% wypłaty naszych konsultantów stanowi „podstawa”. Wierzymy, że brak konieczności osiągnięcia progów prowizyjnych zapewnia spokój ducha i możliwość skupienia się na pracy bez stresu o to, czy w danym miesiącu wystarczy na zaplanowane wydatki.
  • Pracę w 100% zdalną – Dla chętnych mamy biuro we Wrocławiu, z którego można korzystać, ale zwykle świeci ono pustkami. Praca zdalna umożliwia nam akwizycję talentów z całej Polski, a czasem nawet spoza niej. Ponadto, wielu seniorów to osoby, mające już własną rodzinę i/lub różne zobowiązania pozazawodowe – praca z domu ułatwia organizację codziennego życia.
  • Dostęp do wiedzy i dojrzałość zespołu – Dzięki zatrudnianiu praktycznie samych seniorów zespół cechuje wysoka dojrzałość – dyskusje wewnętrzne nie schodzą poniżej pewnego poziomu, a współpracownicy nie przychodzą do siebie z drobiazgami. Zarazem fakt, że każdy członek zespołu pracował w niejednym biznesie sprawia, że w obrębie zespołu błyskawicznie i bez problemu można uzyskać odpowiedzi nawet na tak specyficzne zapytania, jak „Czy ktoś miał do czynienia z branżą rollerów do twarzy? Mam parę pytań”.
  • Bardzo stabilne godziny pracy. Nie pracujemy w weekendy, staramy się jak tylko możemy eliminować i/lub odbierać nadgodziny. 
  • Zero dupków – Polityka niezatrudniania dupków, niezależnie, jak dobre wyniki dowożą, pozwala nam utrzymać serdeczny i pomocny zespół. Oczywiście, żadna firma nie komunikuje świadomie, że „U nas dupki są mile widziane”, ale zarazem wiele organizacji pozwala na dupkowate zachowania, o ile dupek generuje dobre wyniki. U nas to nie przejdzie. Niezależnie, jak dobrym specjalistą byś nie był, musisz być też serdeczny wobec swoich koleżanek i kolegów z pracy – inaczej nie zagrzejesz tu miejsca.

 

Zauważcie, że każda z wymienionych powyżej wartości wspiera przyciąganie konkretnego typu pracownika, na którym najbardziej nam zależy – w naszym przypadku doświadczonego, stabilnego życiowo seniora, nierzadko rodzica, mającego istotną odpowiedzialność życiową poza pracą. To ważne, żeby to, co oferujecie pracownikom przyciągało konkretnie tych ludzi, których chcecie przyciągnąć. Czy joga w pracy i dofinansowanie do opieki medycznej w popularnej sieci placówek zaczynającej się na „L” a kończącej na „X” to faktycznie to, czego pragnie 10% najlepszych handlowców w Waszym mieście? Czy może:

 

  • dużo cenniejsza dla nich będzie solidna podstawa, dzięki czemu nie będą martwić się czy dobiją do progu prowizyjnego, który pozwoli im opłacić dziecku prywatne przedszkole,
  • zamiast robić w pracy psa z głową w dół wolą stawać na głowie, żeby dopiąć deale,
  • a dofinansowanie do opieki medycznej nic im nie daje, bo i tak umówienie wizyty graniczy z cudem i wolą chodzić prywatnie?

Zatrudniając myślcie w kategoriach celów, nie obowiązków

Tworząc profil kandydata do zatrudnienia spróbujcie spojrzeć na niego nie tyle z perspektywy zakresu obowiązków, ale tego, co dokładnie chcecie, aby ta osoba wniosła do firmy, jakie cele ma pomóc spełnić jej zatrudnienie. No chyba, że dane stanowisko ma na celu wyłącznie zaopiekowanie tego, żeby niektóre rzeczy po prostu były zrobione – tak będzie na przykład w przypadku asystenta lub presalesa.

 

Oceniając kandydata podczas rozmowy myślcie o celu, który przypisaliście do danego stanowiska:

 

  • Czy potraficie sobie wyobrazić, że osoba, z którą rozmawiacie zrealizuje ten cel, np. będzie przynosić do firmy 5 nowych klientów w każdym kwartale czy miesiącu?
  • Czy ta osoba ma umiejętności potrzebne, żeby realizować te cele?
  • Czy wcześniejsze osiągnięcia tej osoby wskazują na to, że jest to możliwe?

 

Również w oparciu o cel skonstruujcie pytania, które zadacie podczas rozmowy. Powinny ułatwić Wam określenie, czy dany kandydat ma kompetencje i doświadczenie potrzebne do dowiezienia celu, który przed nim postawicie, gdy już do Was dołączy.

 

Błyskawiczna rekrutacja Managera Sprzedaży w Tagatic

Wyzwanie:

Potrzeba zatrudnienia menedżera sprzedaży powstała w momencie, gdy dotychczasowy szef sprzedaży i członek zarządu, Damian Małolepszy, podjął decyzję o zmianie kierunku działań i poświęceniu swojej uwagi nowemu projektowi Industry 4.0 KanriSoft (digitalizacja Lean). Nie miał jednak wystarczająco czasu na jednoczesne kierowanie działem handlowym i angażowanie się w projekt, dlatego postanowił przekazać dział w ręce nowego, kompetentnego menedżera sprzedaży i zwrócił się do Casbeg z prośbą o przeprowadzenie rekrutacji.

Wyniki:

Z dziewiętnastu nadesłanych CV zarekomendowaliśmy dwóch kandydatów do rozmowy i dokładnej weryfikacji umiejętności. W efekcie wykonanej przez nas pracy ewaluacyjnej jeden z dwóch zarekomendowanych kandydatów otrzymał ofertę zatrudnienia i ją przyjął.

Cały proces rekrutacyjny trwał zaledwie półtora miesiąca, co na tym szczeblu jest bardzo krótkim czasem.

Czytaj całe case study

 

Po(d)stawa

Rozmawiając o pozyskiwaniu talentów do firmy warto wspomnieć o tzw. trójkącie kompetencji:

O ramionach trójkąta – wiedzy i doświadczeniu – co nieco już powiedzieliśmy. Te kryteria powinniście weryfikować w oparciu o cel, który stawiacie przed danym stanowiskiem. W podstawie trójkąta kompetencji natomiast jest postawa pracownika. Nie zatrudniajcie ludzi, jeśli widzicie, że ich postawa nie pasuje do Waszej kultury organizacyjnej. Nawet jeśli początkowo wydaje się to nienajgorszym pomysłem, na przykład kandydat spełnia wymagania pod kątem umiejętności i doświadczenia i kusi Was, żeby zaprosić go na pokład i zamknąć już tę rekrutację, podejmujecie pewien zakład z rzeczywistością – o to, czy kandydat z czasem lepiej dopasuje się do organizacji, czy też czekają Was codzienne zgrzyty na polu wartości, obranych priorytetów, sposobu patrzenia na różne sytuacje i tak dalej. 

Szukaj pracowników tak, jak szukasz klientów

Najlepsi specjaliści w większości nie szukają aktywnie pracy, ale pozostają już zatrudnieni gdzieś indziej. Twoim zadaniem jest dotrzeć do nich i przekonać ich do zmiany miejsca pracy – a żeby to zrobić potrzeba więcej niż wystawić ogłoszenie i trzymać kciuki, że właściwa osoba na nie natrafi. Podobnie, jak docierając do nowych klientów nie ograniczasz się do wystawienia ogłoszenia w lokalnej gazecie „Usługi programistyczne, zadzwoń pod numer XXX YYY ZZZ” tylko w oparciu o analizę obecnych klientów planujesz konkretne działania, w konkretnych miejscach i z konkretnym komunikatem, bazującym na potrzebach grupy docelowej, tak i poszukując nowych pracowników do firmy, potrzebujesz dobrze rozumieć, kim są obecnie Twoi najlepsi pracownicy, co sprawiło, że do Ciebie przyszli i że dalej chcą dla Ciebie pracować – i w oparciu o te dane stworzyć propozycję wartości dla podobnych osób, które być może też zechcą do Ciebie dołączyć.

 

Rekrutując, odrób lekcję z person:

 

  • zastanów się, co jest motywacją do zmiany pracy dla specjalistów, których poszukujesz,
  • w procesie rekrutacji mów ich językiem, 
  • dawaj ogłoszenia tam gdzie oni są.

 

Przykład ogłoszenia dobrze dobranego do grupy docelowej.

 

To wszystko sprawi, że zaczniesz mieć kontrolę nad tym, jakich ludzi przyciągasz do firmy.

Kultura organizacyjna – jak budować firmę, w której chce się pracować

Nawet, jeśli nie wykonałeś żadnej świadomej pracy, mającej na celu zbudowanie kultury organizacyjnej w firmie – i tak już jakąś masz. Kultura organizacyjna to coś, co zawsze wytworzy się w firmie – to od Ciebie zależy, czy aktywnie pokierujesz tym procesem, tym samym mając wpływ na jego efekt. W tym rozdziale podpowiadamy, jak się za to zabrać.

Jacy chcemy być?

Budowanie kultury warto zacząć od zdefiniowania jacy chcemy być, jako organizacja.

 

  • Jeśli chcemy mieć serdeczny, pomocny zespół to powinniśmy stosować politykę zero tolerancji wobec dupków (rozwiniemy tę myśl za chwilę).
  • Jeśli zależy nam na tym, żeby zespół regularnie wymieniał się między sobą wiedzą, to twórzmy ku temu okazje. Przykładowo, w Casbeg prowadzimy cotygodniowe półgodzinne spotkania edukacyjne, podczas których jeden z konsultantów przybliża obecnym na spotkaniu bardzo dobrze znany sobie temat, np. rozpoczęcie sprzedaży na zagranicznych marketplace’ach. Mamy też kanał na Slacku „Lesson learned”, gdzie dzielimy się między sobą przemyśleniami ze współprac.
  • Jeżeli ważny jest dla nas work-life balance to monitorujmy czy pracownicy nie zostają po godzinach, pilnujmy odbierania nadgodzin i oferujmy wsparcie tym, którzy nie wyrabiają się z pracą na czas, a do tego regularnie przypominajmy o wykorzystywaniu dni urlopowych, prowadźmy cykliczne badania poziomu obciążenia pracowników i korzystajmy z jeszcze innych rozwiązań wspierających zdrową równowagę pomiędzy pracą a życiem prywatnym.
  • Jeśli chcesz, żeby pracownicy szanowali wzajemnie swój czas sam nie spóźniaj się na spotkania i nie toleruj tego u innych oraz wprowadź zasadę, że osoba organizująca spotkanie musi wcześniej wysłać uczestnikom agendę wraz z celem spotkania, żeby każdy mógł przyjść na nie przygotowany.
  • Jeśli chcesz, żeby pracownicy zawsze mogli liczyć na swoich przełożonych, wprowadź regularne spotkania 1:1, dzięki którym ludzie co tydzień (lub w innych odstępach czasowych, zależnie od potrzeb i poziomu doświadczenia danego pracownika) będą mieli gotową okazję do omówienia aktualnych wyzwań z przełożonych. Dbaj, żeby takie spotkania faktycznie stanowiły wsparcie dla pracownika, a nie konieczność „spowiadania się, jak idą projekty”, na przykład zadając pytania, które pomogą skierować rozmowę na właściwy tor typu:
    • Jak się masz od 1 do 10?
    • Co sprawia Ci teraz kłopot? Gdzie potrzebujesz wsparcia?
    • Jaka czynność Cię teraz najbardziej irytuje?
    • Czy jest coś, o czym chciałbyś / chciałabyś porozmawiać?
    • Czy jest coś, co Cię blokuje lub ogranicza?
    • Jak oceniasz ostatni tydzień od 1 do 10?
    • Co chcesz teraz w sobie najbardziej rozwinąć? Jak nad tym pracujesz?
    • Czy otrzymujesz dostatecznie dużo informacji zwrotnej?
    • Czy uważasz, że nasze cele nadal mają sens?

 

Więcej o tym, jak dobrze prowadzić spotkania 1:1 przeczytasz na blogu Casbeg.

O kluczowych wartościach mów od samego początku

Kluczowe wartości firmy to nie coś, czego pracownik powinien się domyślać. Warto nie tylko mieć je zapisane, ale też podzielić się nimi z pracownikiem już pierwszego dnia.

 

W przypadku Casbeg nowy członek zespołu pierwszego dnia pracy otrzymuje list od CEO, w którym opisujemy nie tylko same wartości, które są dla nas ważne (na przykład zasada No Assholes – w Casbeg mamy politykę zero tolerancji dla dupkowatych zachowań, niezależnie jak wysokie wyniki dowozi wspomniany dupek), ale też dlaczego zależy nam właśnie na nich, jaką firmę chcemy tworzyć i jakie są nasze cele długoterminowe. Dzięki temu nowa osoba już od samego początku zna „zasady gry” i jest jej nieco łatwiej poruszać się w codziennej pracy.

 

Oto dwa fragmenty listu wysłany przez Bartka Majewskiego – współzałożyciela Casbeg i w momencie wysłania listu, CEO firmy:

 

Benefity powinny wspierać Wasze wartości

„Wszyscy mają owocowe czwartki to może my też powinniśmy?”.

 

Wprowadzając benefity dla pracowników wyjdź od wartości, które określiliśmy sobie w poprzednim podrozdziale. Chcesz, żeby pracownicy dzielili się między sobą wiedzą? Wprowadź możliwość udziału z budżetu firmy w zewnętrznych szkoleniach, konferencjach itd., ale pod warunkiem, że uczestnik po powrocie zorganizuje półgodzinne spotkanie dla swojego teamu, gdzie streści im najciekawsze know-how, jakie pozyskał na wydarzeniu. Chcesz, żeby czytali wartościowe lektury? Stwórz biblioteczkę firmową – bonusowo, będziesz mieć wpływ na pozycje, które zawiera, mogąc przemycić te, które w Twojej opinii są najbardziej wartościowe.

 

(Nawiasem mówiąc, zerknij na nasze zestawienia książek biznesowych oraz książek, które pomogą Ci lepiej zrozumieć branże Twoich klientów).

Nie zatrudniaj dupków

Pamiętacie matrycę „Serdeczni-Skuteczni” z e-booka Bartka Majewskiego „31 technik, które stosuję, by ułatwić sobie bycie zarządzającym. Część Druga”?

 

Dla tych, którzy nie pamiętają, wygląda ona tak:

 

Na jednej osi widzimy to, czy pracownik dowozi, na drugiej – na ile jego wartości są spójne z naszymi. Nie będziemy podpowiadać na łamach tego e-booka, jakie powinny być Wasze wartości – to indywidualna sprawa. Ważne, żebyście dzielili kluczowe z nich ze swoimi pracownikami – ciężej będzie Wam o spójność w codziennych decyzjach i działaniach, jeśli będą one wynikały z zupełnie innych pobudek. 

 

Wracając do matrycy, dobrą praktyką jest niezatrudnianie dupków – nieważne, jak bardzo skuteczni by nie byli. Problem z już zatrudnionymi skutecznymi dupkami polega na tym, że bardzo ciężko ich zwolnić. Jeżeli od danego człowieka zależy, czy dowieziecie wynik w sprzedaży, kluczowy projekt lub wyniki dla inwestorów, ciężko Ci będzie zamknąć za nim drzwi, niezależnie jak bardzo dupkowato się zachowuje.

 

„Jeżeli okaże się, że macie w firmie Skutecznego Dupka, który zdążył już rozpędzić się w kluczowym obszarze Waszej firmy – sprzedaży, marketingu, produkcie itp., to okaże się, że to, co planujecie na ten rok nie zostanie dowiezione, jeśli zwolnicie Skutecznego Dupka, który odpowiada np. za 40% Waszego sprintu, 50% Waszych leadów albo 30% Waszej sprzedaży. W efekcie oprzecie się pokusie, zaciśniecie zęby i go nie zwolnicie. W związku z tym jedyne, co możecie zrobić ze Skutecznym Dupkiem, to go nie zatrudnić – a jak go, nie daj Boże, zatrudnicie, to nie pozwolić mu się rozpędzić

 

Jeśli go zatrudnicie i zatrzymacie, to nie zwolnicie go nigdy i wyjdziecie na osobę, która ma wartości i spółka kieruje się wartościami… ale tylko wtedy, gdy pogoda jest dobra. Dupek zarazi innych swoim zachowaniem i będziecie otoczeni przez samych dupków, bo ludzie serdeczni odejdą z firmy – widziałem to parę razy. Nie jest to ładny obraz i nie chcecie być jego częścią”.

 

– Bartosz Majewski, współzałożyciel Casbeg

Kultura komunikacji w firmie

Każda kolejna osoba w firmie oznacza wzmożenie się komunikacji. Jeśli w 20-osobowym zespole macie problem z tym, że:

 

  • rzeczy giną w nawale wiadomości
  • częste powiadomienia na Slacku odrywają ludzi od pracy,
  • mnogość kanałów komunikacji sprawia, że nie wiadomo gdzie czego szukać
  • i tak dalej

 

…to gdy urośniecie do 30, 50, 100 i więcej osób, będzie tylko gorzej. Warto mieć tego świadomość i wypracować zasady komunikacji wcześniej, zanim problem eskaluje.

 

Powiązania komunikacyjne w firmie w zależności od jej wielkości:

 

Źródło: https://www.leadingagile.com/2018/02/lines-of-communication-team-size-applying-brooks-law/ 

 

Częścią kultury organizacyjnej są zasady co do codziennej komunikacji pomiędzy współpracownikami.

 

Kilka dobrych praktyk z tego obszaru:

 

  • Stała struktura raportów – dzięki temu nie tracimy czasu na przygotowywanie każdorazowo nowego dokumentu/prezentacji + wymusza to większą obiektywność prezentowania danych.
  • Nie wysyłanie wiadomości bez potrzeby – nikogo nie obchodzi, że ktoś odchodzi od komputera na 15 minut, nie ma potrzeby tego zgłaszać.
  • Nie powiadamianie osób bez potrzeby – podobnie nie ma potrzeby wysyłać wiadomości dotyczącej np. tylko zespołu sprzedażowego na kanał na Slacku, z którego korzysta cała firma. Bądźmy też oszczędni w używaniu opcji powiadomienia wszystkich typu @channel @here.
  • Dbanie, aby każdy, kto jest zaangażowany w dany temat, miał komplet informacji – analogicznie, jeśli np. właśnie ustaliliśmy coś z klientem, wrzućmy najważniejsze wnioski na kanał poświęcony danej współpracy, żeby inne osoby w niej uczestniczące mogły łatwo do nich dotrzeć.
  • Wyciszenie powiadomień i nie odpowiadanie od razu – ciężko o skupienie na pracy, jeśli co chwilę jest się od niej odrywanym przez dźwięk powiadomienia. Warto podzielić kanały komunikacji pod kątem pilności, np. jeśli coś wymaga odpowiedzi w ciągu 2h to wysyłamy to na Slacku, jeśli w ciągu 1 dnia – mailem, jeśli w ogóle nie jest pilne – omówmy to na kolejnym, cyklicznym spotkaniu.
  • Dbanie o jakość wysyłanych wiadomości – ważne, aby wiadomości były zrozumiałe i zawierały komplet informacji w danej sprawie. Jeśli decydujecie się dać sobie więcej luzu w kwestii prędkości odpowiadania, zadbajcie o to, aby nie wystąpiła potrzeba doprecyzowania różnych zagadnień – inaczej stracicie czas zamiast go zaoszczędzić.
  • Poświęcenie jednego dnia w tygodniu na cykliczne spotkania – dzięki temu:
    • członkowie zespołów mają okazję zsynchronizować swoje działania i łatwo wyłapać potencjalne konflikty czy krzyżujące się plany,
    • pracownicy zawsze wiedzą, kiedy otrzymają odpowiedź na swoje pytanie (i mogą w dyskusji z klientem operować na konkrecie: „Wrócę do Ciebie z odpowiedzią w poniedziałek po 10” zamiast „Wrócę do Ciebie, jak tylko uda mi się skontaktować z osobą odpowiedzialną za temat, o który pytasz”)
    • managerowie w porę dowiadują się o ograniczeniach, z którymi spotykają się ich pracownicy i mogą im z nimi pomóc.

Warto, żeby tym dniem nie był piątek – inaczej czeka Was szukanie nowego terminu spotkania za każdym razem, gdy ktoś postanowi zrobić sobie długi weekend.

 

  • Uczestnicy spotkania powinni znać jego cel i agendę przed spotkaniem – zadaniem organizatora jest dostarczyć te informacje z wyprzedzeniem.

 

Odejmuj stresu

Dobry manager skupia się na ułatwianiu pracy swojemu zespołowi – przypomnij sobie zwrot „Staram się nie przeszkadzać” z rozdziału o budowaniu kadry zarządzającej. Częścią tego ułatwiania jest minimalizowanie stresu u pracowników.

 

Stres można minimalizować na różnych płaszczyznach:

 

    • Usuwaj bezsensowne procesy blokujące pracę. Warto regularnie podpytywać członków zespołu, co blokuje lub opóźnia wykonanie jakiegoś zadania – w tym miejscu należy dopatrywać się pola do usprawień. Być może należy ustalić kwotę, do której zespół może dokonywać zakupu bez konieczności poczekania aż manager znajdzie czas, by zatwierdzić wydatek? A może dany pracownik jest już wystarczająco samodzielny, aby od razu publikować efekt swojej pracy bez wcześniejszego sprawdzenia jej przez przełożonego?
  • Zatrudniaj kompetentnych współpracowników. Nic tak skutecznie nie obniża poziomu stresu w pracy, jak bycie otoczonym przez doświadczonych specjalistów, na których można polegać. Brak konieczności rozwiązywania problemów niedoświadczonych członków zespołu lub odpowiadania na proste pytania uwalnia pokłady czasu i energii, które można przeznaczyć na pracę twórczą.
  • Pożegnaj się z klientami, którzy kiepsko traktują Twoich ludzi. Zasada niewspółpracowania z dupkami powinna dotyczyć nie tylko pracowników, ale również klientów. Tymczasowy spadek przychodu skutecznie zrekompensują wyższe morale w zespole.

Budowanie firmy, która przetrwa wiele – cz.1. Zarządzanie ryzykiem

„Zgodzicie się, że żyjemy w ciekawych czasach (…) nie pamiętam czasów, kiedy dzień po dniu dostarczano nam nowych powodów do obaw”.

– Joseph Chamberlain, brytyjski polityk i przedsiębiorca

 

Już w 1898 roku, kiedy padły powyższe słowa, ludzie byli świadomi, że przyszłość może nieść ze sobą wiele zagrożeń, które warto przewidywać już dziś. Obecne czasy również kryją w sobie wiele, często niespodziewanych, ryzyk, od tych spektakularnych, jak wojna i pandemia, aż po te mniej spektakularne lecz również bolesne dla firm, jak odejście najlepszego pracownika.

 

Nie jesteś w stanie przewidzieć wszystkiego, a tym bardziej wszystkiemu zapobiec, ale jesteś w stanie budować firmę nieco bardziej odporną na gorszą pogodę.  

Lepiej monitorować mało ryzyk

Jeśli będziesz próbować monitorować wiele ryzyk jednocześnie, prawdopodobnie żadnego z nich nie będziesz monitorować wystarczająco. Skup się na tych kilku ryzykach o potencjalnie największych negatywnych konsekwencjach dla Twojej firmy.

 

Na przykład, z tego punktu widzenia nie warto martwić się jako takim odchodzeniem pracowników, ale za to zdecydowanie powinieneś martwić się tym, co będzie, gdy odejdą ci, od których najbardziej zależy Twoja firma.

Nie szacuj ryzyka, szacuj konsekwencje

Zamiast szacować ryzyko (prawdopodobnie i tak nie będziesz w stanie zrobić tego miarodajnie) szacuj konsekwencje poszczególnych ryzyk i skup się na tych ryzykach, które pociągają za sobą najpoważniejsze konsekwencje dla Twojej firmy, nawet jeśli wydają się być mało prawdopodobne. Jeśli codziennie masz 0.1% szansy na to, że Twoja firma zbankrutuje, to w skali roku Twoje szanse na bankructwo wynoszą 36.5%, a w ciągu 3 lat prawie na pewno zbankrutujesz.

 

Przykład, który na pewno pozostanie w pamięci każdego, kto sprzedawał produkty szybkorotujące w Wielkiej Brytanii w momencie przeprowadzenia Brexitu: nie chcesz kalkulować ryzyka, jaka jest szansa, że ktoś nie rozładuje ciężarówki. Chcesz kalkulować, jakie będą konsekwencje, jeśli ktoś tego nie zrobi jednorazowo. A jakie będą, gdy sytuacja się powtórzy? A jakie, gdy nie rozładowanych zostanie pół miliona ciężarówek i sytuacja będzie trwała przez pół roku?

 

W kalkulowaniu ryzyka chodzi o to, żebyśmy żyli również jutro.

Kalkulowanie ryzyka w oparciu o dane historyczne nie ma sensu

„Bankrutuje się na dwa sposoby: najpierw stopniowo, a potem nagle”.

– Ernest Hemingway, „The Sun Also Rises”

 

Wyobraź sobie, że w dniu Święta Dziękczynienia rodzi się indyk. Przez kolejne 999 dni świat jest dla niego wspaniałym miejscem. Czuje się świetnie, nic mu nie zagraża – ba, w ostatnich tygodniach karmią go coraz więcej! Największy poziom bezpieczeństwa indyk osiągnie w 999 dni po swoim urodzeniu. A 1000 dnia, wbrew wszelkim prognozom wyprowadzonym z danych historycznych, umrze. Oto problem zarządzania ryzykiem w oparciu o dane historyczne.

 

„Ryzyko to to, co zostaje, kiedy wydaje Ci się, że pomyślaleś już o wszystkim”.

– Carl Richards, Chief Brand Officer w Elements, autor „The Behavior Gap”

 

Wały przeciwpowodziowe buduje się do tej wysokości, do której sięgnęła woda podczas ostatniej powodzi + 1 metr. Twój system zarządzania ryzykiem MUSI mieć bufory. Jeśli tylko to możliwe to musisz mieć wyższe przychody, więcej klientów, bardziej zdywersyfikowane portfolio branż i geografii. Zawsze musisz mieć więcej buforów niż potrzebujesz, bo dzięki temu zwiększasz szanse firmy na przetrwanie w „ciekawych czasach”.

Możesz kumulować ryzyko przez bardzo długi czas, nawet o tym nie wiedząc

… po czym ono wybuchnie Ci w twarz

 

„Na dłuższą metę, wszyscy będziemy martwi”.

– John Maynard Keynes, angielski ekonomista

 

Jeśli prowadzisz start up i uświadczysz usługi dla 100 klientów to Twoje podejście do potencjalne konsekwencje wynikające ze zlekceważenia tematu cyberbezpieczeństwa będzie zupełnie inne niż gdy Twoja firma zacznie obsługiwać 10 000 klientów, 100 000 itd…

 

Wiele osób wychodzi z założenia, że „kiedyś” zajmą się danym ryzykiem – i bardzo długo wygrywają na swoim podejściu. Problem pojawia się wtedy, gdy nadchodzi czas na spłatę długu. Wielu ludzi przepowiadało, że  pandemia kiedyś ponownie się przydarzy – ale nikt nic z tym nie robił, do czasu, aż musieliśmy.

Nie wiadomo, co jest skorelowane z ryzykiem, a co nie

Początkowo większość uważała, że Bitcoin jest nieskorelowanym z innymi aktywem, więc nawet, gdy akcje na giełdzie spadają, Bitcoin wciąż będzie rósł lub przynajmniej nie tracił na wartości. Jak na razie okazuje się, że to nieprawda.

 

Dużym problemem z szacowaniem ryzyka jest to, że świat, w którym żyjemy jest duży i skomplikowany i nigdy nie możemy mieć pewności, czy jedna rzecz nie jest w jakiś, nieznany nam jeszcze, sposób, powiązana z inną, przez co o istnieniu wielu ryzyk możemy dowiedzieć się dopiero wtedy, gdy się ziszczą.

Jak budować firmę nieco bardziej odporną na złą pogodę?

Ustaliliśmy już, że:

 

  • Łatwiej oszacować konsekwencje zmaterializowania się ryzyka niż prawdopodobieństwo, czy się wydarzy – i na tym powinieneś się skupić.
  • Nie da się monitorować wszystkiego – monitoruj 3-6 ryzyk o terminalnych konsekwencjach dla Twojej firmy.

 

Do tego warto dorzucić jeszcze jeden punkt:

 

W razie problemów reaguj szybko, ale i tak zadbaj, aby mieć długi czas na reakcję.

Jeśli prowadzisz firmę tak, żeby móc reagować szybko, ale mieć duży zapas czasu na reakcję, a do tego potrafisz zareagować dobrze, istnieją spore szanse, że uda Ci się zapanować nad sytuacją zanim nagły szok rozłoży Was na łopatki. Poniżej znajdziesz kilka wskazówek, które ułatwią Ci zwiększyć wspomniany czas na reakcję.

Stale monitoruj wskaźniki kluczowe dla Twojej firmy

O tym, że idzie sztorm powinniście wiedzieć, gdy zmienia się wiatr, a nie, gdy spadają pierwsze krople lub – co gorsza – gdy jesteście już przemoczeni do suchej nitki.

 

Założyciele Casbeg, Bartosz Majewski i Marcin Deręgowski, żartują, że z ostatnich dwóch kryzysów przewidzieli 9. W podlinkowanym tu artykule przeczytasz, jakie wskaźniki i z jaką częstotliwością monitorujemy w Casbeg.

Zadbaj o jakość kosztów i przychodów

Z perspektywy zarządzania ryzykiem koszty i przychody mogą mocno różnić się od siebie, nawet jeśli w Excelu wyglądają tak samo.

 

Z perspektywy zarządzania ryzykiem: wolisz mieć biuro z miesięcznym terminem wypowiedzenia czy takie samo w galerii z czynszem w euro i terminem wypowiedzenia 5 lat? 

 

Analogicznie w przypadku przychodów: jak łatwo jest klientom zrezygnować z Twojej usługi? Gdyby Google zdecydowało się nagle zwiększyć cenę usługi Google Workspace, większość firm, która na co dzień większość swojego biznesu prowadzi w chmurze, najpierw zapłakałaby, ale potem opłaciła wyższy rachunek.

Dywersyfikuj

Klientów, branże, regiony, usługi.

 

Za jaki % przychodów odpowiada trójka Twoich największych klientów i co stałoby się, gdyby odeszli? Jeśli Twoją główną usługą jest dostawa nagłośnienia na imprezy masowe, to jak wyglądał dla Twojej firmy 2020 rok? A jak Ci idą ostatnie miesiące, jeśli 80% Twoich dostawców pochodziło z Ukrainy?

 

Poza dywersyfikacją obszarów zewnętrznych (klientów, rynków sprzedaży) dywersyfikuj też wewnętrznie: linie biznesowe, geografie. 

 

Z perspektywy zarządzania ryzykiem nie chcesz, aby Twój biznes wisiał zarówno na konkretnym kliencie, jak i usłudze czy kraju.

 

Warsztaty Business Model Canvas w Makeitright

Wyzwanie:

Z Piotrem Kanią mieliśmy już okazję współpracować, gdy pełnił funkcję COO w BinarApps, gdzie pomogliśmy w zbudowaniu mocnego działu sprzedaży. Nic dziwnego więc, że gdy objął stanowisko w zarządzie Makeitright, chcąc lepiej poznać i zrozumieć portfolio spółki, poprosił o wsparcie właśnie Casbeg.

Celami współpracy były:

  • określenie obecnego stanu poszczególnych linii biznesowych spółki,
  • oszacowanie rentowności, jaką mogą osiągnąć,
  • określenie koniecznych do tego działań i zasobów,
  • określenie unikalnej propozycji wartości dla każdej linii biznesowej,
  • zidentyfikowanie linii biznesowych, których nie warto dalej rozwijać.
  • Głównym założeniem była więc restrukturyzacja portfolio spółki, która umożliwi jak najszybsze wejście na oczekiwany poziom rentowności. Aby tego dokonać sięgnęliśmy po najbardziej efektywne narzędzie w takich przypadkach: warsztaty modelu biznesowego.

Wyniki:

W efekcie współpracy nad BrokerUFG, produkt, który przed rozpoczęciem współpracy, był sprzedawany wyłącznie przez kontakty osobiste osób technicznych, szybko stał się rozpoznawalna linią biznesową w portfolio marki.

Warto wspomnieć też, że BrokerUFG zdobył pierwsze miejsce w kategorii „Najlepsze rozwiązanie technologiczne w obszarze InsureTech” podczas konferencji Fintech Summit Poland 2021 – to spore i zasłużone wyróżnienie.

Czytaj całe case study

Zadbaj o przewidywalność finansową

Jeśli możesz fakturuj w krótkim terminie lub do przodu. Zadbaj o zabezpieczenie przepływów pieniężnych – jeśli przyjdzie kryzys, który „z dnia na dzień” odbierze Ci połowę klientów, dobrze, aby „z dnia na dzień” oznaczało dla Ciebie na przykład „dwa miesiące”.

 

W kontekście przewidywalności finansowej warto też:

 

  • współpracować z klientami w modelu abonamentowy, z płatnością z góry,
  • handlować rzeczami o krótkich cyklach sprzedażowych (Jeśli masz długie cykle sprzedaży, istnieje większa szansa, że skończy Ci się gotówka na koncie firmowym zanim zdążysz zażegnać kryzys – nawet jeśli macie jej sporo).

Firma jest tak silna, jak jej kadra zarządzająca

Nawet, jeśli monitorujesz odpowiednie ryzyka i posiadasz w firmie odpowiedni bufor, dający Ci czas na reakcję, pozostaje jeszcze kwestia tego, czy wiecie JAK zareagować i czy będziecie potrafili zrobić to, gdy przyjdzie kryzys.

 

„Jeśli na szczycie organizacji znajdują się wyłącznie ludzie pamiętający tylko wzrost i dobre czasy, to organizacja jest bardzo wrażliwa. Śledziłem to podczas protestów przedsiębiorców w czasie pandemii, gdy zaskakująca ilość przedsiębiorców straciła głowę. Od 1989 mieliśmy nieprzerwany wzrost gospodarczy i wiele zarządzających nie było psychicznie gotowych na kryzys. Trudno się dziwić. W jaki sposób wytłumaczyć huragan komuś kto nigdy nie poznał deszczu?

 

Są ludzie, którzy widząc nadchodzącą wichurę budują schronienie – i są tacy, którzy budują wiatraki. Jeśli zadbałeś o odporność swojej organizacji, to gdy inne firmy tracą na wartości, Ty idziesz na zakupy i zwiększasz udziały w rynku. Zarządzanie ryzykiem jest po to, żeby przejść do ofensywy, a nie tylko się czaić.

 

Jeśli co 2-3 lata nie wybucha ci w twarz jakieś nieprzewidziane ryzyko efektem jest znacznie szybszy wzrost przychodów i stabilniejsza rentowność spółki”.

– Bartosz Majewski, założyciel Casbeg

 

„Bądź pełen obaw, gdy inni są chciwi i chciwy, gdy inni się boją”.

– Warren Buffet, amerykański inwestor giełdowy i przedsiębiorca od lat notowany na liście najbogatszych ludzi świata magazynu „Forbes”

 

„Nie da się wyprzedzić 15 aut przy słonecznej pogodzie… ale można zrobić to w deszczu”.

– Ayrton Senna, brazylijski kierowca wyścigowy, trzykrotny mistrz świata Formuły 1

Budowanie firmy, która przetrwa wiele – cz. 2. Ryzyko kluczowych zasobów

Pojęcie „ryzyka kluczowych zasobów” powstało na potrzeby tekstu. Odnosi się do angielskiego „Key Person Risk” oznaczającego ryzyko odejścia kluczowego dla firmy pracownika. W rozdziale, który czytasz, mowa nie tylko o pracownikach, ale też kluczowych klientach, dostawcach i innych zasobach, których brak może zagrozić Twojej firmie.  

Możliwe kluczowe zasoby

„Jeśli Twojej firmy nie stać, aby jutro ją stracić, to musi być kluczowa osoba”.

Źródło: https://www.partnermd.com/blog/what-is-key-person-risk 

 

Jeśli Twoja firma nie może sobie pozwolić, żeby jutro to stracić, to jest to kluczowym zasobem – dotyczy to nie tylko współpracowników, ale też klientów, oprogramowania przechowującego ważne dla funkcjonowania firmy dane i innych.

Kluczowy pracownik

Jest nim na przykład:

 

  • Jedyny specjalista w Waszej firmie posiadający umiejętność będącą kluczową dla jej działania – np. niezbędną do wykonania usługi, która przynosi Wam najwięcej przychodu.
  • Jedyny senior w danej dziedzinie, do którego reszta działu regularnie przychodzi po pomoc.
  • Handlowiec, o którego sieć kontaktów biznesowych opiera się Wasza sprzedaż.
  • Rozpoznawalna w branży osoba, której obecność w firmie przynosi Wam wielu nowych klientów/okazji biznesowych lub o którą opieracie sporą część Waszego marketingu.
  • I tak dalej.

 

Przykład z życia wzięty: londyński BlueBay Asset Management zamknął fundusz hedgingowy o wartości 1,4 mld dolarów po tym, jak Neil Phillips, zarządzający portfolio funduszu, ogłosił, że opuszcza firmę, aby rozpocząć własne przedsięwzięcie.

 

E-Commerce Interim Management w Diverse

Wyzwanie:

Diverse zakończyło współpracę z dotychczasowym e-Commerce Managerem, a naszym zadaniem było przejąć jego obowiązki i pieczę nad tematami, którymi zarządzał. Poprzedni Manager zajmował się głównie generowaniem ruchu w sklepie internetowym i kampaniami płatnymi. W Diverse brakowało osób, które mogłyby go w tym zastąpić. Kompetencje wewnątrz działów zajmujących się e-Commerce były techniczne oraz wizerunkowe – brakowało osoby od performance marketingu

Dzięki temu, że zarządzający Diverse byli świadomi, że rekrutacja na stanowisko e-Commerce Managera zajmuje czas, zdecydowali się na współpracę z nami. Jej głównym celem było zwiększenie przychodu poprzez płatne kampanie oraz zbudowanie działu e-Commerce zawierającego potrzebne kompetencje.

Wyniki:

Dzięki współpracy Diverse udało się:

  • szybko zapełnić lukę kompetencyjną po zakończeniu współpracy z dotychczasowym e-Commerce Managerem,
  • rozwinąć performance marketing,
  • rozwinąć marketing afiliacyjny,
  • uporządkować współpracę z zewnętrznymi dostawcami,
  • opracować plan rozwoju działu e-Commerce,
  • zwiększyć liczbę odzyskiwanych koszyków,
  • zwiększyć udział odzyskiwanych koszyków w całej sprzedaży o 84,53%,
  • zwiększyć współczynnik konwersji dla odzyskanych koszyków o 5,43%.

Warto wspomnieć, że już w pierwszym miesiącu firma osiągnęła zakładane cele sprzedażowe pomimo braku wewnętrznego e-Commerce Managera.

Czytaj całe case study

 

Kluczowy zasób

Hipotetyczny przykład: oferujemy produkt, w którym kluczowa funkcjonalność oparta jest o mapy google. Google nagle robi zwrot, ucina API i nie pozwala nikomu budować nic na podstawie ich map. Absurdalne? Podobna sytuacja spotkała Brand24 czy TradeWatch. Skupmy się na tym drugim.

 

TradeWatch swego czasu było bardzo popularną aplikacją, pozwalającą monitorować transakcje na Allegro. Za jej pomocą sprzedawcy otrzymywali dedykowane raporty sprzedaży z interesujących ich kategorii, co ułatwiało znajdowanie niszy sprzedażowych, śledzenie trendów, trafniejszy dobór asortymentu itd. W 2020 roku Allegro zapowiedziało, że jego stare API przestanie działać, ponieważ serwis chce unowocześnić swoją strukturę – wraz ze zniknięciem starego API zniknęło też funkcjonujące w oparciu o nie narzędzie TradeWatch (w znanej użytkownikom do tej pory formie).

Kluczowy klient

Czyli ten odpowiadający za istotną część Waszych przychodów lub sprowadzający do Was kolejnych klientów.

Kluczowy dostawca

Vendor lock in to zjawisko uzależnienia firmy od rozwiązań oferowanych tylko przez jednego dostawcę. Ma miejsce, na przykład, gdy firma zdecydowała się na wdrożenie dedykowanego sklepu internetowego za pomocą technologii obsługiwanej tylko przez kilku dostawców w kraju – wdrożenia kolejnych funkcjonalności wiążą się ze sporymi wydatkami, gdy w tym samym czasie konkurencja, która działa za pomocą popularnego „pudełkowego” rozwiązania wdraża te same funkcjonalności po prostu instalując wtyczkę – o wiele szybciej i taniej.

Jak zapobiegać ryzyku kluczowych zasobów?

Pomijając oczywistą kwestię jaką jest ubezpieczenie biznesu, warto zrobić też kilka innych rzeczy.

 

Dywersyfikacja biznesu

Mówiliśmy już o niej w poprzednim rozdziale – zachęcamy Cię do jego lektury, jeśli jeszcze tego nie zrobiłeś.

Opieka nad klientem

Jedna osoba nie może odpowiadać za wszystkie relacje z klientami.

 

Przekazywanie przez handlowców opieki nad klientem dedykowanemu działowi obsługi klienta/osobie do tego wyznaczonej zmniejsza ryzyko sytuacji, gdy wraz z odejściem handlowca opuszczają Was wszyscy jego klienci.

Spisywanie procedur

Unikajcie sytuacji w ramach której tylko jedna osoba w firmie wie, jak robi się X, przy czym X jest ważną rzeczą z punktu widzenia Waszego funkcjonowania biznesowego. Na przykład, wyłącznie osoba odpowiedzialna za Waszą stronę internetową wie, które z funkcjonalności za co odpowiadają, przez co, kiedy pod jej nieobecność (pomijając już czarny scenariusz: „po jej odejściu”) musicie coś zmienić na stronie, w najlepszym przypadku kosztuje Was to o wiele więcej czasu niż musiałoby, w najgorszym – powodujecie awarię na stronie.

 

Podobny przypadek spotkał prezesa Grupy AdWeb, który po ponad 14 latach dobrze prosperującej działalności był zmuszony zamknąć firmę z powodu braku dobrych procedur postępowania w przypadku awarii serwerów. Nagła awaria, mająca miejsce po rozstaniu się firmy z jedynym stałym administratorem, dobrze znającym infrastrukturę firmową bez przekazania jego wiedzy nowemu specjaliście, zakończyła się upadkiem AdWeb.

Dobra propozycja wartości jako pracodawca

Od pewnego poziomu kompetencji oraz sytuacji życiowej, czynniki finansowe przestają odgrywać najważniejszą rolę przy wyborze pracodawcy. Część osób z kredytami do spłacenia, rodziną na utrzymaniu i innymi zobowiązaniami wyżej niż dodatkowe kilkaset lub więcej złotych co miesiąc do wypłaty ceni stabilność zatrudnienia, brak nadgodzin, fajną atmosferę w miejscu pracy, skutkującą tym, że na co dzień są nieco mniej obciążeni i nieco bardziej zadowoleni z życia.

 

Oczywiście, wciąż warto być na bieżąco ze stawkami rynkowymi, żeby Twoi kluczowi specjaliści zarabiali tyle samo bądź lepiej niż wynosi standard w branży – pamiętaj jednak, że sama coroczna podwyżka nie zagwarantuje zatrzymania w firmie osób, na których utratę Was nie stać.

 

Potrzebujecie dobrej propozycji wartości. W Casbeg pozyskiwanie talentów do firmy ułatwia nam m.in. praca remote first i fakt zatrudniania praktycznie samych seniorów – dzięki temu udało nam się stworzyć środowisko, w którym doświadczeni specjaliści mogą uczyć się od siebie nawzajem, nie są obciążeni tematami poniżej swojej kompetencji i wciąż mają czas na inne, ważne dla nich dziedziny życia (Nawiasem mówiąc, zobacz sam/a – nieustannie rekrutujemy!).

A co, jeśli ryzyko kluczowych zasobów już Was dotyczy?

Jeśli wiecie lub podejrzewacie, że ryzyko kluczowych zasobów już Was dotyczy warto podejść do tematu według następujących kroków:

Krok 1. Zmapować, jakie są Wasze aktualne ryzyka

Mapowanie ryzyka jest całą osobną dziedziną doradztwa – jeśli potrzebujesz w tym wsparcia, odezwij się do nas na [email protected].

 

Jeśli nigdy się z tym nie mierzyliście, możecie też skorzystać z podstawowych narzędzi, np. w szablonie Business Model Canvas możecie znaleźć sekcję „Kluczowy zasób” – będzie dobrym punktem wyjścia do zmapowania ryzyk (Zajrzyj do artykułu o Business Model Canvas lub pobierz nasz gotowy szablon Business Model Canvas).

Krok 2. Przeanalizować ich konsekwencje

  • Co Was czeka, jeśli nie będziecie mogli dogadać się z dostawcą?
  • Co stanie się, jeśli odejdzie kluczowy klient?
  • A jeśli kluczowy pracownik?
  • I tak dalej.

Krok 3. Zastanowić się, jakie są Wasze alternatywy

  • Jeśli Waszym problemem jest vendor lock in to ile kosztowałoby Was przejście na system, którego wspiera wielu dostawców?
  • Jeśli Wasz marketing opiera się o firmowego „celebrytę” to jak moglibyście pozyskiwać leady bez jego udziału?
  • Jeśli wszyscy Wasi klienci pochodzą z jednego sektora to do jakich innych sektorów moglibyście jeszcze dotrzeć ze swoim produktem/usługą? Co byłoby potrzebne? 

 

„Odryzykowanie się” to zawsze proces – nie wykonujemy tutaj gwałtownych ruchów.

 

Zmiana struktury przychodów, struktury kluczowych klientów i inne, podobne zmiany, nie następują z dnia na dzień. Zawsze, gdy widzimy problem warto zacząć go analizować i nad nim pracować – a z czasem, dzięki temu podejściu, zyskamy nieco bezpieczniejszą firmę.

Na koniec

Istnieje jeszcze jedno, mniej oczywiste, ryzyko związane z kluczowymi zasobami w firmie. Czasem firmy tak bardzo skupiają się na ryzyku, co stanie się, gdy kluczowy pracownik zdecyduje się odejść, że nie wykorzystuje w pełni jego talentów w firmie już teraz, na przykład umożliwiając coraz więcej odpowiedzialności, udział w coraz ciekawszych projektach, coraz większe wyzwania.

 

„Niektóre firmy są tak skupione na tym, żeby nie stracić kluczowych pracowników,  że aż zapominają strategicznie zaplanować, jak wykorzystać ich talent w organizacji”.

– Dana Minbaeva, założycielka Human Capital Analytics Group

 

– Co, jeśli wyszkolę pracowników, a oni sobie pójdą?

– Gorzej, jeśli tego nie zrobisz, a oni zostaną.

 

Standaryzacja

Na zakończenie tego e-booka chcemy pokazać Wam kilka ostatnich szlifów, które możecie wykonać w Waszych organizacjach, aby ułatwić sobie życie oraz uczynić firmę bardziej profesjonalną w oczach Waszych pracowników i klientów.

Powtarzalność usług i wyników

Jednym z elementów cechujących dobrze zorganizowaną firmę jest powtarzalność świadczonych przez nią usług. Zobrazujmy to na bazie przykładu z sektora B2C. 

 

Wyobraź sobie, że udałeś się w wymarzoną podróż samochodową po Ameryce. W którymkolwiek stanie aktualnie się nie znajdujesz, zawsze, gdy zajeżdżasz do pewnej znanej sieci fast foodów po swoje ulubione frytki, smakują one tak samo dobrze. Co pomyślałbyś, gdyby w jednej z sieciowych restauracji smakowały one zupełnie inaczej? Pewnie potraktowałbyś to jako błąd. Być może restauracja omyłkowo użyła innej odmiany ziemniaka. A może kucharz niewystarczająco dokładnie trzymał się przepisu lub skorzystał z innego oleju niż zwykle. Cokolwiek było przyczyną, słusznie uznałbyś, że danie, które otrzymałeś odbiega od standardów tej sieci restauracji. Podobnie jest z biznesem – klienci oczekują przewidywalności.

 

Załóżmy, że prowadzisz agencję brandingową i wyjątkowo mocno zadowolony klient polecił Cię swojemu znajomemu do przeprowadzenia rebrandingu, chwaląc za świetnie poukładany proces, który łatwo przeprowadził jego firmę przez poszczególne kroki – od podjęcia decyzji o zmianach w identyfikacji marki, aż po wdrożenie nowego brandingu. Pracownik, któremu powierzyłeś opiekę nad nowym klientem, postanowił jednak nie iść tym samym torem współpracy, co przy poprzednim kliencie i w efekcie klient jest zdezorientowany – Wasza współpraca w ogóle nie przebiega tak, jak zachwalał jego znajomy!

 

Docelowo Waszym zadaniem jest uczynienie możliwie powtarzalnymi zarówno samego przebiegu usługi, jak i efektów z niej płynących.

 

70,93% wzrost przychodów w e-Commerce w tekstylowo.pl

Wyzwanie:

Zespół Casbeg został zatrudniony aby wesprzeć dział odpowiedzialny za platformę e-Commerce, który z jednej strony potrzebował:

  • wsparcia merytorycznego w zakresie analityki,
  • wsparcia w narzędziach,
  • poukładania procesów

z drugiej zaś strony:

  • pracy warsztatowej,
  • segmentacji grup klientów,
  • a przede wszystkim dopracowania modelu biznesowego i koncepcji sprzedaży używanych ubrań.

Kluczowym momentem we współpracy była całkowita zmiana modelu biznesowego z dostarczania większych ilości towaru do klienta B2B i mniejszych second handów, na pełnoprawny e-sklep, który zaopatruje w perełki modowe klientów B2C w całej Polsce. 

Wyniki:

Wyniki, jakie udało nam się osiągnąć na przestrzeni 2022 roku (porównanie drugiego półrocza względem pierwszego półrocza): 

  • Wzrost przychodów w e-Commerce o 70,93%.
  • Największy wzrost przychodów miał miejsce w kanale Google Ads (104,60%).
  • Wzrost współczynnika konwersji o 45,43%. 
  • Wzrost ilości transakcji o 94,25%. 
  • Wdrożenie z sukcesem koncepcji lejka contentowego. 
  • Wzrost ilości ruchu organicznego o 31,96%, co przełożyło się na wzrost sprzedaży z tego kanału o 6,79%. 
  • Cykliczna wysyłka newsletterów, które oprócz promowania wysokiej jakości contentu i informowania o nowych sklepach stacjonarnych, zawiera również treści, które doprowadzają do generowania przychodów z tego kanału.  

Czytaj całe case study

Branding

Logo, kolorystyka, z której będziemy korzystać i inne elementy wizualne nie są najważniejszymi kwestiami przy zakładaniu firmy – jednak z czasem, gdy mamy już rentowny, poukładany biznes i obecnie zależy nam na jego rozwoju i profesjonalizacji, porządny branding zyskuje na znaczeniu.

 

W Casbeg zaczynaliśmy z logo zakupionym na Stocku za 10$ – zostało z nami przez dobre 4 lata. Po tym czasie wraz z rozbudową działu marketingu, prowadzeniem coraz większej ilości działań marketingowych na coraz szerszą skalę oraz coraz większym gronem stałych odbiorców, pierwotna identyfikacja (jeśli można nazwać ją identyfikacją 😉 ) przestała nam wystarczać. Wiedzieliśmy, że dopóki nie wypracujemy przemyślanego brandingu, jego brak będzie ograniczał nasze marketingowe ambicje.

 

Jak rozpoznać, że jesteś w podobnym miejscu? Oto kilka oznak, które mogą wskazywać na to, że już czas na rebranding:

 

    • Obecna identyfikacja utrudnia Wam projektowanie. Grafikowi ciężko jest ograć ją w projektach. Dział social media nie potrafi (lub przychodzi mu to z trudem) w razie potrzeby przygotować grafiki samodzielnie w oparciu o identyfikację, z której korzystacie.
  • Obecna identyfikacja była zrobiona „na kolanie”. Wspomniane logo ze Stocka to bardzo słuszny kierunek na początek, gdy ważniejsze od profesjonalnego brandingu są pozyskanie pierwszych klientów, osiągnięcie rentowności czy zebranie finansowania. Z czasem jednak, tak jak sprofesjonalizował się Wasz biznes, powinna też sprofesjonalizować się komunikacja wizualna.
    • Obecna identyfikacja  nie oddaje tego, jacy jesteście lub nie trafia do kluczowej grupy docelowej – na przykład jesteście firmą dostarczającą zaawansowane technologie do branży IT, a Wasze logo i kolorystyka przypominają raczej stateczny wizerunek banku.
  • Obecny branding nie odróżnia Was od konkurencji.

 

NIE bierzcie się za rebranding, jeśli:

 

  • nie macie jeszcze stuprocentowej pewności czy Wasz biznes działa,
  • nie jesteście rentowni,
  • nie jesteście pewni tego, jak myślą Wasi klienci,
  • nie przepracowaliście person.

 

Jeśli chcesz przeczytać więcej o rebrandingu Casbeg, zajrzyj na naszego bloga:

 

Skąd wynika nowy branding

Jak nie zepsuć rebrandingu z perspektywy założyciela.

Standaryzacja materiałów

Do tego momentu na pewno dorobiliście się już własnych, sprawdzonych materiałów, z których regularnie korzystacie we współpracy z klientem, np. 

 

  • ofertę wysyłaną potencjalnym klientom,
  • arkusze, szablony, kanwy i inne gotowe wzory, z których korzystacie podczas współpracy,
  • szablon raportu dla klienta,
  • i tak dalej.

 

To wszystko wymaga obrandowania – to zadanie warto powierzyć jednej osobie z działu marketingu lub obsługi klienta we współpracy z grafikiem.

 

Z obrandowanych materiałów powinna korzystać cała firma. Jeśli chcecie wypracować jeden, powtarzalny standard nie może być tak, że każdy handlowiec wysyła ofertę w innej formie lub tego samego typu projekty są prowadzone w oparciu o inne metodyki.

 

Dodatkowo, mając ustandaryzowane materiały, nie tracicie czasu na odkrywanie koła na nowo, kiedy to jeden z pracowników od zera przygotowuje, np. raport przedstawiający wyniki płatnych kampanii, gdy tymczasem inny pracownik zrobił identyczny arkusz zaledwie kilka tygodni temu.

 

W poszukiwaniu inspiracji co do materiałów, których możecie potrzebować, odwiedźcie zakładkę Do pobrania” na naszej stronie – znajdziecie tam m.in. gotowe profile kandydatów do rekrutacji, szablon Persona Buyer do wypełnienia i inne kanwy, przydatne w biznesie.

Ustandaryzowany onboarding

O ile na wcześniejszych etapach istnienia firmy Wasz onboarding prawdopodobnie bardziej niż ustandaryzowany proces przypominał zbitek pomysłów na onboarding, które przyszły do głowy managerowi, który akurat otrzymał zadanie wdrożenia pracownika do swojego działu, o tyle z czasem przyda Wam się konkretny schemat onboardingowy.

 

Przygotowując proces onboardingu warto wyjść od pytań: „Co właściwie chcemy osiągnąć?”, „Po czym poznamy, że nowy pracownik jest gotowy do samodzielnego działania?”, a zakończyć „certyfikacją” – sprawdzeniem, czy udało nam się to osiągnąć. Na przykład, na zakończenie onboardingu nowego handlowca może on usiąść ze swoim przełożonym, który wcieli się w rolę klienta i podczas zaaranżowanej rozmowy handlowej sprawdzi kompetencje sprzedażowe i komunikacyjne handlowca oraz jego wiedzę o produktach/usługach firmy. Do rozmowy może dołączyć osoba, która wdrażała handlowca w celu przygotowania feedbacku: zapisywania cytatów, robienia notatek. Tu ważna jest m.in. obserwacja ukierunkowana, oparta na faktach, dlatego warto zaprosić kogoś, kto będzie mógł w trakcie notować cytaty i później udzielić handlowcowi feedbacku rozwijającego ze wskazaniem konkretnych słów zachowań.

 

Warto mieć osobne procesy certyfikacji dla głównych działów, do których często rekrutujecie – gotowość handlowca do samodzielnej pracy będzie objawiała się czymś zupełnie innym niż gotowość marketera lub pracownika obsługi klienta.

 

Kilka słów na koniec

Można pokusić się o stwierdzenie, że duże znaczenie dla organizacji ma moment, gdy zweryfikowaliśmy już swój pomysł na biznes i chcemy więcej – a to, czy uda nam się to „więcej” osiągnąć, w dużej mierze zależy od tego, czy na tym etapie zbudujemy w firmie solidne fundamenty pod jej dalszy rozwój. Mamy nadzieję, że tym e-bookiem udało nam się choć trochę przybliżyć Cię do stworzenia takich solidnych fundamentów w Twojej firmie. Będzie nam miło, jeśli prześlesz nam swój feedback na adres [email protected]. Tam też możesz skontaktować się z nami, jeśli chciałbyś porozmawiać z nami o rozwijaniu Twojej firmy.

 

Trzymamy za Ciebie kciuki!

Zespół Casbeg

 

[email protected]

+48 533 613 543

 

Autorzy

Agnieszka Polak – Specjalistka od content marketingu. Bardziej niż liczby interesują ją ludzie, którzy za nimi stoją, dlatego na pierwszym miejscu stawia nie KPI, ale to, żeby treści, które tworzy, były interesujące i użyteczne.

 

Bartosz Majewski – założyciel i współwłaściciel Casbeg. Wcześniej był współzałożycielem i dyrektorem sprzedaży w startupie B2B, gdzie w ciągu 3,5 roku jego zespół pozyskał 1000 klientów z 41 krajów. Bartosz często dzieli się wiedzą w artykułach i wystąpieniach publicznych. Poza pracą jest tatą, dużo czyta i zdecydowanie za rzadko jeździ na snowboardzie.

 

Magdalena Szydło – Z wykształcenia jest tłumaczem j. angielskiego, jednak żaden aspekt prowadzenia firmy nie ma przed nią tajemnic. Jako one-woman-army potrafi zrobić wszystko, poczynając od założenia firmy, poprzez prowadzenie w niej księgowości, kadr, płac, windykacji, po raportowanie i marketing (w tym reklama oraz tworzenie contentu). To nie wszystko – zajmuje się także nieruchomościami: zakupem, remontem oraz sprzedażą. Obecnie na co dzień zarządza finansami i księgowością w Casbeg oraz w Viscato i Glosema.

 

Jacek Bartczak – Sales Executive i Analyst. Sprzedaż poznał z perspektywy presalesa, analityka i sprzedawcy. Obecnie jako Ekspert Casbeg pomaga firmom odpowiadać na pytanie „co powinniśmy zrobić, żeby więcej sprzedawać?”. Pasjonat startupów i branży nowych technologii. W wolnym czasie wspina się po górach i czyta książki.

 

Anna Jarosławska – Od ponad 15 lat pasjonuje się sprzedażą. W Casbeg doradza klientom w obszarze strategii oraz podnoszenia skuteczności działań sprzedażowych. Specjalizuje się w zarządzaniu efektywnością sprzedaży, optymalizacją procesów oraz coachingiem menadżerskim i sprzedażowym. Poza pracą jest szczęśliwą mamą, a wolny czas spędza praktykując mindfulness.

Pobierz materiał

Czegoś zabrakło?

Zostaw nam informację, o czym chcesz przeczytać na naszym blogu lub jakie materiały powinniśmy przygotować. Możesz to zrobić w krótkiej (1-2 minuty) ankiecie.
Nie musisz zostawiać nam żadnych danych – interesuje nas tylko Twoja opinia!

Zostaw opinię