Idąc dalej, jeden kolor może mieć kilka odcieni, a grupa docelowa może mieć swoje segmenty, np.:

• właściciele sklepów sprzedających narzędzia w miastach powyżej 30 tys. mieszkańców, którzy uczą swoich sprzedawców jak bronić ceny produktów premium,
• kierownicy działu zakupów marketów budowlanych,
• prezesi sklepów e-Commerce, mających w ofercie narzędzia.

Następnie przechodzimy do propozycji wartości. Gdy potencjalny klient podejmuje decyzję o rozpoczęciu współpracy z dostawcą to ocenia go przez pryzmat takich kryteriów jak: X, Y i Z. Na przykład, kierownik działu zakupów marketu budowlanego analizuje ofertę producenta narzędzi poprzez pryzmat gwarantowanego czasu dostawy, sposobu pakowania przesyłek i odsetka reklamacji. Wiedząc to, wiesz też, że propozycja wartości dla kierownika marketu budowlanego może brzmieć tak:

„Narzędzia z odsetkiem reklamacji poniżej 5%, dostarczane w max. 3 dni robocze, pakowane w łatwą do zdjęcia folię”.

Elementy strategii sprzedaży wg Richarda Rummelta

Diagnoza to wyjaśnienie natury problemu, uproszczony obraz złożonej rzeczywistości.

Przykład: ze sposobu, w jaki opowiadamy o naszej ofercie, nie wynika, jak nasze wyróżniki przekładają się na realne zmiany w firmie klienta.

Przez to, gdy potencjalny klient dostaje ofertę z niższą ceną, to ma wrażenie, że kupuje „to samo, ale taniej” i nie zostaje naszym klientem. Z tych powodów na rozpoczęcie współpracy decyduje się tylko 5% firm, z którymi rozmawiamy. Kluczowe podejście jest sposobem radzenia sobie z problemem wspomnianym w diagnozie.

Przykład: dążenie do tego, żeby handlowcy byli w stanie wyczerpująco wytłumaczyć jak nasza oferta wpłynie na firmę klienta.

Kluczowe działanie to element, którego poprawa może dać firmę największą zmianę.

Przykład: im częściej udaje nam się uświadomić klientów jak nasze wyróżniki ostatecznie przekładają się na zmiany w ich firmach, tym częściej akceptują oni naszą ofertę i tym rzadziej sprzedają nasze produkty po niższej cenie/z rabatem.

Zbiór spójnych działań, czyli wszystkie działania w ramach kluczowego podejścia, które mają rozwiązać problem wspomniany w diagnozie. W przypadku strategii sprzedaży te działania najczęściej będą pojawiały się w którymś elemencie takiej ścieżki:

… więc zbiór spójnych działań sprowadzi się do czynności, które będą wykonywane na poszczególnych
etapach tej ścieżki.

Oczywiście „kwalifikowanie leadów” można podciągnąć pod „badanie potrzeb”, a „prezentowanie rozwiązania” rozbić na „rozmowę handlową” i „ofertę handlową”. Nie upieram się przy tym sposobie pogrupowania kroków. Pamiętajcie tylko, że im więcej macie problemów w danym kroku, tym bardziej warto rozłożyć go na czynniki pierwsze.

Z czasem będziecie musieli dopracować wszystkie elementy: od pozyskiwania leadów do account managementu i dosprzedaży. Gdy pracujecie nad strategią sprzedaży na nadchodzący rok, skupcie się na tych działaniach, które dadzą Wam największą zmianę w przychodach.

Zbiór spójnych działań w omawianym przykładzie mógłby wyglądać tak:

• przełożenie wyróżników naszych produktów na dodatkowe korzyści, które pomogą uzasadnić wyższą cenę, np. mniejsza awaryjność narzędzi mniej reklamacji i skarg od klientów + więcej czasu na zajmowanie się sklepem/działem,
• dopasowanie propozycji wartości do poszczególnych segmentów grupy docelowej. Kierownik działu zakupów sieci marketów budowlanych, właściciel sklepu z narzędziami i CEO e-Commerce – z każdym z nich będziemy rozmawiać za pomocą innego zestawu pytań, prezentowanych korzyści i oferty,
• skuteczniejsze badanie procesu decyzyjnego – podczas rozmowy z potencjalnym klientem dążymy do tego, żeby dowiedzieć się, kto musiał dać zielone światło ostatnim razem, gdy do swojej oferty dodali produkty podobnie do naszych. O efektach rozpoczęcia współpracy z nami muszą dowiedzieć się wszyscy decydenci, nie tylko osoba, z którą rozmawiamy na początku,
• zorganizowanie dla handlowców warsztatów Buyer Persona i Value Proposition Canvas, żeby łatwiej było im być partnerem do rozmowy dla kierownika działu zakupów, właściciela sklepu z narzędziami i CEO e-Commerce.

Wszystko, co robicie w ramach strategii sprzedaży, przekłada się na przychody. To jakich przychodów spodziewacie się w roku 2022, to właśnie prognoza przychodów na rok 2022. Poniżej znajdziecie uproszczony przykład, który możecie dostosować do swoich potrzeb, np. rozbić prognozę na poszczególne linie biznesowe, rynki, źródła leadów, nowych i obecnych klientów albo uwzględnić sezonowość przychodów.

Strategia sprzedaży. Podsumowanie przykładu

Oprócz prognozy przychodów (poprzedni akapit) podsumowanie przykładowej strategii sprzedaży
sprowadza się do:

Pojemność Waszych kalendarzy jest ograniczona. Już teraz pewnie macie sporo na głowie. Strategia sprzedaży jest po to, żeby łatwiej było Wam określić na jakich działaniach powinniście się skupić,  żeby zakładany wzrost przychodów za rok pojawił się na firmowym koncie bankowym – pomimo natłoku bieżących zadań i pożarów.
Jak będzie wyglądał nadchodzący okres sprzedaży, jeśli nic się nie zmieni?

W pierwszym kroku tworzenia strategii sprzedaży, spróbujcie odpowiedzieć sobie na pytanie „Ile będą wynosiły przychody, jeżeli nadchodzący okres sprzedażowy będzie idealnym przedłużeniem obecnego?”. Kondycję Waszej sprzedaży można wyrazić poprzez liczby. To, co działo się w niej, na przykład w mijającym roku, można sprowadzić do:
• średniej liczby leadów w miesiącu/kwartale,
• średniej skuteczności w przechodzeniu szansy sprzedaży pomiędzy poszczególnymi etapami: lead wygrana, lead lead zakwalifikowany, lead oferta itp.,
• średniej wartości transakcji.

Przychody można podzielić na 2 grupy:

• pochodzące z transakcji zawartymi z nowymi klientami,
• pochodzące z transakcji zawartymi z firmami, z którymi już kiedyś dokonaliście transakcji.

Transakcje z nowymi klientami

Załóżmy, że w nowej sprzedaży obecnie firma (producent narzędzi) ma:

• 100 leadów miesięcznie,
• 10% z nich ostatecznie zostaje jej klientami,
• średnia wartość transakcji w nowej sprzedaży to 50 000 zł.

Transakcje z obecnymi klientami

Załóżmy, że w sprzedaży od obecnych klientów obecnie firma ma:

• 20 leadów miesięcznie,
• 40% z nich ostatecznie zostaje ich klientami,
• średnia wartość transakcji w nowej sprzedaży to 60 000 zł.

Czy trzeba drążyć dalej?

Gdy zsumujemy transakcje zawierane z nowymi klientami (6 000 000 zł) i obecnymi (5 760 000 zł) to przewidywana suma przychodów wynosi 11 760 000 zł. Czy w tym momencie możecie odpowiedzieć na pytanie „Ile będą wynosiły przychody, jeżeli nadchodzący okres sprzedaży będzie idealnym przedłużeniem roku mijającego”? To zależy 😉 Jeżeli transakcje, które zawieracie z klientami, są do siebie podobne, to tak.

Jeżeli jednak widzicie, że te transakcje da się podzielić na podobne do siebie grupy, to warto zrobić jeszcze jeden krok.

Załóżmy, że jesteście producentem narzędzi. Do tego:
• w przypadku transakcji zawieranych z nowymi klientami możesz wyróżnić klientów, którzy składają duże zamówienia (klient A – markety budowlane) i klientów, którzy składają małe zamówienia (klient B – małe sklepy z narzędziami),
• w przypadku transakcji zawieranych z obecnymi klientami jest podobnie.

Po uwzględnieniu tego, że nowi klienci mają swoją specyfikę:
• typu A (markety budowlane) trafiają do Was w postaci 20 leadów miesięcznie, 5% z nich konwertuje w klientów, a średnia wartość transakcji dla tego typu to 80 000 zł,
• typu B (sklepy z narzędziami) to u Was 80 leadów miesięcznie, 15% konwersji, i średnia wartość transakcji 30 000 zł,

… to przychody z transakcji zawieranymi z nowymi klientami w skali roku będą u Was wyglądać tak:

Po uwzględnieniu tego, że stali/obecni klienci:
• typu A markety budowlane (5 leadów miesięcznie, 20% konwersji, średnia wartość transakcji 90 000 zł),
• typu B sklepy z narzędziami (15 leadów miesięcznie, 40% konwersji, średnia wartość transakcji 60 000 zł)

…mają swoją specyfikę, to przychody z transakcji zawieranymi z obecnymi/stałymi klientami
wyglądają tak:

Gdy zsumujemy transakcje zawierane z nowymi klientami (5 280 000 zł) i obecnymi (5 400 000 zł) to przewidywana suma przychodów wynosi 10 680 000 zł. Oczywiście, rzeczywistość jest bardziej skomplikowana. W powyższym przykładzie rozróżniłem typy klientów pod kątem tego, ile produktów kupują. Może być jednak tak, że prognoza powinna być oparta nie o typy klientów (markety i małe sklepy), a o typy produktów (młotki, śrubokręty, wiertarki).

Czasem specyfika grupy wynika z tego, z jakiego kraju jest klient, albo czy zainteresował się Waszą firmą z polecenia, czy dzięki kampanii cold mailingowej. Dlatego, jeżeli na bieżąco mierzycie sprzedaż i strukturę przychodów, łatwiej będzie Wam wykryć, czy prawidłowości wynikają z:

• typu produktu/usługi,
• branży klienta,
• kraju z którego pochodzi klient,
• źródła z którego pojawił się klient (polecenia, zapytanie ze strony internetowej, cold mailing),
• czegoś jeszcze innego.

Co trzeba zmienić w sprzedaży?

Pierwszy krok pomógł dowiedzieć się, że jeżeli w sprzedaży nic się nie zmieni, to przychody wyniosą 10 680 000 zł. Obstawiam, że chcecie, żeby coś się zmieniło i to na lepsze. Do zmian z reguł można podejść na 2 sposoby:

• „z góry na dół” – gdy wiecie, że celujecie np. w 15 000 000 zł przychodów rocznie i zastanawiacie się co trzeba zmienić, żeby ta kwota była realna. Czyli analizujecie jak musi zmienić się liczba leadów, średnia wartość transakcji i skuteczność, żeby 15 000 000 zł było osiągalne,
• „z dołu na górę” – gdy wiecie co chcecie zmienić w swojej sprzedaży i sprawdzacie jak wpłynie to na przychody. Czyli wiecie np. że trzeba poprawić ofertę i sposób badania potrzeb klienta, zakładacie, że skuteczność dzięki temu wzrośnie i sprawdzacie o ile wzrost skuteczności zwiększy przychody.

W pierwszej części rozdziału mogliście przeczytać, że działania, które pojawią się w strategii sprzedaży można sprowadzić do:

W tym kroku powinniście wypisać wszystkie rzeczy, które w Waszej sprzedaży mogłyby wyglądać lepiej. Podczas poszukiwania rzeczy do poprawy, zwróćcie uwagę na:

• Luki w informacjach o klientach – na im więcej znaków zapytania natrafiacie, tym bardziej powinniście poprawić poziom wiedzy o segmentach klientów i sposób badania ich potrzeb.
• Sposób, w jaki Wasi klienci wybierają dostawcę. Ten wybór sprowadza się do czynników X, Y i Z. Czy znacie te czynniki? Jak wypadacie pod ich kątem?
• Rzeczy, których obecnie nie macie w ofercie, a klienci byliby gotowi za nie zapłacić (propozycja wartości).
• Oferty, które wysłaliście do potencjalnych klientów, a potem uznaliście, że nie było sensu ich wysyłać. Jeżeli takich ofert jest dużo, to znaczy, że czas uszczelnić kwalifikowanie leadów.

Ile w sposobie opowiadania o Waszej ofercie jest elastyczności, innowacyjności i jakości, a ile precyzyjnych przykładów tego, jak oferta wpłynie na codzienność klienta (prezentowanie rozwiązania)?
• Dlaczego jedni klienci dokupują więcej produktów, a inni nie (account management)?
• Na ile podczas rozpoczynania współpracy jest dla klienta czytelne, co się dzieje i jakie są kolejne kroki? Na ile ten sam proces wygląda chaotycznie po Waszej stronie, mimo że klient tego chaosu nie widzi?
• Co możecie robić już podczas rozpoczynania współpracy, żeby zapobiegać powodom, przez które klient zbyt wcześnie kończy współpracę, albo nie wygląda ona tak dobrze jak powinna?
• Dlaczego jedni klienci zostają z Wami długo, a inni krótko (account management)?
• Problemy ze sprzedażą, które mieliście w tym roku.
• Powody, przez które straciliście potencjalnych klientów.
• Informację zwrotną, którą otrzymaliście w badaniach satysfakcji klientów.
• Skuteczność z jaką w procesie sprzedaży potencjalni klienci przechodzą do kolejnych etapów. Etap na którym odpada dużo leadów = problemy do zaadresowania.
• Etapy ścieżki z powyższej grafiki, nad którymi nigdy świadomie nie pracowaliście.

Problemy postarajcie się przyporządkować do etapu np.:

Tak, jak wspominaliśmy, podział na etapy jest umowny. W zależności od tego, na którym odcinku macie najwięcej wyzwań, sugerowane etapy możecie uszczegóławiać albo łączyć.

Jak zmiany w sprzedaży wpłyną na przychody?

Wbrew temu, co sugeruje powyższa grafika, rzeczy, których da się poprawić w sprzedaży, jest dużo. Za dużo, żeby poprawianie ich wszystkich zmieściło się w Waszych kalendarzach. Po wypisaniu problemów oszacujcie potencjalny efekt ich rozwiązania. W strategii sprzedaży powinniście skupić się na tych działaniach, które wywołają największą zmianę w przychodach/zyskach/celach, do których dąży Wasza firma.

Pomoże Wam w tym wykonanie ćwiczenia myślowego: co musi się zadziać, żeby wygenerować dodatkowy milion złotych przychodu (albo 10 mln zł przychodu, 50 tys. zysku itp.)?

Wróćmy do firmy z przykładu, mającej dwa typy klientów:
• typ A (20 leadów miesięcznie, 5% konwersji, średnia wartość transakcji 80 000 zł),
• typ B (80 leadów miesięcznie, 15% konwersji, średnia wartość transakcji 30 000 zł).

Dodatkowy milion złotych przychodów może zostać wygenerowany poprzez:
• pozyskanie 13 klientów typu A,
• pozyskanie 33 klientów typu B,
• pozyskanie 12 klientów typu A, ale w ramach cennika podniesionego o 10%,
• pozyskanie 31 klientów typu B, ale w ramach cennika podniesionego o 10%.

Widać, że większy wpływ na przychody mają klienci typu A. Następnie, firma z przykładu powinna przeanalizować, co blokuje pozyskanie klientów typu A. Należy zwiększyć liczbę zapytań, czy może to dedykowana oferta dla tego typu firm i poprawiony sposób prowadzenia rozmowy handlowej sprawią, że skuteczność będzie wynosić więcej niż 5%? To zależy od tego, która z tych liczb osiągnęła już swój sufit.

Jeżeli skuteczność firmy wynosi 5% mimo że nigdy świadomie nie analizowała sposobu w jaki przekonuje do siebie klientów, to warto, żeby w ramach strategii sprzedaży skoncentrowała się nad dokręceniem śrubek od momentu, w którym potencjalny klient zaczyna z nimi rozmawiać. Jeżeli śrubki na tym odcinku są dokręcone*, to warto popracować nad tym, żeby w lejku sprzedażowym pojawiło się więcej zapytań.

Załóżmy, że postanowiono skupić się na zwiększaniu skuteczności rozmów z klientami typu A poprzez:
• dostosowanie produktu konkretnie pod oczekiwania klienta A,
• dokładniejsze badanie potrzeb i sytuacji klienta, np. dowiadywanie się jakie inne produkty rozważa i dlaczego,
• mówienie nie o tym, że młotek jest czerwony, tylko że łatwo wbija się nim gwoździe – czyli skupianie się w rozmowie handlowej na tym, żeby klient zrozumiał, jak głęboko będą sięgać efekty współpracy.

W prognozie sprzedaży założono, że w skali roku efekty pracy nad sprzedażą zaczną być widoczne od kwietnia (wzrost skuteczności z 5% do 10%, a następnie do 15%), co przełoży się na wzrost transakcji z nowymi klientami w wysokości 1,2 mln złotych:

W przykładzie założyliśmy, że sposób rozmowy z potencjalnym klientem zostawia wiele do poprawy, więc nad tym firma powinna się skupić w strategii sprzedaży. Ale to tylko… przykład. Strategia sprzedaży powinna skupiać się eliminowaniu tych wąskich gardeł, których udrożnienie, przełoży się na największą zmianę przychodach i/lub zyskach.

Kluczowa nie jest więc decyzja podjęta w przykładzie tylko to:
• żebyście podczas tego etapu prac nad strategią sprzedaży kalkulowali różne scenariusze i ich wpływ na prognozę przychodów (równie dobrze firma z przykładu mogłaby podnieść ceny, generować więcej leadów albo uruchomić nową linię biznesową),
• żeby wzrost, któregoś z elementów prognozy (liczba leadów, średnia wartość umowy, skuteczność) wynikał z jakiegoś działania – bez działań, prognoza sama się nie zmieni na Waszą korzyść,
• żeby kalkulacje pomogły Wam określić, co wprowadzi znaczną zmianę w Waszej prognozie przychodów. Nie chodzi o to, żebyście debatowali, czy w lipcu będziecie mieli 15 zakwalifikowanych leadów czy 17.

Chodzi o to, żebyście widzieli, który element prognozy przychodów jest wąskim gardłem.

Jeżeli po lekturze tej części artykuł macie wrażenie, że czeka Was teraz sporo Excela, to macie rację. Siedzenie w Excelu nie jest szczególnie ekscytujące, ale często to właśnie cierpliwe robienie „nudnych” rzeczy zapobiega gaszeniu pożarów.

Przypomnijmy, że strategia sprzedaży wg. Richarda Rummelta składa się z 6 elementów. Są to:
• segmenty klientów i propozycja wartości,
• diagnoza,
• kluczowe podejście,
• zbiór spójnych działań,
• kluczowe działanie,
• prognoza sprzedaży.

Za pomocą kalkulacji i pytań z poprzedniego akapitu, powinniście ustalić, co Waszym przypadku będzie: diagnozą, kluczowym podejściem, zbiorem spójnych działań i kluczowym działaniem.

25% wzrost średniej wartości kontraktów w Appsilon

Appsilon to konsulting technologiczny założony w 2013 roku przez czterech doświadczonych programistów, którzy wcześniej mieli okazję pracować m.in. dla Google, Microsoftu, Bank of America i Domino Data Lab. Firma specjalizuje się w dostarczaniu innowacyjnych rozwiązań w oparciu o technologię R Shiny oraz w skalowaniu technologii w enterprise.

Wyzwanie

Podstawowym celem współpracy z Casbeg było zoptymalizowanie procesów sprzedażowych, aby były mniej obciążające czasowo. W momencie rozpoczęcia współpracy sprzedażą w Appsilon zajmowali się właściciele firmy (obecnie robi to jeden z nich) – poukładanie procesów sprzedaży miało na celu uwolnienie ich kalendarzy od niepotrzebnych działań sprzedażowych.

Zwiększenie jakości leadów

Na pierwszy ogień wzięliśmy poprawę kwalifikacji leadów. W przypadku, gdy czas na działania sprzedażowe jest ograniczony, niezbędne staje się rozróżnianie, którym kontaktom warto poświęcić go więcej, a które prawdopodobnie ostatecznie nie zostaną klientami firmy. Appsilon, jako liderzy w technologii, z którą pracują, cieszy się dużym zainteresowaniem u potencjalnych klientów – terminy projektów nieraz są zarezerwowane na kilka miesięcy do przodu. Tym ważniejsza była wydajność kontaktu sprzedażowego, aby nie zabrakło go dla tych, którzy realnie potrzebują wsparcia ze strony Appsilon.

Na tym etapie ustaliliśmy kryteria kwalifikowania leadów oraz poziomy budżetowe, poniżej których
nie prowadzą procesu sprzedażowego. Drugie z rozwiązań niesie ze sobą pewne ryzyka, ale
zarządzający Appsilon zdecydowali się spróbować i efekt spełnił ich oczekiwania.

Poszerzenie działu sprzedaży

Następnie przeszliśmy do zatrudnienia osoby do wsparcia zarządu na wczesnym etapie lejka rekrutacyjnego. Wspieraliśmy Appsilon w rekrutacji na stanowisko presalesa:

• oceniliśmy ogłoszenie pod kątem skuteczności,
• prowadziliśmy drugi etap rozmów z kandydatami, weryfikując ich kompetencje,
• przedstawiliśmy rekomendacje co do kandydatów,
• przekazaliśmy schemat onboardingu, który Appsilon dostosował do swoich potrzeb.

W efekcie w firmie pojawiła się specjalistka odpowiedzialna za początek lejka sprzedażowego. Dodatkowo, firma zatrudniła handlowca na Stany Zjednoczone, którego zadaniem jest propagowanie technologii R: edukacja rynku, wskazywanie rozwiązań i udzielanie konsultacji firmom. Naszym zadaniem była weryfikacja planów co do tego stanowiska: wskazaniem potencjalnych zagrożeń, ustalanie okresów weryfikacyjnych oraz weryfikacja planu na działanie i rozwój tej osoby.

Warto zaznaczyć, że wraz ze skróceniem procesu sprzedaży, Appsilon zaczął bardzo świadomie rozszerzać swój zespół sprzedażowy. Zarządzający nie oddali całej kontroli nad sprzedażą, ale znaleźli wsparcie w działaniach, które są już wypracowane i powtarzalne, samemu skupiając się na zamykaniu procesów sprzedażowych w przypadku dużych współprac. To model, który działa.

Jak sprawić, żeby klient był w stanie poczekać?

Wyzwaniem dla Appsilon była sprzedaż z wyprzedzeniem. Firma niejednokrotnie musiała proponować klientom rozpoczęcie współpracy np. za 3 miesiące, ponieważ zespół zajęty był trwającymi projektami. Jak w takiej sytuacji doprowadzić do tego, żeby klient był gotowy poczekać? Wspólnie wypracowaliśmy kilka rozwiązań:

• wprowadziliśmy schemat komunikacyjny, pomagający uświadamiać klientów, jaki jest czas rozpoczęcia projektu, żeby później nie dochodziło do nieporozumień,
• zarekomendowaliśmy poświęcenie czasu przed rozpoczęciem współpracy na zrobienie rozpoznania u klienta.

Wyniki

Dzięki współpracy udało nam się zoptymalizować proces sprzedaży i zdjąć część obowiązków sprzedażowych z barków Damiana, który obecnie odpowiada m.in. za tę część biznesu. Proces jest bardziej przejrzysty i przewidywalny, co pozwala łatwiej planować kolejne działania i przekazywać je innym. Uzyskaliśmy też lepsze zarządzanie produkcją i onboarding klientów. Dzięki współpracy możemy szybko otrzymywać odpowiedzi na trudne pytania i walidować nasze pomysły, bo wiemy, że Casbeg przychodzi do nas z wiedzą i doświadczeniem z wielu biznesów.

„Od dawna pracujemy na metrykach, ale Casbeg pomaga na nie spojrzeć pod innym kątem – wydajności, efektywności i lepszego planowania. Jesteśmy bardzo zadowoleni z wartości jaką dostarcza nam Casbeg przy wsparciu sprzedaży”.

V- DAMIAN RODZIEWICZ, WICEPREZES APPSILON

W efekcie współpracy:

• CEO nie zajmuje się już sprzedażą
• Dzięki usystematyzowanemu procesowi kwalifikacji trwa ona o 50% krócej
• Firma jest wyprzedana średnio na 3 miesiące do przodu
• Średnia wartość podpisywanych kontraktów wzrosła o około 25%.

Jak wybrać kluczową grupę docelową?

Taka grupa docelowa, jak:
• wszystkie firmy, które chcą stworzyć produkt IT,
• każda firma, która potrzebuje leadów,
• każdy, kto jest akurat głodny,
• każdy, kto potrzebuje kupić meble ogrodowe,
• każdy kogo nie trzeba przekonywać do kupna naszych produktów

…to grupa docelowa, która ma dużo odcieni.

Jeżeli branża, w której działasz ma się dobrze, to coraz więcej firm wpadnie na pomysł, że warto do niej dołączyć. Z Polski lub innych krajów. Jeżeli Twoja grupa docelowa to „wszyscy, którzy potrzebują naszych produktów”, to wśród konkurencji na pewno znajdzie się ktoś, kto zaoferuje niższą cenę. Jeśli jako firma chcecie utrzymać Wasze marże, to klient musi mieć dobry powód, żeby zgodzić się na Waszą cenę. Tym powodem powinien być wyróżnik na tyle ważny dla danego typu klienta, że będzie gotów za niego zapłacić.

Ten rozdział pomoże Ci znaleźć typ klienta, na którym powinna skoncentrować się Twoja firma.

Dwie uwagi zanim zaczniemy:
1. Koncentrowanie się na danym typie klienta, nie musi oznaczać zaniedbywania reszty klientów.
2. Nie musicie wykonać poniższych ćwiczeń dokładnie w tej kolejności.
3. Ten sam kolor ma kilka odcieni, podobnie jak klienci z tej samej branży

Ten sam kolor ma kilka odcieni, podobnie jak klienci z tej samej branży

Pozornie wydaje się, że do piekarni chodzi każdy, kto jest głodny. Jednak gdy przyjrzymy się dokładniej:

Twoja grupa docelowa może być jedna, może być też ich kilka – to wszystko zależy. Grafika zakłada, że grupa docelowa musi być opisana przez dokładnie 5 cech, może być ich jednak więcej albo mniej. Każda z tych grup będzie wrażliwa na inny sposób komunikacji oraz inne argumenty. Na przykład na kimś, kto właśnie śpieszy się do pracy, nie zrobi wrażenia to, że może zadać dużo pytań o zawartość poszczególnych kanapek.

Przykład z segmentu B2B: producent mebli ogrodowych. Jego grupa docelowa:
• ma kilka kolorów: sklepy stacjonarne, sklepy e-Commerce, marketplace’y typu Allegro, Amazon;
• wśród tego samego koloru jest kilka odcieni, np. różne typy sklepów stacjonarnych.

Kluczowa grupa docelowa może, ale nie musi, sprowadzać się do branży. Najważniejsze, żebyście w firmie nie traktowali swoich klientów tak samo, tylko spróbowali znaleźć wśród nich segmenty.

Jak znaleźć kluczową grupę docelową dla swojej firmy?

Odpowiedzi proponuję równolegle szukać:
• wewnątrz firmy: czym charakteryzują się firmy, z którymi pracuje Wam się najlepiej?
• poza firmą: którą z potrzeb klientów spełniacie lepiej niż większość konkurentów?

Segmentacja klientów – czym charakteryzują się firmy, z którymi pracuje Wam się najlepiej? Stwórzcie w firmie tabelę, gdzie w wierszach wpisani są klienci firmy, z którymi pracuje Wam się najlepiej, a w kolumnach cechy, za pomocą których można opisać tych klientów i mierniki sukcesu współpracy z danym klientem:

Jeżeli masz wrażenie, że w Twojej firmie ta tabela powinna wyglądać inaczej – bardzo możliwe. To przykład, który ma pokazać kierunek myślenia. O wersji dostosowanej do Twojej firmy chętnie porozmawiamy. Bardzo możliwe, że ta tabela w Twojej firmie powinna mieć więcej kolumn. Dodanie do przykładu bardziej rozbudowanej tabeli sprawiłoby, że przestałaby być czytelna. „No dobra, uzupełniliśmy tabelą danymi – co dalej?”

Szukajcie prawidłowości takich jak:

• „Cechą wspólną 10 klientów, z którymi współpraca była najbardziej rentowna, było to, że w ich sklepach sprzedawano tylko meble ogrodowe”,
• „Cechą wspólną 10 klientów, z którymi współpraca zakończyła się najszybciej, było to, że na co dzień nie mieliśmy tam kontaktu z bezpośrednio z kierownikiem sklepu”,
• „Średnia rentowność współpracy z klientami, których sklepy miały poniżej 300 m kw. wynosiła 7%, a średnia rentowność współpracy z klientami których sklepy, miały powyżej 500 m kw. wynosiła 35%”.

Korzystne dla Was prawidłowości, to dobry trop kryteriów, które zawężą Waszą kluczową grupę docelową.

Którą z potrzeb klientów spełniacie lepiej niż większość konkurentów?

Twoi konkurenci też chcą pracować z Twoimi klientami, ale nie wszędzie rywalizacja z Twoją firmą będzie dla nich niesprawiedliwa.

W przypadku producenta mebli ogrodowych ta sama tabela mogłaby wyglądać tak:

Szukajcie tych grup klientów, których wybraną potrzebę spełniacie lepiej niż większość konkurentów. Możesz też spróbować odwrócić kolejność: najpierw wypisać rzeczy, które robicie lepiej niż większość konkurentów, a następnie określić dla jakiego typu klienta te wyróżniki są szczególnie istotne.

„Ale my nie mamy tak dokładnej wiedzy o naszych klientach…”

„Whoever understands the customer best, wins”.
– Mike Gosper

Jeżeli Twoi konkurenci wiedzą o potrzebach klientów więcej niż Ty, masz dwa wyjścia:
• poprosić konkurentów o to, czy mogliby nie korzystać z takiej wiedzy, bo Wy jej nie macie, jej zdobycie zajmie dużo czasu, a Wasze kalendarze po brzegi są wypełnione zadaniami,
• zdobyć brakującą wiedzę.

W zdobyciu takiej wiedzy pomogą Wam np.:
• warsztat Value Proposition Canvas,
• warsztat Buyer Persona,
• wywiady z klientami.

Nad kluczową grupą docelową możecie zastanawiać się, kiedy chcecie: teraz albo gdy będzie na to spokojniejszy moment. Wasi klienci też mogą zmieniać dostawców kiedy chcą. Pozostaje pytanie: kto będzie bardziej cierpliwy?

Dwukrotny wzrost przychodów – case study Playmaty

Playmaty to lider na rynku mat oraz akcesoriów do gier planszowych i karcianych, działający zarówno na rynku B2C, jak i B2B. Dzięki Playmatom gracze na całym świecie mogą cieszyć się dodatkami premium, uprzyjemniającymi każdą rozgrywkę, a czołowi producenci gier – wzbogacać wydawane tytuły o wysokiej jakości akcesoria. Wszystkie produkty Playmat są produkowane w Polsce.

Wyzwanie

Podczas rozmów przed rozpoczęciem współpracy, prezes Playmat – Łukasz Schmidt, jako kluczowe obszary do poprawy, wskazał:
• znalezienie sposobu na rentowne pozyskiwanie klientów,
• ustandaryzowanie procesu wycen i sprzedaży dla klientów B2B tak, aby były one powtarzalne i transparentne dla działu produkcji,
• odnalezienie wąskich gardeł i potencjalnych problemów w procesach sprzedażowych,
• zbadanie, dlaczego klient korzysta właśnie z oferty Playmat,
• zwiększenie świadomości marki wśród kluczowych wydawców gier.

Zdefiniowanie unikalnej propozycji wartości – warsztaty Value
Proposition Canvas
Ważnym elementem współpracy były warsztaty Value Proposition Canvas, które pozwoliły
uczestnikom spojrzeć na biznes nie tylko, jak do tej pory, z perspektywy producenta, ale przede
wszystkim doradcy, eksperta, konsultanta w branży. W ramach warsztatów wspólnie:
• ustaliliśmy kim jest klient Playmat: jakich korzyści poszukuje, jakie trudności
napotyka na ścieżce zakupowej,
• wypracowaliśmy to, w jaki sposób firma może odpowiadać na te problemy,
• zbadaliśmy, dlaczego klienci wybierają właśnie Playmaty,
• zidentyfikowaliśmy unikalne wartości oferty Playmat i wskazaliśmy, jak
skutecznie komunikować je za pomocą działań marketingowych.

Po zakończeniu warsztatów dla wszystkich było już jasne, jakie są mocne strony Playmat i jak mówić o nich klientom.

Uporządkowanie sprzedaży

To częsty punkt naszych współprac z klientami. W przypadku Playmat zaczęliśmy od audytu aktualnej sytuacji w dziale sprzedaży. Dogłębna analiza pokazała, że w procesach sprzedażowych panuje wiele chaosu – naszym pierwszym zadaniem było jego wyeliminowanie:

• zarekomendowaliśmy zmianę systemy CRM na taki, który umożliwia łatwiejsze zarządzanie danymi i wyciąganie właściwych wniosków,
• zoptymalizowaliśmy lejki sprzedażowe,
• w oparciu o analizę danych z CRM wdrożyliśmy nowy, skuteczniejszy proces sprzedaży: pomogliśmy skrócić czas reakcji na zapytania sprzedażowe i poprawiliśmy komunikację z klientami.

W efekcie od czasu wprowadzenia zmian Playmaty działają skuteczniej, podejmując właściwe decyzje w oparciu o twarde dane, a nie poprzednie wyceny lub intuicję. W ramach zwiększenia ilości pozyskiwanych leadów firma planowała też zatrudnić specjalistę od outbound marketingu. Rzut oka w CRM pokazał, że znacząca większość leadów pochodzi z inboundu – czas ich obsłużenia oszacowaliśmy na kilka dni roboczych. Pojawiło się pytanie: co z pozostałymi dniami pracy handlowca? Okazało się, że są one wykorzystywane w obszarze prac graficznych lub wsparcia produkcji w pakowaniu paczek. Choć taka pomoc z pewnością przydaje się działowi produkcji, stanowi zarazem obciążenie dla sprzedaży. Mówiąc wprost: firma sprzedaje mniej, niżb y mogła. W diagnozowaniu tego typu problemów świetnie sprawdza się dobrze wdrożony CRM. Ważnym celem dla firmy było ustandaryzowanie procesu wycen i sprzedaży dla klientów B2B tak, aby były one powtarzalne i transparentne dla działu produkcji. Tutaj wspieraliśmy proces budowy prostego kalkulatora do wycen, który znacznie przyspieszył i zautomatyzował powstawanie wycen dla klientów.

Wyniki

• 2x wzrost przychodów
• Zidentyfikowanie unikalnej wartości, wyróżniającej firmę od konkurencji

Błędy w tworzeniu strategii sprzedaży

Zdarza się, że podczas tworzeniem strategii sprzedaży pojawia się kilka przekonań, które prowadzą do nieuchronnego „jednak nie wszystko poszło tak, jak zakładaliśmy”. Ten rozdział jest o tym, co warto zrobić, żebyście po kilku miesiącach mogli powiedzieć „nie było łatwo, ale jesteśmy w miejscu, w którym zaplanowaliśmy, że będziemy”.

Jednoczesna poprawa skuteczności, liczby leadów i średniej wartości transakcji (strategia sprzedaży zakładająca, że istnieje świat idealny)

Załóżmy, że obecnie Wasza firma:
• ma 100 leadów miesięcznie,
• 10% z nich ostatecznie zostaje Waszymi klientami,
• średnia wartość transakcji dla nowej sprzedaży to 50 000 zł.

Jednocześnie, zarządzający planują:
• przeprowadzenie kampanii Google Ads w nadziei na zwiększenie ilości leadów.
• pracę nad podnoszeniem umiejętności swoich handlowców – więc skuteczność sprzedaży powinna wzrosnąć,
• zmianę cennika na wyższy w ramach jednego z planów, po której obiecują sobie wzrost średniej wartości transakcji.

Czy, teoretycznie, liczba leadów, skuteczność i średnia wartość transakcji mogą się poprawić jednocześnie? Tak.

Czy tworząc strategię sprzedaży powinniśmy zakładać, że tak się stanie? Nie. Nawet jeżeli założenia będą poparte solidnymi argumentami, trzeba pamiętać o tym, że:

1. Gdy wzrośnie liczba leadów, prawdopodobnie część z nich będzie niższej jakości, więc skuteczność sprzedaży może się obniżyć. Dzieje się tak chociażby wtedy, gdy firma otwiera nowy kanał pozyskiwania leadów, np. pierwszy raz przeprowadza kampanię w Google Ads lub kampanię wychodzącą na LinkedIn. Tego typu zjawisko występuje szczególnie często w firmach, które dotąd funkcjonowały w oparciu o polecenia oraz relacje założycieli.

2. Kalendarze handlowców mają skończoną przepustowość: od pewnej ilości leadów coraz trudniej będzie szybko odbierać telefony, wysyłać oferty przed końcem dnia, odpowiadać na e-maile w 24 godziny, więc powyżej pewnej ilości leadów przypadających na handlowca, skuteczność sprzedaży zwykle spada.

3. Potencjalni klienci, którzy trafią do firmy, mogą nie potrzebować współpracy w ramach planu objętego wzrostem cennika, więc średnia wartość transakcji nie musi wzrosnąć.

Tworząc strategię sprzedaży, pamiętaj, że zakładanie jednoczesnej poprawy liczby leadów, skuteczności i średniej wartości transakcji, jest ryzykowne (chociaż teoretycznie możliwe). Bezpieczniej będzie przyjąć, że tylko jedna lub dwie z kluczowych zmiennych się poprawią, a reszta pozostanie na dotychczasowym poziomie – lub nawet spadnie.

O jaki wzrost chcemy walczyć, czyli rola „delty” w strategii sprzedaży

Zostańmy przy firmie z poprzedniego przykładu: 100 leadów miesięcznie, 10% skuteczności, średnia wartość transakcji 50 000 zł. W skali roku sprzedaży tej firmy powinna wynieść:

100 leadów x 10% x 50 000 zł x 12 miesięcy = 6 000 000 zł

Załóżmy, że liczba leadów wzrośnie o 10%, a pozostałe parametry pozostaną bez zmian:

110 leadów x 10% x 50 000 zł x 12 miesięcy = 6 600 000 zł
6 600 000 zł – 6 000 000 zł = 600 000 zł

W tym uproszczonym przykładzie delta wynosi 600 000 zł. Uproszczonym, bo nie uwzględnia długości cyklu sprzedaży i zakłada, że liczba leadów wzrośnie dokładnie pierwszego stycznia. Zakładamy, że liczba leadów zostanie zwiększona o 10% dzięki nowej kampanii Google Ads. Czyli wzrost sprzedaży sprowadza się do założenia: „zakładamy, że w następnym roku kampania Google Ads przełoży się na sprzedaż 600 000 zł, a skuteczność i średnia wartość transakcji pozostaną na takim samym poziomie co w roku poprzednim”. Mając precyzyjne założenie, trzeba sprawdzić jego odporność:
• Czy na pierwszy rzut oka nasze założenie wydaje się realne?
• Ile leadów do tej pory nasza firma wygenerowała dzięki kampaniom Google Ads?
• Czy nasza firma miała wcześniej doświadczenia z kampaniami Google Ads?
• Jeżeli kampania zacznie działać 2 miesiące później niż zakładaliśmy, to czy poprzez zwiększony budżet będziemy w stanie „nadrobić” zaległości?
• Czy nasi handlowcy będą w stanie obsłużyć większą ilość leadów, rozmów handlowych, ofert?
• Czy firma jest w stanie obsłużyć zrealizowane dodatkowe transakcje?

Te pytania to tylko przykłady. Chodzi głównie o gruntowne przemyślenie tego, co może pójść nie tak, jeszcze przed przyjęciem strategii sprzedaży jako obowiązującej.

Strategia sprzedaży musi uwzględniać długość cyklu sprzedaży

Uproszczony wariant wzrostu liczby leadów wygląda tak:

Zakładany wzrost sprzedaży spadł o 17%.
Jednak ten wariant nie uwzględnia czasu, który mija od pojawienia się leada, do podpisania umowy. Załóżmy, że ten okres to 2 miesiące.

Tym razem zakładany wzrost sprzedaży spadł o 34%.
Ten scenariusz nie uwzględnia m.in. tego, że:
• rozpoczęcie współpracy z agencją SEM może się opóźnić,
• leady z tej kampanii okażą się bardziej wymagające niż przypuszczaliśmy,
• a nasz najlepszy handlowiec postanowi wyruszyć na nieplanowaną trzytygodniową podróż życia po Ameryce Południowej.

Wpływ transakcji „większych niż zwykle”

Załóżmy, że 90% Waszych transakcji mieści się w przedziale 20-70 tys. zł, ale w mijającym roku udało Wam się podpisać jedną umowę z klientem o wysokości 180 tys. zł. Czy powinniście wziąć ją pod uwagę przy liczeniu danych potrzebnych do prognozy sprzedaży? Jeżeli pojawienie się tej transakcji było dziełem przypadku (np. polecenia od niewiadomo kogo), to nie. Jeżeli pojawienie się tej transakcji wynikało z przemyślanej kampanii marketingowej, opartej nie tyle na zbiegu sprzyjających okoliczności, co na serii świadomych działań, których w kolejnym roku będziecie robić więcej, to czemu nie? Chyba, że chodzi o konserwatywny wariant prognozy.

Gdy statystyczny Polak nie istnieje – warianty prognozy sprzedaży

Czasami podczas tworzenia założeń do prognozy, bazowanie na średnich nie pomaga. Dzieje się to wtedy, gdy np.:
• Mieliście dużo więcej potencjalnych klientów niż mocy przerobowych, więc skuteczność lead zakwalifikowany wygrana malała, bo „rynek za bardzo Was potrzebował”. W kolejnym roku tak być nie musi;
• Przyszedł COVID i przez kilka tygodni rynek działał inaczej niż zwykle;
• Poszczególne okresy roku była tak różne, że średnia odzwierciedla stan, który nie istniał.

W takich przypadkach warto bazować na różnych wariantach prognozy, np. „prognoza, która zakłada, że braki w mocach przerobowych będą wyglądać tak, jak w okresie wrzesień – grudzień” i „prognoza, która zakłada, że braki w mocach przerobowych będą wyglądały podobnie do pierwszych 8 miesięcy roku 2021”.

Zatrudnianie handlowców też ma swój cykl

Jeżeli Twoja strategia sprzedaży zakłada pojawienie się w firmie sprzedaży wygenerowanej przez nowych handlowców musisz pamiętać, że znalezienie właściwego kandydata może zająć kilka tygodni. Zwykle przyjmujemy, że handlowiec powinien dojść do pełnej produktywności w realizacji planu sprzedaży w ciągu dwóch średnich cyklów sprzedaży. To oznacza, że nowy sprzedawca zacznie sprzedawać na 100% możliwości po 4 miesiącach (+ czas potrzebny na znalezienie właściwego kandydata). A jeżeli kandydat się nie sprawdzi, albo rozmyśli, to operację „zatrudniamy handlowca” będzie trzeba zacząć od początku. Strategia sprzedaży musi więc uwzględniać czas potrzebny na znalezienie handlowca i osiągnięcie przez niego pełnej produktywności: jeżeli w czerwcu chcesz mieć spłacającego się handlowca to zacznij szukać go już w pierwszym kwartale – i to raczej nie pod koniec.

Wdrażanie handlowca numer 18 będzie wyglądało inaczej niż handlowca numer 5

CEO/dyrektor sprzedaży zatrudnia drugiego sprzedawcę w firmie. Wszystkim zależy, żeby szybko zaczął sprzedawać, więc może liczyć na czas prezesa, niewyczerpany limit odpowiedzi na swoje „ej masz dwie minuty? Mam takie pytanie…” i stałe doglądanie jego rozmów handlowych. Drugi handlowiec w firmie teoretycznie może liczyć na podobnie intensywne wsparcie. Jeżeli jednak dyrektor sprzedaży będzie musiał swoją uwagę dzielić na 8 handlowców, prawdopodobnie każdy następny otrzyma mniej wsparcia od poprzednika – kalendarz zarządzających jest bezlitosny. Strategia sprzedaży powinna uwzględniać to, że handlowiec którego zatrudnisz za 3 miesiące samodzielność osiągnie później niż sprzedawca zatrudniany kilkanaście miesięcy wcześniej.

Strategia sprzedaży to nie miejsce na „magiczne sposoby na brakujące miliony”

Sprzedaży nie wystarczy rozkręcić świetnymi ludźmi i pracą na 130%. Trzeba ją dopasować do potwierdzonych liczb. Uwaga: dopasowanie liczb do strategii to nie to samo! Jeżeli w Twojej strategii planujesz umieścić takie założenia brzmiące jak:
• 50% sprzedaży wygeneruje produkt, który dopiero wprowadzimy na rynek,
• z outboundu będziemy mieli 300% więcej leadów niż rok wcześniej,
• brakujące 3 miliony oprzemy o [źródło leadów, z którego do tej pory nie korzystaliście]

… to każde z tych założeń powinno być poparte liczbą. Dane z zeszłego roku, kwota o którą jesteście w stanie zwiększyć budżet, potwierdzone praktyki podobnych firm – optymistyczne założenie nie poparte liczbami to krok w stronę zakończenia: „nie wszystko poszło tak jak zakładaliśmy”.

„Plany są niczym, planowanie jest wszystkim”

Słowa Dwighta Eisenhowera doskonale pasują do tworzenia strategii sprzedaży. Nawet jeżeli plany oprzesz na przemyślanych i popartych liczbami założeniach, może się okazać, że prognoza nie pokryje się z rzeczywistością (miejmy nadzieję, że przekraczając wszelkie oczekiwania). Pomimo tego, solidnie pracując nad strategią, dokładnie zrozumiesz mechanikę, na podstawie której w Twojej firmie pojawia się sprzedaż. A jeżeli wynik będzie inny od oczekiwanego, to dowiesz się o tym wcześniej i zdołasz zareagować.

Nie będziemy robić strategii, bo „robimy rzeczy”

„Rano dostaliśmy zapytania od 3 nowych leadów. W tym tygodniu musimy wysłać 17 ofert. Oprócz tego z potencjalnymi klientami rozmawiamy 8 razy dziennie. Nie mamy czasu na tworzenie strategii. Jest za dużo pracy. Po prostu trzeba robić rzeczy i cisnąć. Poza tym: tyle się dzieje, że niby jak mamy przewidzieć sprzedaż, którą będziemy mieli za kilka miesięcy”?

Praca nad strategią sprzedaży nie gwarantuje tego, że przewidzicie przyszłość. Jednak w praktyce możecie wybierać pomiędzy jednym z dwóch wariantów:
1. Pracować nad strategią, na przestrzeni roku analizować, które założenia się sprawdzają i co z tego wynika. Świadomie wybierać na jakich działaniach i klientach chcecie się skupić, a na jakich nie. Czyli możecie dawać sobie szansę na kontrolowanie przyszłości, a co najmniej na kontrolowanie Waszych działań,
2. Nie pracować nad strategią i zdać się na to, że systematyczna i bohaterska praca nad bieżączką sprawi, że za rok będzie lepiej niż jest teraz.

Przez ostatnich kilka lat zobaczyłem od środka kilkadziesiąt firm. Tym najbardziej poukładanym praca nad strategią zaczęła wychodzić nie dlatego, że nagle „przestały mieć bieżączkę”. Raczej dlatego, że systematycznie układały swoje firmy pomimo bieżączki, dzięki czemu z czasem zaczęło być jej coraz mniej. Tworzenie strategii sprzedaży to nie sztuka dla sztuki. Właściwie opracowana strategia pozwoli z odpowiednim wyprzedzeniem zaplanować wydatki, rekrutacje i tempo zwiększania budżetu. Nie potrzeba wiele, żeby żeby optymistyczny plan minął się z rzeczywistością – szczególnie, jeśli nie przechodziłeś przez ten proces wielokrotnie. Mam jednak nadzieję, że ten e-book pomoże Ci stworzyć strategię z sukcesem.

Jeśli chcesz popracować nad strategią dla Twojej firmy, ale potrzebujesz zderzyć z kimś pomysły, napisz do Casbeg, chętnie porozmawiamy 🙂

Jak pomogliśmy nowemu szefowi sprzedaży zwiększyć przychody firmy o 64%?

Shopsys to czeski software house, zlokalizowany w Ostrawie. Tworzy sklepy internetowe dla największych sprzedawców B2B i B2C – tych, które już są w świecie e-Commerce albo za chwilę do niego wejdą. W momencie rozpoczęcia współpracy w Shopsys pozyskiwaniem klientów zajmowało się dwóch handlowców i dwie osoby na stanowisku wsparcia sprzedaży.

Wyzwanie

Głównym wyzwaniem z jakim Shopsys na co dzień zmaga się podczas pozyskiwania klientów są agresywne cenowo oferty konkurencji. Zawsze znajdzie się firma, która proponuje niższą cenę. Sprawy nie ułatwia mnogość platform e-commerce, które oferują swoje oprogramowanie w modelu SaaS, zwykle konkurujących w ujęciu globalnym, nie ograniczających się do pojedynczego regionu. Firma, która postanawia założyć sklep internetowy (albo zamienić obecny sklep na lepszy) wkracza w świat, w którym dużo mówi się o architekturze headless eCommerce i takich platformach jak Magento, Spryker, Pimcore, Shopify, Shopware, WooCommerce.

Wybór platformy eCommerce to tylko część projektu pt. „jak założyć sklep internetowy”. Żeby wdrożenie przełożyło się na wzrost przychodów i zysków, trzeba je pogodzić z marketingiem e-sklepu, dobrać odpowiedni system płatności online i zweryfikować na ile cała koncepcja wyjdzie naprzeciw oczekiwaniom klienta końcowego – bo to klient końcowy ostatecznie klika „enter” podczas dokonywania zakupu.

Współpraca z Shopsys opierała się na 2 elementach:

• analizie stanu obecnego – sprawdzenie, co warto poprawić w obecnym sposobie funkcjonowania działu sprzedaży,
• pomocy we wdrażaniu się dotychczasowego szefa marketingu, Matěja Kapošváry, w rolę szefa sprzedaży. Następnie wspieraliśmy Mateja w rozwiązywaniu bieżących wyzwań.

CRM – co zrobić, żeby móc czuwać nad sprzedażą?

Żeby widzieć czy sprzedaż jest poukładana, trzeba móc ją na bieżąco analizować w CRM. A podczas procesu zakupowego większość potencjalnych klientów będzie oceniać dostawcę przez pryzmat m.in: rozmowy handlowej i prezentacji w PDF.

CRM powinien:
1. odzwierciedlać to, co dzieje się w sprzedaży,
2. umożliwiać analizowanie tego, co dzieje się w sprzedaży – żeby wiedzieć, które działania wstrzymywać, które skalować, a które poprawiać.

Pierwszym krokiem było ustalenie, jakie metryki Shopsys powinien mierzyć w swoim CRM wraz z możliwością porównywania tych metryk w czasie i w podziale na handlowca oraz źródło leada. Okazało się, że CRM, z którego wtedy korzystał Shopsys, nie pozwalał mierzyć tych metryk, więc trzeba było zmienić narzędzie i określić, co powinno się w nim znajdować. Następnym krokiem było ustalenie struktury elementów CRM takich jak lejki, etapy, pola własne i powody przegrywania potencjalnych klientów.

Prezentacja z informacjami o firmie

PDF z ofertą zawierał właściwe informacje, ale atuty Shopsys nie wybrzmiewały z nich wystarczająco mocno. Dlatego zarekomendowaliśmy Shopsysowi, żeby:

• takie sformułowania jak „zaufanie” podeprzeć bardziej precyzyjnymi informacjami jak liczba klientów albo testimonial, w którym klient mówi o tym, dlaczego nie żałuje, że zaufał Shopsysowi,
• PDF uzupełnić o informacje, które pozwolą klientowi wyobrazić sobie w jakich sytuacjach skorzystanie z oferty Shopsysu pomoże mu oszczędzić czas i kiedy codzienne zadania pracowników klienta będą sprawniej
przebiegać.

Rozmowa handlowa – co warto powiedzieć, o co zapytać?

Jeżeli Twoim klientem są firmy, których roczny obrót wynosi kilkadziesiąt milionów euro, to trzeba się spodziewać, że w decyzję o wyborze dostawcy sklepu internetowego będzie zaangażowanych kilka osób. Każda z nich będzie miała swoje obawy, pytania i ryzyka, które mogą się zmaterializować, jeżeli wdrożenie się nie uda. Dlatego doradziliśmy Shopsysowi, żeby podczas rozmowy handlowej więcej uwagi poświęcał badaniu procesu decyzyjnego.

Shopsys podczas rozmowy handlowej świetnie opowiadał o tym jakich korzyści może spodziewać firma, która wdroży ich sklep internetowy. Była jednak jeszcze przestrzeń do tego, żeby:

• opowiedzieć o ryzykach i problemach, których dzięki Shopsysowi można uniknąć. Rozmowa z której potencjalny klient wyjdzie z bogatszy o wiedzę o tym czego powinien unikać podczas wdrożeń IT, to rozmowa, którą klient będzie wspominał jako „otworzyli mi oczy”,
• deklarowane korzyści podeprzeć przykładami klientów wzbogaconymi konkretnymi liczbami o zwiększonych przychodach i/lub zmniejszonych kosztach.

Klienci są różni, ale niektóre obiekcje są takie same

Podczas pozyskiwania klientów trzeba być gotowym na obiekcje. Dlatego, gdy rozmawialiśmy z Shopsysem o trudnych sytuacjach, które pojawiają się podczas rozmów z klientami, zarekomendowaliśmy, żeby:
• odpowiadanie na „cena wydaje się być wysoka” zaczynać od „Czemu cena wydaje się być wysoka?”,
• gdy klient z tradycyjnej branży ma problem ze zrozumieniem korzyści z rozwiązania opartego na chmurze, opowiadanie o chmurze zacząć od prostego przykładu, który klient już zna. Netflix, Office 365, Google Docs
– na ich przykładzie łatwiej wytłumaczyć czym w ogóle jest rozwiązanie oparte na chmurze,
• gdy jest problem z poznaniem budżetu klienta, dążyć do poznania chociaż rzędu wielkości.

Matěj Kapošváry przejmuje zarządzanie sprzedażą w Shopsys Matěj został szefem sprzedaży wiosną 2020 roku. Najciekawszą wiosną tego tysiąclecia. Szczególnie dla branży eCommerce.

Co jest głównym zadaniem szefa sprzedaży?

Szukanie wąskich gardeł w lejku sprzedażowym i znajdowanie sposobów na ich usunięcie – na to staraliśmy się uczulić Matěja, gdy rozmawialiśmy o tym czego powinien się spodziewać podczas pełnienia swojej roli. Zwróciliśmy mu również uwagę na to, że jego zadaniem jest co prawda martwienie się o rzeczy (i ich sprawdzanie), ale powinien unikać mikrozarządzania. Dlatego w jego pracy ważne będzie to, w jakim kontekście będzie sprawdzał CRM, słuchał rozmów handlowych swoich sprzedawców czy też rozpowszechniał najlepsze sposoby radzenia sobie z trudnymi obiekcjami. Motywem przewodnim ma być nie kontrola, tylko szukanie sposobów na zwiększanie przychodów.

Zawsze jest jakiś potencjalny klient, z którym trzeba porozmawiać o „cena wydaje się być wysoka”

Gdy Shopsys rozmawia z potencjalnymi klientami, to te rozmowy nie dzieją się w próżni. Oferta Shopsys konkuruje z ofertami od innych firm, które z reguły proponują niższą cenę. Nie tylko firmy są różne, ale i dostępne technologie. Magento, Spryker, Shopware, WooCommerce, Pimcore, Shopify – klient ma w czym wybierać. Dlatego podczas systematycznych spotkań z Matějem omawialiśmy bieżące wyzwania, które pojawiały się podczas bieżących negocjacji. Gdy potencjalny klient zwracał uwagę na „wysoką cenę”, to rekomendowaliśmy Matějowi, żeby zachęcić klienta do:
• uwzględniania innych kosztów niż cena – żeby oszacował koszt danej oferty w dłuższym terminie niż „od pierwszej linijki kodu do wdrożenia”,
• wyceniania ryzyka.

Cena w ofercie to nie to samo co całkowite koszty związane z użytkowaniem sklepu internetowego. Firma na co dzień zajmująca się tworzeniem sklepów internetowych jest w stanie z dużą dozą prawdopodobieństwa zgadnąć z czego mogą wynikać różnice w cenie i w ofercie. Jednak to klient wybiera ofertę, więc to klient musi umieć porównać oferty używając właściwych kryteriów. Dlatego zachęciliśmy Matěja do tego, żeby z oferty Shopsysu (rozmowy handlowej, zadawanych pytań, prezentacji, materiałów wysyłanych do klienta) mocniej wybrzmiewały takie rzeczy jak:

• czy podczas tworzenia sklepu internetowego klient będzie mógł się spodziewać kontaktu w przeciągu godziny,
• co dokładnie będzie zrobione, żeby zminimalizować liczbę błędów w oprogramowaniu,
• przez jaki odsetek czasu w przeciągu ostatnich 5 lat oprogramowanie działało poprawnie? (i czy odsetek ten wynosił co najmniej 99.99%?),
• co się stanie gdy właściciel sklepu internetowego uzna, że linijkami kodu ma się opiekować kto inny niż ich twórcy?
• czy Product Owner będzie mógł się w 100% skupić na projekcie klienta czy swoją uwagę będzie musiał dzielić pomiędzy kilku klientów?
• co się stanie, gdy klient po wdrożeniu uzna, że niezbędne jest dostosowanie bądź optymalizacja sklepu internetowego do swoich potrzeb? Czy będzie to wymagało to prostej zmiany czy wdrażania rozbudowanego modułu, którego tylko niektóre linijki są związane z oczekiwaną zmianą?,
• doświadczenia dostawcy z wdrażaniem sklepów, które muszą funkcjonować wśród takich stałych elementów eCommerce jak np. ERP, PIM, marketing sklepu internetowego, oprogramowanie firm trzecich (np. systemy płatności online) itp.

Wskazanie różnic to jedno, pokazanie wpływu na docelowe przychody klienta to drugie. „Wycenić” różnice można wspierając się techniką kosztu braku zmiany:

Shopsys: ile zamówień w ciągu godziny złożono w Waszym sklepie internetowym podczas poprzedniego Black Friday?
Klient: 1600 zamówień

Shopsys: Jaka jest średnia wartość zamówienia?
Klient: 700 zł

Shopsys: Rozumiem, czyli godzinna awaria sklepu internetowego podczas Black Friday oznacza przychody mniejsze o 1.120.000 zł?
(700 zł x 1600 zamówień)

Ten przykład jest oczywiście bardzo uproszczony, ale nasza rekomendacja sprowadzała się do tego: pomóż swojemu potencjalnemu klientowi wycenić ryzyko wdrożenia „tańszej” oferty, która może utrudnić zwiększanie przychodów.

Wyniki

• w trakcie współpracy przychody Shopsys wzrosły o 64%,
• powstały argumenty, które pomagają w wyjaśnianiu czym oferta Shopsys różni się od konkurencji,
• z prezentacji o firmie wybrzmiewają korzyści dla klienta,
• działania sprzedażowe są odzwierciedlane w CRM, który pozwala mierzyć ich efekty.