Jak pozyskać 100 pierwszych klientów w firmie usługowej?

 

Spis treści

Autorzy

 

Michał Budniak – CEO Casbeg. Pełni rolę mentora zespołu, specjalizuje się w marketingu, procesach i wszystkich powiązanych buzzwordach. W ciągu swojego życia wygenerował więcej leadów niż jest jest w stanie policzyć. Michał zawsze zadaje trudne i podchwytliwe pytania, a zaskoczenie go jest niemałym wyzwaniem.

 

Bartosz Majewski – założyciel i współwłaściciel Casbeg. Wcześniej był współzałożycielem i dyrektorem sprzedaży w startupie B2B, gdzie w ciągu 3,5 roku jego zespół pozyskał 1000 klientów z 41 krajów. Bartosz często dzieli się wiedzą w artykułach i wystąpieniach publicznych. Poza pracą jest tatą, dużo czyta i zdecydowanie za rzadko jeździ na snowboardzie.

 

Agnieszka Polak – Specjalistka od content marketingu. Bardziej niż liczby interesują ją ludzie, którzy za nimi stoją, dlatego na pierwszym miejscu stawia nie KPI, ale to, żeby treści, które tworzy, były interesujące i użyteczne.

 

Jacek Bartczak – Sales Executive i Analyst. Sprzedaż poznał z perspektywy presalesa, analityka i sprzedawcy. Obecnie jako Ekspert Casbeg pomaga firmom odpowiadać na pytanie „co powinniśmy zrobić, żeby więcej sprzedawać?”. Pasjonat startupów i branży nowych technologii. W wolnym czasie wspina się po górach i czyta książki.

 

Grzegorz Woźniak – Ekspert w obszarze performance marketingu. Wielbiciel marketingu napędzanego dobrej jakości danymi. Uwielbia łączyć kropki w biznesie. Używając danych oraz narzędzi Google Ads i Google Analytics, wspiera klientów Casbeg. Prywatnie zapalony wędkarz, dla relaksu codziennie po pracy medytuje, a dla sportu spaceruje ze swoim psem – Aresem.

 

Szymon Kot – konsultant specjalizujący się w marketingu B2B. Doświadczenie zdobywał pracując w globalnym domu mediowym i agencjach marketingowych. Z uwagi na zainteresowanie nowymi technologiami ostatnie lata spędził na rynku startupów i fintechów, ale tradycyjny biznes nie jest mu obcy. Prywatnie fan koszykówki i muzyki elektronicznej.

 

Drogi Czytelniku,

 

E-book, który właśnie czytasz poświęcony jest procesowi budowania sprzedaży w organizacji od „Mam pomysł na firmę” do „Mam firmę, którą można skalować”. Tytułowe 100 klientów jest wartością umowną, a opisane poniżej kroki nie są checklistą, tylko przewodnikiem po tym jak się za to zabrać.

 

Już na wstępie tego e-booka zaryzykujemy stwierdzenie: jesteś zapracowanym człowiekiem. Który przedsiębiorca nim nie jest? Z tego powodu od razu zdradzimy Ci sedno tej publikacji, czyli sposób działania pozwalający skutecznie pozyskać pierwszych 100 klientów. Czy to oznacza, że można odpuścić sobie dalszą lekturę? Absolutnie nie. Z kolejnych rozdziałów dowiesz się, jak zabrać się za poszczególne kroki, aby wycisnąć z nich, jak najwięcej.

 

1. Sprzedaż rozpocznij od sieci networku (tego, który masz na starcie i tego pozyskanego później, na konferencjach i innych wydarzeniach branżowych).
2. Dodaj do tego outbound marketing.
3. Postaraj się rozwinąć inbound zanim wyczerpie się outbound.

 

Teraz, kiedy znasz już ogólną formułę, czas przejść do szczegółów – znajdziesz je w kolejnych rozdziałach.

 

Pamiętaj, że nie jesteś sam ze swoim biznesem. W razie, gdybyś potrzebował wsparcia w zaaplikowaniu poniższych technik w swojej firmie, napisz do nas na [email protected]. Casbeg powstał właśnie po to, aby ułatwiać prowadzenie biznesu – nie musisz robić wszystkiego sam, możesz wykorzystać do skalowania Twojej firmy doświadczenie naszych ekspertów.

 

Tymczasem, owocnej lektury!

Krok 1. Twoja sieć kontaktów (network) i polecenia

 

„Przedsiębiorcy zdecydowanie zbyt mało czasu poświęcają na analizę biznesu przed jego odpaleniem.

 

Ilość biznesów, które nie mają prawa się spiąć na poziomie serwetkowej matmy, a zostały w nie zainwestowane oszczędności życia, jest zdecydowanie zbyt duża. 

 

Ilość biznesów odpalonych dla klientów, z którymi odpalający nigdy nie rozmawiali, jest szokująca”.

 

– Bartosz Majewski, założyciel Casbeg

Musisz znać swoich klientów

Musisz mieć pewność, że osobiście znasz ludzi, którzy będą chcieli skorzystać z Twoich usług. Przykładowo, założyciel Casbeg i autor powyższego cytatu, Bartosz Majewski, zanim wprowadził na rynek firmę konsultingową, sam prowadził małe projekty doradcze, które pomogły zweryfikować, czy jego sieć kontaktów jest wystarczająca do zaopatrzenia firmy w klientów w pierwszych miesiącach jej rozwoju.

 

Tworzeniu nowej usługi nie powinno zaczynać się wraz z hipotezą „Fajnie, gdyby ktoś chciał to kupić”. Bardzo istotne jest, żeby wychodzić od punktu: „Znam ludzi, którzy tego potrzebują i projektuję to dla nich”. Ilość pieniędzy, które można zaoszczędzić na niestworzeniu czegoś, co nikogo nie obchodzi, jest naprawdę znacząca, a organizacja, która podejmie taką decyzję, będzie nie tylko bardziej rentowna ale też bardziej skupiona niż ta, która obok kluczowej inicjatywy rozwija trzy inne, rozpraszając zespół.

Badania customer development

Jeśli nie jesteś pewny, czy właściwie rozumiesz problemy swoich odbiorców, to z nimi porozmawiaj, na przykład w ramach badania customer development, czyli wywiadów z przedstawicielami grupy docelowej, podczas których dopytasz o kwestie istotne dla rozwoju Twojej usługi – na przykład o problemy, które rozwiązuje Twoja usługa, jak do tej pory je rozwiązywano, ile zabierało to czasu, jakie są dla rozmówcy konsekwencje tych problemów. Pełną listę pytań do badań customer development znajdziesz na końcu tego e-booka.

 

Najprostszym sposobem na umówienie wywiadów jest cold e-mail lub krótka, bezpośrednia wiadomość na LinkedIn lub innym portalu społecznościowym, która wyjaśnia kim jesteś i czego chcesz, na przykład:

 

Cześć,

 

Z tej strony Bartek Majewski. Jestem założycielem firmy doradczej Casbeg. Piszę do Ciebie bo tworzymy teraz <usługę/produkt/kurs/szkolenie/software/hardware> dla <stanowisko adresata> w <firma adresata>. Czy mógłbym porozmawiać z Tobą przez 20 minut i zapytać cię o parę rzeczy dotyczących Twojej pracy? Szczególnie interesuje mnie o to jak wygląda u Ciebie proces planowania pracy pracowników produkcji.

 

Jeśli wyrazisz zgodę przyjadę do Twojego biura z kubkiem Twojej ulubionej kawy w wybranym przez Ciebie terminie (jeśli preferujesz wideokonferencję to też OK).

 

Należy liczyć się z możliwością, że umówienie spotkania się nie uda , jednak jeżeli nie jesteś w stanie porozmawiać z 15-20 przedstawicielami grupy docelowej, załóż, że nie jesteś też w stanie nic im sprzedać. Nierozwiązany problem dotarcia do grupy docelowej zabije nawet najlepszy produkt. 

 

A co, jeśli nie wiesz, z kim dokładnie powinieneś porozmawiać? Znasz branżę i wielkość firmy swojej grupy docelowej, ale nie wiesz, czy powinieneś raczej umówić wywiad z prezesem, managerem, CTO? Tutaj dobrym punktem wyjścia jest zastanowienie się nad zagadnieniami takimi jak:

 

• Kto najbardziej na własnej skórze odczuwa ból, który możesz uśmierzyć swoją usługą?
• Kto korzysta, a kto traci na obecnym stanie rzeczy?
• Kto poniesie ryzyko, jeśli klient zdecyduje się skorzystać z Twoich usług?

 

Dzięki odpowiedziom na tego typu pytania powinno się udać wypracować pierwsze hipotezy na temat tego, do kogo w organizacji powinieneś zwrócić się w sprawie przetestowania Twojej usługi.

 

Prowadząc badania ważne jest, żeby nie były to rozmowy sprzedażowe. Skup się na wyciągnięciu z rozmowy, jak najwięcej informacji, które pozwolą Ci ulepszyć swój pomysł na usługę i urealnić go w stosunku do rzeczywistych potrzeb rynku.

 

Pamiętaj, żeby zachować jak największą otwartość, unikać interpretowania na bieżąco i prób wpływania na odpowiedzi rozmówcy. Twoją rolą w badaniach customer development nie jest przekonywanie, tylko zrozumienie.

Jeśli po dwudziestu rozmowach masz wrażenie, że nie istnieją żadne wspólne wzorce zachowań, zastanów się, czy:

• Różnorodność firm, w których zatrudnieni są Twoi rozmówcy, nie jest zbyt duża i potrzebujesz porozmawiać z bardziej homogeniczną grupą. Wtedy  spróbuj wyodrębnić np. tylko jedną branżę, tylko jeden rozmiar firmy lub np. tylko firmy produktowe;
• Nie potrzebujesz przeprowadzić badania na mniej zróżnicowanej grupie ludzi;
• Próbka badawcza, którą przyjąłeś nie jest zbyt mała – trudno zauważyć wzorzec, jeśli masz za sobą 4 rozmowy;
• Dobierasz właściwe pytania.

Podręcznikowo, badania customer development powinny zakończyć się odkryciem wspólnych wzorców w wybranej grupie docelowej. Możemy pójść też o krok dalej i za sukces badań uznać dopiero tę sytuację, gdy przynajmniej 4 na 10 rozmówców wyrazi spontaniczne zainteresowanie zakupem – wtedy możemy mówić o zalążku bardzo silnego product/service market fitu.

Jeśli podczas wywiadów customer development klienci niepytani mówią Ci, że co prawda nie interesuje ich Twój produkt, ale za to mają inny problem, za którego rozwiązanie z przyjemnością by Ci zapłacili – to bardzo cenne źródło informacji, za którym warto podążać (szczególnie, jeśli chcą zapłacić dużo).

 

Arkusz do pobrania z 49 pytaniami, które możesz zadać podczas badań customer development znajdziesz na końcu e-booka, w sekcji „Materiały dodatkowe”.

Jak działają sieć kontaktów i polecenia?

Własna sieć kontaktów oraz klienci z polecenia to dobry punkt wyjścia dla nowozałożonej firmy, ponieważ z reguły cieszymy się większym zaufaniem u osób, które już nas znają niż tych, którym jesteśmy zupełnie obcy. To przekłada się na wiarygodność naszych usług/produktów oraz skłonność grupy docelowej do ich zakupu. Podobny efekt uzyskuje się, gdy ktoś nas poleca. Dzięki temu znacznie szybciej możemy zweryfikować czy mamy jakiekolwiek szanse na product/service market fit, ale też odnotować pierwsze przychody .

 

Gdybyśmy mieli zobrazować w formie wykresu to, jak działa sprzedaż poprzez własną sieć kontaktów, linia wznosiłaby się w prawo i do góry, wprost proporcjonalnie do wysiłku włożonego w budowanie wspomnianej sieci, a potem przestawała rosnąć – w tym momencie zadowoleni klienci zaczynają polecać Cię innym, ale to już nie są klienci z sieci kontaktów, tylko polecenia od klientów (o których niżej). Za pomocą sieci kontaktów nie da się wygenerować efektu sieciowego, więc wykres nigdy nie wykrzywi się gwałtownie ku górze, ale też nie wykrzywi się gwałtownie w dół – o ile robisz dobrą robotę.

 

[miejsce na wykres]

 

Zdobywanie nowych klientów poprzez polecenia od Twojej sieci kontaktów to działanie łatwe do prowadzenia, ale bardzo mało przewidywalne w kontekście zaplanowania ilu klientów pozyskasz w danym czasie z tego źródła. Nie możesz oprzeć swojej sprzedaży na poleceniach, bo nie masz kontroli nad tym ile ich będzie – ani kiedy je otrzymasz. 

 

Oczywiście, i tak warto sprzedawać z pomocą poleceń. Sprzedaż z polecenia zazwyczaj jest łatwiejsza. Osoba rekomendująca Cię pożycza Ci część swojej wiarygodności, co powoduje, że znacznie łatwiej będzie Ci doprowadzić do zamknięcia transakcji. Z tego właśnie powodu spółki nie mogą mówić o pełnym product market fit bez sprzedawania do nieznajomych – ponieważ „grają na kodach” w kwestii sprzedaży swojego produktu i nie wykształciły w pełni mięśnia odpowiadającego za dystrybucję swojego rozwiązania. 

 

Po tym jak wyczerpiemy naszą sieć kontaktów i uda nam się dokonać konwersji niektórych znajomych w klientów, polecenia będą pochodzić przede wszystkim od obecnych klientów, będących usatysfakcjonowanych tym, jak robisz swoją robotę – jeden zadowolony klient poleci Cię następnym.

 

To jak daleko da się dojechać w oparciu o tą strategię jest zależne od wielu czynników:

 

• Im większa jest Twoja sieć kontaktów tym wolniej będzie się ona wyczerpywać.
• Im bardziej „połączona” jest Twoja grupa docelowa, tym większe szanse na to, że jedni klienci będą mogli polecić Cię następnym (bo ich znają).
• Im bardziej znani i prestiżowi są Twoi klienci, tym dalej mogą zawędrować ich rekomendacje.
• Im większa konwersja z punktu „człowiek z mojej sieci kontaktów” na „zadowolony, płacący klient”, tym większy użytek zrobisz ze swojej sieci kontaktów. 

 

Jeśli właśnie dochodzisz do wniosku, że trzeba było skończyć Oxford, spędzić pierwsze 3 lata w Goldman Sachs i wybrać influencerów na grupę docelową, to dobrze rozumiesz ten fragment.

 

Kilka wskazówek, jak prosić klientów o polecenia: Upewnij się, że klient, którego zamierzasz poprosić o polecenie, jest zadowolony z Twoich usług. Dobry moment na poproszenie o polecenie jest wtedy, gdy możecie twierdząco odpowiedzieć na pytanie „Czy klient jest zadowolony ze współpracy?”, gdy w Waszym projekcie osiągnięto kamień milowy lub gdy właśnie rozwiązaliście klientowi poważny problem. Jako pretekst do prośby o polecenie możecie wykorzystać pozytywną ocenę w badaniu NPS. Prosić o polecenie powinna osoba, mająca najlepszą relację z klientem i/lub osoba o wysokiej pozycji w firmie (zarząd i management wyższego szczebla) lub handlowiec, który zawarł z tym klientem pierwszą transakcję. W firmach B2B, handlowcy często kontaktują się z klientami w procesie posprzedażowym, upewniając się, że jest on zadowolony ze współpracy. Jeśli Twój klient może negatywnie zareagować na tego typu prośbę, to unikasz pogorszenia relacji na linii opiekun-klient. Twoja prośba nie może być problematyczna dla polecającego i nie powinna zająć mu zbyt dużo czasu. W przypadku B2B unikaj transakcyjności („Jeśli mnie polecisz, to ja…”). Jeśli ktoś już Cię polecił i współpraca doszła do skutku – nie zapomnij podziękować  i poinformować o nawiązaniu współpracy dzięki pomocy polecającego. Polecający będzie miał poczucie, że pomógł zarówno Tobie, jak i osobie, której polecił Twoje usługi i z większym prawdopodobieństwem poleci Cię kolejnym osobom.

 

Gotowy szablon maila do klienta z prośbą o polecenie znajdziesz na końcu tego e-booka, w sekcji „Materiały dodatkowe”.

Wydarzenia biznesowe

Zwłaszcza na początku istnienia firmy warto poszerzać sieć kontaktów poprzez jeżdżenie na wydarzenia branżowe i rozmawianie z ludźmi – aktywne dbanie o to, aby rynek poznał Ciebie i Twoje usługi/produkty.

 

Na wydarzenia warto jeździć przygotowanym. Założenie, że „przyjedziemy, rozejrzymy się i jakoś to będzie” nie pozwoli Wam, jako firmie, wynieść z konferencji tyle leadów, kontaktów i okazji biznesowych, ile moglibyście.

 

Jeśli planujesz sam występować na konferencjach, rozważ szkolenie z przemówień publicznych.

 

Jak przygotować firmę do udziału w konferencji? Poniżej znajdziesz zestaw koncepcji do wykorzystania, gdy bierzecie udział w wydarzeniu branżowym. Śmiało czerp z nich inspirację. Cenne wskazówki znajdziesz też w tym przemówieniu.  Przed wydarzeniem: Sprawdź, kto zaznaczył, że będzie obecny na wydarzeniu albo lubi wydarzenie na Linkedinie/Facebooku. Sprawdź też posty oznaczone hashtagiem wydarzenia. Jeśli znajdziesz tam kogoś, z kim uważasz, że warto byłoby porozmawiać na wydarzeniu, napisz tej osobie krótką wiadomość. Zidentyfikuj uczestników oraz firmy, biorące udział w wydarzeniu, np. na podstawie listy z ubiegłych targów, oficjalnej aplikacji danej konferencji, wydarzenia na Facebooku lub listy dostarczonej przez organizatora. Dzięki temu możesz wcześniej zaplanować, z kim warto, żebyś porozmawiał na wydarzeniu. Zacznij obserwować na LinkedInie uczestników z wytypowanych firm. Nawiąż interakcję poprzez polubienia i komentarze, zaproszenie do kontaktu itp. Jeśli to możliwe umów się z nimi wcześniej na spotkanie podczas eventu. Wyślij zaproszenia na spotkanie do interesujących Cię uczestników (potencjalnych klientów) mailowo (jeśli posiadasz kontakt) lub na LinkedIn (dołączając do zaproszenia wiadomość powitalną z propozycją spotkania na evencie). Odezwij się do firm, które mają siedzibę w miejscu eventu i okolicach, żeby spotkać się z nimi przy okazji eventu (niekoniecznie na samym evencie, wykorzystajcie ten czas do maksimum). Jeśli event posiada apkę do networkingu, zainstaluj ją wcześniej i przetestuj. Spróbuj nawiązać kontakt z potencjalnymi klientami i umów spotkania. Opracujcie sposób kwalifikowania leadów na evencie: jaki lead powinien być przekierowany do zarządu (o ile zarząd jest na evencie), a jaki do handlowców.  Opracujcie sposób gromadzenia informacji podczas eventu. Niełatwo jest zapamiętać, kto co mówił na podstawie 200 wizytówek. Dlatego, np. na wizytówkach notujcie 1-2 zdania o poznanej osobie. Jeśli w wydarzeniu będą brały udział osoby, które na co dzień nie są handlowcami, to przećwicz z nimi rozmowę na temat Waszej firmy i produktu.  W trakcie wydarzenia: Na początku rozmowy zapytaj nowo poznaną osobę „Co sprowadza Cię na event?” – żeby wiedzieć z kim rozmawiasz, co go sprowadza na event i mieć wstępne wyobrażenie na ile możesz mu pomóc Miejcie swój charakterystyczny gadżet. W 2017 roku podczas konferencji Infoshare w ramach rozpoczęcia konwersacji firma Right Hello wręczała ludziom do ręki prawdziwego dolara. Dobrym pomysłem może okazać się bezpłatna konsultacja. Na przykład, jeśli prowadzisz agencję marketingową, proponuj uczestnikom wydarzenia 10 minut szybkiego audytu strony.  Zapytaj ludzi poznanych na wydarzeniu o polecenia: „Przyjechałem tu, bo liczę, że poznam ludzi, którzy [opis Twojej persony]. Czy na tym evencie jest ktoś z kim powinienem porozmawiać?”. Staraj się zagadywać ludzi, którzy nie są w biegu, a raczej wyglądają na zrelaksowanych. Zbierajcie maile, zaproszenie na Linkedin i wizytówki. Jak z kimś rozmawiasz – nie prezentuj oferty, tylko pytaj. Zamiast opowiadać: „Nasz produkt umie X, Y, Z”, pytaj o problemy, które rozmówca może mieć, a które Twój produkt jest w stanie rozwiązać. Nie z każdym warto rozmawiać tak samo długo. Sprawdzaj czy realnie jesteś w stanie pomóc danej osobie/firmie. W jakiej branży działa Twój rozmówca? Czy ma problem, który Twój produkt jest w stanie rozwiązać? Czy jest w Twojej grupie docelowej? Po przekazaniu darmowych gadżetów i zapytaniu o to, co na co dzień robi, powinieneś być w stanie odpowiedzieć na te pytania. Rozmawiając z kimś, znajdź powód do pozostania w kontakcie. Nietypowym rozwiązaniem jest zrobienie z nowo poznaną osobą selfie, które wrzucicie potem w maila wysłanego po konferencji, żeby rozmówca mógł łatwo przypomnieć sobie osobę, z którą rozmawia. Nie próbuj zamknąć tematów już na evencie. Twoim zadaniem jest poznać jak najwięcej nowych ludzi, odnowić relacje z jak największą ilością ludzi i potencjalnych klientów, których już znasz oraz pogłębić relacje z jak największą ilością klientów, z którymi pracujesz. Szanuj ludzi i zachowuj się tak, jakby każdy mógł dać Ci okładkę w największej biznesowej gazecie w Twoim kraju. Nigdy nie masz 100% pewności kim jest Twój rozmówca, kogo zna albo kim będzie za kilka lat. Rozmawianie z „gwiazdami” może być trudne, więc oprócz tego warto próbować porozmawiać z kimś, kto „gwiazdą” może być za kilka lat. Do „gwiazdy” możesz próbować dotrzeć poprzez jego asystenta/kogoś z jego otoczenia. Uwaga! Tylko nie traktuj tej osoby jako „środka do celu”, bo możesz ją zrazić – nie musimy chyba dodawać, że słusznie? Jeżeli 2 osoby intensywnie ze sobą rozmawiają, nie przerywaj im. Po wydarzeniu: Maksymalnie 4 dni po wydarzeniu odezwij się do leada, ale pamiętaj przy tym, że część osób może potrzebować nawet kilku dni na „odkopanie się po evencie”. Alternatywną strategią follow-upu jest podzielenie prospektów na 2 grupy: pierwszą follow-upujesz od razu (ale akceptujesz to, że jesteś w tłumie innych follow-upów, bo rozmawialiście długo albo na pewno Cię zapamiętają) a drugą follow-upujesz po 10 dniach, gdy się odkopią. Od razu po powrocie z wydarzenia uzupełnij CRM i zaplanuj dalsze działania. Pamięć bywa zawodna – im szybciej się za to zabierzesz, tym lepiej.

 

„Kupowanie” sieci kontaktów

 

Sieć kontaktów można znacząco rozszerzyć inwestując… nie w bazy sprzedażowe, ale w zatrudnienie osoby mającej dostęp do potencjalnych klientów, na których nam zależy.

 

Dobrym przykładem jest tu firma rozpoczynająca sprzedaż w nowym kraju, zatrudniająca handlowca z danego państwa, który sprzedaje już na tym rynku wiele lat, ma wyrobioną reputację i kontakty biznesowe. Efekty takiego posunięcia przychodzą dużo szybciej niż budowanie swojej pozycji na danym rynku od zera. Co więcej, chroni nas ono przed miesiącami lub nawet latami spędzonymi na poznawaniu danego rynku, poszukiwaniu właściwych grup docelowych i segmentów klientów oraz najlepszych kanałów dotarcia, budowaniu pozycji na rynku i wiarygodności w oczach potencjalnych kontrahentów i tak dalej. To ogromna ścieżka na skróty wciąż jeszcze bardzo rzadko używana przez organizacje. 

 

Jednocześnie, bardzo ciężko znaleźć właściwą osobę i na ogół spółki robią to z niewłaściwych powodów. Budowanie sprzedaży jest trudne, a ludzie, którzy chcą zhackować ten proces zwykle nie mają kompetencji niezbędnych do wyboru kogoś, kto będzie właściwym partnerem – a nie tylko się za takiego podaje.

Podsumowując:

 

• Osobiście znaj przedstawicieli swojej grupy docelowej PRZED uruchomieniem dla niej usługi lub produktu.
• Zdobywanie poleceń od klientów to działanie łatwe do prowadzenia, ale bardzo mało przewidywalne pod kątem skuteczności.
• Na dłuższą metę nie możesz oprzeć swojej sprzedaży na poleceniach, bo nie masz kontroli nad tym, jaka będzie ich skuteczność.
• Zwłaszcza na początku istnienia firmy warto poszerzać sieć kontaktów dzięki obecności na wydarzeniach branżowych.
• Na wydarzenia biznesowe zawsze jedź przygotowany.
• Możesz poszerzyć swoją sieć kontaktów zatrudniając osobę, która ma kontakty na interesujących Cię rynkach.

Krok 2. Outbound marketing

 

Outbound marketing to aktywne poszukiwanie nowych klientów i inicjowanie kontaktu w celu sprzedaży. Nawet na początku działania firmy warto nie ograniczać się do oferowania usług potencjalnie zainteresowanym firmom z Waszego otoczenia, ale też aktywnie wychodzić w stronę nowych klientów spoza sieci kontaktów. Dobrze prowadzony outbound marketing daje zwroty w krótkim terminie, dlatego bardzo dobrze sprawdzi się w przypadku, gdy potrzebujesz szybkich efektów.

 

Kiedy sięgnąć po outbound marketing? Gdy potrzebujesz szybkich efektów. Gdy dopiero zaczynasz sprzedawać swoją usługę na danym rynku (np. zagranicznym). Gdy masz wystarczająco dobrych handlowców. Gdy masz odpowiednio wysoką wartość transakcji.

 

Charakterystyczny dla outbound marketingu jest bardzo krótki cykl marketingowy – jeśli dobrze dobrałeś osoby, z którymi będziesz się kontaktował, outbound przyniesie szybkie efekty.

 

Niestety, z czasem wysiłki włożone w tę metodę rosną, a jej efektywność maleje. Wynika to stąd, że nawet największa baza kontaktów z czasem się wyczerpuje. Znalezienie osób, z którymi warto porozmawiać, zajmuje coraz więcej czasu i wymaga przekopania się przez coraz gorsze jakościowo wyniki – można porównać to do poszukiwania odpowiedzi na pierwszej a na dziesiątej stronie Google. W przypadku outbound marketingu występuje nieokreślony w czasie punkt, gdzie ta metoda przestaje mieć sens. Im większy i bardziej zdigitalizowany rynek, tym później nastąpi ten punkt. Najczęściej firmy go przegapiają, starając się dalej w myśl danych historycznych: „Przecież outbound przyniósł nam tylu klientów!”.

 

W przypadku outbound marketingu szczególnie ważna jest świadomość, jakiej ilości leadów potrzebujesz, aby napełnić swój lejek sprzedażowy. Jeśli z danych historycznych wynika, że średnio co 10 rozmowa sprzedażowa kończy się podpisaniem umowy przez potencjalnego klienta, to już wiesz, że żeby zyskać 10 nowych klientów potrzebujesz odbyć takich rozmów co najmniej 100. Przy tym warto pamiętać, że leady z outboundu będą konwertować prawdopodobnie gorzej niż leady z polecenia i  niż leady z inboundu.

 

Ważne jest też, aby potrzeby/problemy klientów, których zaspokojenie/rozwiązanie proponujemy były ponadczasowe. Jeśli sprzedajesz systemy CRM, które klient zmienia średnio raz na 5 lat to szanse, że wstrzelisz się z outbound marketingiem akurat we właściwy moment, są niewielkie.

Zatrudnienie pierwszego handlowca w firmie

Kiedy zatrudnić pierwszego handlowca?

Najlepszy moment na zatrudnienie pierwszego handlowca jest wtedy, gdy:

 

• Marketing zaczyna działać: osobiście udało Ci się doprowadzić do zawarcia 10 umów z klientami spoza swojej sieci kontaktów i poleceń zadowolonych klientów.
• Masz ułożony podstawowy proces sprzedaży (jeśli szukasz sprzedawcy i kogoś, kto poradzi sobie z ułożeniem procesu sprzedaży, pamiętaj, że zazwyczaj są to dwie różne osoby)
• Masz wdrożonego CRMa, który zawiera przynajmniej podstawowe dane pozwalające na obserwację konwersji pomiędzy etapami sprzedaży, średnią wielkość zlecenia i długość cyklu sprzedaży w oparciu o wspomniane wcześniej 10 transakcji. Czasami, możesz wdrażać CRM przy wsparciu pierwszego handlowca, jeśli ma duże doświadczenie z CRM-ami.

 

W podejmowaniu decyzji o zatrudnieniu handlowca istotna jest też zajętość kalendarza osoby, która aktualnie zajmuje się sprzedażą. Jeśli jesteś sprzedającym prezesem i połowę swojego czasu poświęcasz sprzedaży, a połowę innym obowiązkom i czas przeznaczony na sprzedaż jest już wypełniony w 80% to dobry moment, żeby zastanowić się nad zatrudnieniem handlowca/presalesa/oddelegowaniu innych obowiązków i poświęceniu sprzedaży jeszcze więcej czasu. Co ważne, chodzi o zajęcie na co dzień, nie w przypadku „wyjątkowo dobrego miesiąca”. Zdarza się, że firmy zatrudniają handlowca podczas piku sprzedażowego – po zakończeniu piku taki handlowiec pozostaje nagle bez leadów. 

 

Jeśli nie udało Ci się nic sprzedać bezpośrednio, jest zbyt wcześnie na zatrudnianie sprzedawcy, bo nie wiesz, czy w ogóle uda Ci się coś sprzedać osobom, które jeszcze cię nie poznały.

Myśliwy czy farmer?

W nowych firmach za sprzedaż często odpowiadają założyciele. Zatrudniając pierwszego handlowca w organizacji warto więc, żeby odciążył on sprzedającego/sprzedających założycieli w tych obszarach, w których ten czuje się mniej pewnie. Zastanów się, czy szukacie farmera czy myśliwego – to zależy od tego, kim Ty sam jesteś. Myśliwi pozyskując klientów robiąc co mogą, żeby doprowadzić do pierwszej transakcji. Farmerzy budują istniejące relacje, żeby przynosić klientowi coraz więcej wartości (upselling, cross selling, odnowienia, referrale) i zarabiać na nich więcej, w miarę upływu czasu. Może w przypadku Twojej firmy wcale nie trzeba odciążyć założyciela od sprzedaży tylko uwolnić go od obsługi klienta po zawarciu transakcji?

 

Jak zatrudnić handlowca, samemu nie mając kompetencji sprzedażowych? Największymi problemami na tym etapie jest błędne zdefiniowanie stanowiska, wadliwy system motywacyjny i/lub zatrudnienie niewłaściwej osoby. Do zaadresowania tych ryzyk możesz zatrudnić Casbeg. Mamy doświadczenie w budowaniu skutecznych działów sprzedaży i pozyskiwaniu pierwszych handlowców do firm naszych klientów. Pomożemy zmapować kompetencje, które nowy handlowiec powinien wnieść do organizacji. Napiszemy ogłoszenie, które przyciągnie właściwych kandydatów. Zweryfikujemy kompetencje kandydatów podczas rozmów kwalifikacyjnych. W razie potrzeby przygotujemy zadanie rekrutacyjne, które sprawdzi umiejętności kandydata. Przekażemy rekomendacje co do zatrudnienia. Porozmawiajmy: [email protected] / +48 533 613 543

Kiedy nowy handlowiec powinien zacząć sprzedawać?

Uważamy, że właściwa długość okresu próbnego handlowca, po którym należy zdecydować o tym, czy kontynuujemy współpracę czy nie, to dwa cykle sprzedaży.  Jeśli przeciętny cykl w twojej firmie trwa 30 dni i zapewniasz sprzedawcy wystarczającą liczbę leadów i wsparcia, powinien dowozić wyniki po 60 dniach. Sprzedawcy nie muszą od razu być „dochodowi”. Nie muszą jeszcze „wymiatać”, ale muszą sobie radzić i rokować, że w najbliższej przyszłości będzie jeszcze lepiej. Wyniki należy monitorować w ujęciu cotygodniowym.

Asystent zamiast handlowca

A może to wcale nie jest najlepszy moment na zatrudnienie handlowca?

 

Może wystarczy Ci, że firma będzie rosła powoli, oszczędzisz trochę gotówki, zbudujesz proces generowania leadów i za trzy miesiące podejmiesz decyzję? Jeśli tak rzeczywiście jest, zastanów się nad zatrudnieniem kogoś, kto zdejmie z Ciebie część obowiązków (nie tylko tych związanych ze sprzedażą), co pozwoli ci poświęcić więcej czasu na rozmowy z klientami.

 

Takie wsparcie (zwłaszcza w niepełnym wymiarze) to ułamek kosztu sprzedawcy. Kiedy już uzyskasz zwrot z inwestycji w godziny zaoszczędzone dzięki pomocy asystenta, możesz pomyśleć nad zatrudnieniem Customer Success Managera, który przejmie obowiązki związane z utrzymywaniem relacji z istniejącymi klientami, a Ty znów zyskasz czas na polowanie.

 

W następnej kolejności zatrudnisz handlowca, który zapoluje razem z Tobą, dzięki czemu skupisz się tylko na dużych klientach. W ten sposób stopniowo zwiększasz efektywność każdej godziny, którą poświęcasz na działania sprzedażowe.

Budowanie procesu sprzedaży

Fakt, że udaje Ci się pozyskiwać klientów nie wyklucza tego, że część działań, które podejmujesz w sprzedaży jest niepotrzebna. Możliwe też, że nie robisz czegoś, co sprawiłoby, że klienci częściej mówiliby „proszę o wystawienie faktury”. 

 

Sprzedaż bez procesu sprzedaży jest jak poznawanie dróg w mieście bez mapy i nawigacji. Z czasem i tak zauważysz przydatne skróty – tyle, że później. A koszty są dużo wyższe niż czas stracony w korkach – straty liczone są w niezarobionych pieniądzach. Co więcej, może okazać się, że ktoś z Twoich konkurentów spróbuje przeanalizować mapę.

Od czego zacząć tworzenie procesu sprzedaży?

Gdy na horyzoncie pojawia się potencjalny klient to intuicyjnie wiesz, że powinieneś dowiedzieć się, czego potrzebuje, a następnie złożyć mu ofertę i spróbować przekonać go, że to właśnie z Tobą powinien podjąć współpracę. Już teraz działasz na podstawie jakiegoś procesu sprzedaży – bo proces sprzedaży zaczyna się od stałych kroków, które podejmujesz, gdy próbujesz przekonać potencjalnego klienta do rozpoczęcia współpracy. Te kroki to podstawa do tworzenia etapów procesu sprzedaży.

 

Podstawowy proces sprzedaży może wyglądać, na przykład, tak:

 

Ten sam proces zaprezentowany z punktu widzenia nie tyle kroków, które podejmujesz w sprzedaży, ale fazy cyklu zakupowego, w której jest klient, będzie wyglądał tak:

 

Inne, przykładowe, elementy procesu sprzedaży, to:

 

• pojawiło się zapytanie,
• zakwalifikowano zapytanie,
• zbadano potrzeby,
• przeprowadzono rozmowę handlową,
• zaprezentowano rozwiązanie,
• wysłano ofertę,
• rozpoczęto negocjacje / reakcja na ofertę inna niż „nie” lub brak reakcji
• wysłano draft umowy.

 

To oczywiście nie wszystkie przykłady – raczej lista, która pomoże Ci zacząć. 

 

Gdy na ich podstawie (albo na podstawie własnych przemyśleń) będziesz tworzył proces sprzedaży, pamiętaj o następujących zasadach:

 

• Nazwa etapu nie powinna pozostawiać wątpliwości, kiedy lead powinien do niego trafić. „Rozmowa handlowa” zostawia miejsce do interpretacji. „Przeprowadzono rozmowę handlową” nie zostawia – bo jest w formie dokonanej.
• Pomiędzy etapami powinna być wyraźna, zerojedynkowa granica, żeby każdy w firmie wiedział kiedy lead może przejść do kolejnego etapu.
• Etapy opieraj na krokach, które muszą zadziać się, żeby doszło do nawiązania współpracy z klientem. „Przegrana” i „Wygrana” to nie etap procesu sprzedaży, tylko stan szansy sprzedaży (może ona być „Otwarta”, „Wygrana” albo „Przegrana”).
• Nie dodawaj też do procesu sprzedaży etapów typu „Zamrażarka”, „Poczekalnia”. Z reguły leady, które miałyby do takiego etapu trafić to przejaw jednej z dwóch sytuacji:
  • albo są w rzeczywistości przegrane,
  • albo ich cykl zakupu z różnych powodów (czasami przez Ciebie, czasami nie) się przedłuża (więc odzwierciedla to ile realnie trwa, któryś z etapów Twojego procesu sprzedaży).
• Rozmowy, które prowadzisz z potencjalnymi klientami nie powinny być w tym samym lejku, co próby dosprzedaży klientom, którzy już kiedyś z Tobą współpracowali. Dla tych pierwszych możesz stworzyć lejek „Nowa sprzedaż”, dla tych drugich „Dosprzedaże”.
• Jeżeli masz sporo leadów i chcesz stworzyć kilka lejków, to twórz je w oparciu o kryteria, które występują trwale. „Lejek zapytań przychodzących” prawdopodobnie będzie miał sens również za kilka lat. „Lejek kampania cold mail sierpień 2023” już nie.
• Zanim stworzysz w CRM nowy lejek, upewnij się, że tego, co chcesz dzięki temu osiągnąć, nie da się osiągnąć inaczej, np. jeżeli CRM pozwala Ci odfiltrować leady z Francji, to nie musisz tworzyć dla nich odrębnego lejka.

Jeżeli czujesz, że w Twoim procesie sprzedaży coś można zrobić lepiej to… bardzo możliwe, że masz rację. Poprawianie procesu sprzedaży to nieustanne szukanie dziury w całym (tak, narzekanie czasami może się przydać) i odpowiadanie sobie na kilka pytań:

 

• Który etap pochłania najwięcej czasu/zasobów? Etap, który pochłania najwięcej zasobów, powinien poprzedzać etap, w którym ma miejsce kwalifikacja.
• Gdzie jest wąskie gardło? Na którym etapie rezygnuje najwięcej leadów? Co możesz zrobić, żeby to zmienić?
• Co zajmuje Wam dużo czasu, ale dla klienta nie jest niezbędne? Czasami okazuje się też, że oferta nie musi mieć 35 slajdów, bo już 12 wyczerpuje ciekawość (i cierpliwość) klienta. 
• Czego w procesie sprzedaży nie powinni robić handlowcy? Jeśli masz wystarczająco dużo leadów, to wybrane etapy procesu sprzedaży powinny być realizowane przez kogoś innego niż sprzedawca. Na przykład, kontaktem z klientem przed rozmową handlową, uzupełnieniem draftu umowy, tworzeniem oferty może zajmować się asystent sprzedaży
• Co w procesie sprzedaży dzieje się albo szybko albo wcale? U jednego z klientów zauważyliśmy, że jeżeli do umówienia rozmowy handlowej nie dojdzie w przeciągu X dni, to nigdy do niej nie dojdzie.
• Który etap procesu sprzedaży odpowiada za największą część cyklu sprzedaży (czyli po prostu zajmuje najwięcej dni)?
• Które działania handlowców powodują, że podczas rozpoczynania współpracy klienci mają błędne wyobrażenie na temat usługi/produktu?
• Jaka obawa/pytanie, z którym klient mierzy się w swoim procesie decyzyjnym nie zostaje zaadresowana w ramach kroków, które podejmujecie w procesie sprzedaży?
• Pytania której z osób zaangażowanych w proces decyzyjny klienta nie są adresowane przez Wasz proces sprzedaży?
• Jaka pozytywna anomalia (np. wyższa niż zazwyczaj liczba leadów trzecim tygodniu kwietnia) może stać się standardem?
• Jaka negatywna anomalia (np. to, że w ostatnim miesiącu klienci częściej niż zazwyczaj powiedzieli Wam „wybraliśmy Waszego konkurenta”) powtarza się niepokojąco często?
• W którym z działań realizowanych przez handlowców może wyręczyć Was narzędzie? (np. zamiast pytać klienta „Czy ma Pan czas w środę pomiędzy 10, a 14?” możesz wysłać mu link do narzędzia typu Calendly) 
• Z jakiego powodu najczęściej tracicie klientów?

 

Jeżeli chcesz pozyskiwać klientów w przewidywalny sposób i nie płacić za zbędne koszty sprzedaży, to stworzenie pierwszej wersji procesu sprzedaży to dobry start. Nie myśl o tym jak o zestawie formalnych kroków – raczej jak o wprowadzeniu zdrowych nawyków, które ułatwią Twoim handlowcom częściej słyszeć „Tak, proszę wystawić fakturę”. 

Podsumowując:

 

• Outbound dobrze sprawdzi się, gdy potrzebujesz szybkich efektów.
• W przypadku outbound marketingu potrzeby/problemy klientów, których zaspokojenie/rozwiązanie proponujemy, muszą być ponadczasowe – inaczej szanse sprzedaży spadają, bo możemy nigdy nie trafić we właściwy moment, kiedy klient akurat ma dany problem/potrzebę.
• Żeby robić outbound marketing dobrze musisz wiedzieć dokładnie do jakich firm sprzedajesz – i kto w nich odczuwa ból oraz decyduje o zakupie rozwiązań takich jak Twoje.
• Aby prowadzić skuteczny outbound marketing należy rozumieć swój lejek sprzedażowy – skalę wysiłków, jaka jest potrzebna do pozyskania klienta.
• Z czasem wysiłki włożone w tę metodę rosną, a jej efektywność maleje. Istnieje nieokreślony w czasie punkt, gdy outbound przestaje mieć sens.

 

Krok 3. Inbound

 

Inbound marketing to działania mające na celu zwiększenie rozpoznawalności firmy na rynku, celem przyciągnięcia klientów. W przeciwieństwie do outbound marketingu nie kontaktujemy się proaktywnie z klientami, prezentując ofertę, ale raczej zachęcamy potencjalnych klientów do kontaktu z nami, np. poprzez wartościowe publikacje, reklamy w sieci.

 

Dopiero, gdy mamy za sobą pierwsze dwa kroki (pozyskiwanie klientów z własnej sieci kontaktów oraz outbound marketing) i zebraliśmy feedback z rynku, możemy zaczynać z inbound marketingiem. Działania inboundowe należy rozpocząć na długo przed tym zanim wyczerpią się wartościowe kontakty do outbound marketingu – tak, żeby, gdy to się stanie, mieć już przewidywalną ilość leadów przychodzących miesięcznie.

 

Inbound marketing początkowo przynosi niewielkie efekty przy stosunkowo dużym wysiłku. Dopiero z czasem, przy podobnym wysiłku, zaczynamy uzyskiwać coraz lepsze rezultaty. Dzieje się to wtedy, gdy zdążyliśmy przekroczyć efekt progowy, czyli minimalną dawkę konieczną do tego, aby dane działanie zaczęło przynosić efekty:

 

• Wystąpiliście gościnnie w wystarczająco wielu webinarach/podcastach, żeby ludzie zaczęli rozpoznawać Waszą markę lub Ciebie osobiście;
• Napisaliście wystarczająco wartościowych blogpostów, żeby zaczęły one przyciągać ruch na stronę;
• Opublikowaliście wystarczająco specjalistycznych e-booków/raportów, żeby pierwsi ludzie z rynku  zaczęli uważać Was za eksperta w branży;
• Wasze reklamy zostały obejrzane przez potencjalnych klientów wystarczająco wiele razy, żebyście w części przypadków przychodzili im na myśl, jako możliwy dostawca z danego obszaru.

 

Dla planowania budżetu marketingowego powyższe zjawisko ma kluczowe znaczenie. W działaniach inbound marketingowych musimy dążyć do osiągnięcia optymalnego stanu wydatków, który znajduje się pomiędzy progiem opłacalności generującym zwroty, a tzw. „przepalaniem budżetu”. 

Planowanie działań inbound marketingowych

Inbound marketing warto rozpocząć od przepracowania:

 

• Business Model Canvas 
• Value Proposition Canvas
• Person klientów.

Wszystkie trzy powyższe narzędzia znajdziecie na końcu tego e-booka, w sekcji „Materiały dodatkowe”.

 

Następnie, bogatsi o powyższe informacje, możemy zastanowić się:

 

• Czy planujemy działania marketingowe online czy offline?
• Czy w naszych działaniach jest miejsce na płatną reklamę? Jeśli tak, to w jakiej formule?
• Czy będziemy tworzyć treści? Jeśli tak, to jakiego typu: graficzne, tekstowe, video, audio?
• Kto zajmie się poszczególnymi działaniami? Czy mamy w firmie potrzebne do tego kompetencje, czy potrzebujemy zatrudnić nową osobę? A może któryś z obecnych pracowników chce rozwijać się w nowej dziedzinie? Jakiego wsparcia będzie potrzebował?
• Które działania będziemy prowadzić sami, a do których planujemy zatrudnić wsparcie z zewnątrz w postaci freelancera lub agencji? Kto będzie koordynował te współprace?
• Jakimi metrykami będziemy mierzyć, czy dane działanie wspiera nasze cele biznesowe?

Zatrudnienie pierwszego marketera do firmy

Pierwszy marketer może wesprzeć firmę w stworzeniu strategii marketingowej, zweryfikować skuteczność obecnych działań i zaplanować nowe, a z czasem nawet stać się zaczątkiem dla całego działu marketingu, aktywnie promującego firmę i dostarczającego nowych leadów sprzedaży.

Kiedy zatrudniać, a kiedy nie?

Nie ma zdefiniowanego uniwersalnego momentu, kiedy najlepiej zatrudnić pierwszego marketera. Dla różnych organizacji ten czas będzie nieco inny.

 

Zatrudnienie marketerów na etapie, gdy organizacja nie ma jeszcze potwierdzonego product/service market fitu, to kiepski pomysł. Zarówno Wy nie będziecie wiedzieć, czego od nich oczekiwać, jak i oni nie dostaną od Was informacji, których potrzebują, aby działać skutecznie.

 

Warto zatrudnić pierwszego marketera dopiero wtedy, gdy jesteście już pewni, że macie product/service market fit. Oznakami tego będzie to, że:

 

• znacie Wasze unikalne wartości,,
• uzyskaliście już potwierdzenie z rynkiem, że to, co robicie, ma sens,
• macie kilku pierwszych płacących klientów.

 

Jeśli chcemy oprzeć sprzedaż o inbound marketing to zatrudnienia specjalisty od marketingu powinno mieć miejsce szybciej niż pracownika działu sprzedaży – pozbawiony leadów handlowiec rzadko spełnia pokładane w nim nadzieje. Zadaniem pierwszego marketingowca będzie wtedy wydobycie firmy z rozwoju opartego głównie o sieć kontaktów oraz polecenia od zadowolonych klientów, i popchnięcie jej w stronę generowania leadów za pomocą kanałów o większym potencjale.

 

Naturalnie, kiedyś przyjdzie też czas na zatrudnienie handlowca. Kiedy to nastąpi? Jak tylko poczujemy, że zbliżamy się do momentu, gdy zarządzający przestają wyrabiać z obróbką zapytań sprzedażowych. Alternatywnym podejściem jest zatrudnienie od razu handlowca-huntera, którego zadaniem będzie samodzielne pozyskiwanie klientów.

Jaki powinien być pierwszy marketer? 

Przede wszystkim: nastawiony na prowadzenie działań dostarczających leadów (przekładających się później na sprzedaż) i realizację celów niezbędnych do rentownego wzrostu całej organizacji.

 

Równie ważną sprawą są solidne podstawy marketingu internetowego i znajomość podstawowych narzędzi marketingowych.

 

Na branding, CSR, działania PR-owe i budowanie zasięgów jeszcze przyjdzie czas. Kiedy? Wtedy gdy zarobimy trochę więcej pieniędzy, będziemy mieli nieco więcej czasu, a nasza perspektywa czasowa wydłuży się. Na początek skupmy się na krótkoterminowych zwycięstwach i merkantylnym podejściu do zwrotu z inwestycji w działania marketingowe.

Kluczowe kompetencje pierwszego marketingowca 

Dobrze, aby pierwszy marketingowiec w firmie skupił się na rozwinięciu i wyciągnięciu maksymalnych profitów z jednego kanału. Zazwyczaj tym kanałem powinien być performance marketing, czyli płatne kampanie reklamowe – ale nie zawsze. W niektórych branżach reklama jest niemożliwa, na przykład, w przypadku wyrobów medycznych. Wtedy pierwszy marketingowiec może być chociażby specjalistą od content marketingu.

 

Nie zawsze pierwszy marketer w Twojej firmie musi specjalizować się w performance marketingu, ale zawsze musisz mieć na pokładzie kogoś, kto umie analizować wyniki działań marketingowych, żeby wiedzieć w którą stronę warto iść dalej – zazwyczaj są to właśnie osoby specjalizujące się też w performance marketingu.

 

Wspomnieliśmy już co nieco o podstawowych wymaganiach, jakie powinniście postawić przed kandydatami na pierwszego marketera w Waszych firmach. Przejdźmy teraz do omówienia konkretnych kompetencji.

Analityka internetowa (Google Analytics)

Kluczową kompetencją dla samodzielnego marketera (a pierwszy marketer siłą rzeczy musi takim być) jest umiejętność analizowania danych. Bez niej nie będzie on w stanie podejmować dobrych decyzji w sposób powtarzalny na tyle, by uzasadnić zwiększone wydatki na marketing – nie zapominajmy, że wydając dużo przy jednocześnie niskim stopniu pewności analitycznej, rośnie prawdopodobieństwo popełnienia kosztownych błędów.

 

Jeśli chcecie, aby Wasi marketerzy dobrze zarządzali budżetem i dowozili efekty mierzalne w gotówce, wybierajcie kandydatów, którzy bardzo dobrze znają Google Analytics. Uwaga! Nie mówimy tu wyłącznie o przeglądaniu raportów, ale też o umiejętności skonfigurowania celów na stronie lub w aplikacji oraz świadomości, które metryki mają największą rolę w realizacji założeń biznesowych.

Zarządzanie budżetem reklamowym

Oczywiście znajomość Excela i tabeli przestawnych będzie tutaj mile widziana, jednak spróbujmy spojrzeć na temat budżetu nieco szerzej.  

 

Specjalista od marketingu B2B, którego celem jest rentowny wzrost firmy, powinien umieć wyestymować budżet na reklamę płatną, czy też rozliczyć go w oparciu o zyski z prowadzonych działań. Co jeśli tego zabraknie? Cóż, marketing będzie działał w oparciu o zaklęcia takie jak: „Wydaje mi się…”, „Intuicja podpowiada mi…”, „Mam wrażenie, że…”. Zdecydowanie lepiej niż na magii opierać się na twardych liczbach. 

Koordynacja prac podwykonawców

W mniejszych firmach B2B często zdarza się, że marketer zleca niektóre prace zewnętrznym dostawcom – zazwyczaj te, na które nie ma czasu lub do których wykonania brakuje mu kompetencji.  Specjalista od marketingu powinien radzić sobie również z koordynacją wielu współprac z zewnętrznymi dostawcami (agencją, freelancerami) jednocześnie. Bez tej umiejętności możemy zapomnieć, m.in. o płynnej zmianie strony internetowej na nową wersję.

 

W Casbeg podczas rekrutacji dla naszych klientów zawsze sprawdzamy, jak kandydat  podchodzi do wielozadaniowości: czy potrafi priorytetyzować działania, czy korzysta z narzędzi do zarządzania projektami itd.

Reklama płatna (Google Ads, Facebook Ads, LinkedIn Ads itd.)

Następną kluczową umiejętnością pierwszego marketingowca B2B jest znajomość paneli do zarządzania reklamą płatną – na początku najczęściej sprowadzająca się do Google Ads i Facebook Ads. Wiedza ta jest konieczna, aby wydawać pieniądze z budżetów reklamowych tak, by przynosiły zwrot w relatywnie krótkim terminie. 

 

W przypadku mniejszych firm dobrze, jeśli marketer prowadzi kampanie samodzielnie, jako cząstkę swoich codziennych zadań. W przypadku większych budżetów będzie potrzebował wsparcia agencji lub dedykowanej osoby – tutaj z kolei dobrze byłoby gdyby potrafił określić cele takiej współpracy, rozliczyć jej wyniki i sprawdzić czy agencja wydaje budżet w odpowiedni sposób.

Content management oraz SEO

Kolejnym tematem, w którym marketingowiec powinien czuć się jak ryba w wodzie jest content marketing: zarządzanie tworzeniem treści na stronę internetową, bloga, kanały social media, do newslettera firmowego itd. 

 

Dobrym startem jest znajomość podstaw optymalizacji treści pod wyszukiwarki. Celem jest tu nie tylko pozyskanie wartościowego ruchu, który przełoży się na efekty biznesowe, ale też optymalizacja istniejących treści tak, aby zyskały jak największą ekspozycję online. 

 

Oczywiście samo tworzenie tekstów możemy zlecić freelancerowi lub agencji, ale znowu: marketingowiec powinien umieć zarządzać taką współpracą i weryfikować jej efekty.

Google Tag Manager

Dobra znajomość Tag Managera pomaga w implementacji na stronie wszelkiej maści narzędzi analitycznych, konfiguracji celów i przerzucaniu ich do paneli, np. Google Analytics. Znający Google Tag Manager specjalista będzie bardziej samodzielny, nie obciążając dzięki temu znacząco zawsze niewystarczających zasobów IT firmy. 

 

Podsumowując kwestie kompetencji technicznych, dobrze jest spojrzeć na temat z perspektywy budżetu na marketing. Po pierwsze, dlatego że wiedza o tym, co działa, a co nie, oszczędza pieniądze. Po drugie: nawet jeśli zlecamy temat agencji zewnętrznej, dobrze jeśli osoba po naszej stronie będzie umiała porozmawiać ze specjalistami i klarownie wytłumaczyć im jakie cele biznesowe nam przyświecają lub ile wartościowych leadów z kampanii chcemy uzyskać.

 

Nie tylko unikniemy w ten sposób marnotrawienia pieniędzy, ale i zyskamy pracownika, umiejącego logicznie uzasadnić, dlaczego warto inwestować w proponowane przez niego działania – a to znacznie skraca proces decyzyjny.

Podsumowując:

 

• Inbound marketing najlepiej rozpocząć, gdy mamy już za sobą pozyskanie pierwszych klientów z sieci kontaktów, ale nie wyczerpała się jeszcze pula wartościowych kontaktów z outboundu.
• Początkowo wysiłki włożone w działania inboundowe są znacznie większe od zysków, z czasem ta proporcja się zmienia. Pomaga w tym efekt progowy – napisanie wystarczająco dużo blogpostów, zaindeksowanie się artykułów na wysokich pozycjach w Google, uzyskanie wystarczająco wielu obserwujących w social mediach itd.
• Pierwszego marketingowca warto zatrudnić, gdy znacie już ostateczny kształt Waszych usług i modelu biznesowego oraz uzyskaliście potwierdzenie z rynkiem, że to, co robicie, ma sens.

Co robić, gdy „skończył się rynek”?

 

Jeśli masz poczucie, że „skończył Ci się rynek” – czujesz, że trafiłeś już do każdego potencjalnego przedstawiciela Twojej grupy docelowej i albo zdecydował się on na skorzystanie z Twoich usług, albo nie, to mogą stać za tym te przyczyny:

 

1. Już na samym starcie wybrałeś za mały rynek.
2. Nie wiesz, komu sprzedawać = masz problemy z segmentacją klientów.
3. Nie znasz wystarczająco swojego lejka sprzedażowego. 
4. Masz problem z dopasowaniem usług do rynku (product/service market fit).
5. Po prostu osiągnąłeś sukces 😉

Wybrałeś za mały rynek

= nie odrobiłeś lekcji z pierwszego rozdziału tego e-booka i nie upewniłeś się, że na rynku znajduje się wystarczająco osób potrzebujących Twojego rozwiązania, żeby odpalenie firmy miało sens.

 

W takim przypadku możesz:

 

• • pozyskać nowych klientów w innych grupach docelowych – dotrzeć do nowych segmentów klientów: firm z innych branży, innej wielkości niż dotychczasowi klienci, z innych rynków (np. zagranicznych).

• oferować inne usługi i produkty tej samej grupie odbiorców – czyli rozszerzyć nie grupę docelową, ale swoją ofertę.

Nie wiesz, do kogo sprzedawać

Jeśli opis Twojej grupy brzmi, jak jeden z poniższych:

 

• „wszystkie firmy, które chcą stworzyć produkt IT”,
• „każda firma, która potrzebuje leadów”,
• „każdy, kto akurat jest głodny”,
• „każdy, kto potrzebuje kupić meble ogrodowe”,
• „każdy, kogo nie trzeba przekonywać do kupna naszych produktów”

 

… to masz problemy z segmentacją klientów. 

 

Jeżeli branża, w której działasz ma się dobrze, to coraz więcej firm wpadnie na pomysł, że warto do niej dołączyć. Z Polski lub innych krajów. Jeżeli Twoja grupa docelowa to „wszyscy, którzy potrzebują naszych produktów”, to wśród konkurencji na pewno znajdzie się ktoś, kto zaoferuje niższą cenę. Jeśli jako firma chcecie utrzymać Wasze marże, to klient musi mieć dobry powód, żeby zgodzić się na Waszą cenę. Tym powodem powinien być wyróżnik na tyle ważny dla danego typu klienta, że będzie gotów za niego zapłacić. 

 

Ten sam kolor ma kilka odcieni, podobnie jak klienci z tej samej branży. Pozornie wydaje się, że do piekarni chodzi każdy, kto jest głodny. Jednak gdy przyjrzymy się dokładniej:

 

Twoja grupa docelowa może być jedna, może być też ich kilka – to wszystko zależy. Grafika zakłada, że grupa docelowa musi być opisana przez dokładnie 5 cech – może być ich jednak więcej albo mniej.

 

Każda z tych grup będzie wrażliwa na inny sposób komunikacji oraz inne argumenty. Na przykład na kimś, kto właśnie śpieszy się do pracy, nie zrobi wrażenia to, że może zadać dużo pytań o zawartość poszczególnych kanapek.

 

Przykład z segmentu B2B: producent mebli ogrodowych.

 

Jego grupa docelowa:

 

• ma kilka kolorów: sklepy stacjonarne, sklepy e-Commerce, marketplace’y typu Allegro, Amazon;
• wśród tego samego koloru jest kilka odcieni, np. różne typy sklepów stacjonarnych.

 

Kluczowa grupa docelowa może, ale nie musi, sprowadzać się do branży. Najważniejsze, żebyście w firmie nie traktowali swoich klientów tak samo, tylko spróbowali znaleźć wśród nich segmenty. 

Jak znaleźć kluczową grupę docelową dla swojej firmy? 

Odpowiedzi proponuję równolegle szukać:

 

• wewnątrz firmy: czym charakteryzują się firmy, z którymi pracuje Wam się najlepiej?
• poza firmą: którą z potrzeb klientów spełniacie lepiej niż większość konkurentów?

 

Stwórzcie w firmie tabelę, gdzie w wierszach wpisani są klienci firmy, z którymi pracuje Wam się najlepiej, a w kolumnach cechy, za pomocą których można opisać tych klientów i mierniki sukcesu współpracy z danym klientem:

 

Szukacie prawidłowości takich jak:

 

• „Cechą wspólną 10 klientów, z którymi współpraca była najbardziej rentowna, było to, że w ich sklepach sprzedawano tylko meble ogrodowe”;
• „Cechą wspólną 10 klientów, z którymi współpraca zakończyła się najszybciej, było to, że na co dzień nie mieliśmy tam kontaktu z bezpośrednio z kierownikiem sklepu”;
• „Średnia rentowność współpracy z klientami, których sklepy miały poniżej 300 m kw. wynosiła 7%, a średnia rentowność współpracy z klientami których sklepy, miały powyżej 500 m kw. wynosiła 35%”.

 

Korzystne dla Was prawidłowości, to dobry trop kryteriów, które zawężą Waszą kluczową grupę docelową.

 

Twoi konkurenci też chcą pracować z Twoimi klientami, ale nie wszędzie rywalizacja z Twoją firmą będzie dla nich niesprawiedliwa. W przypadku producenta mebli ogrodowych może wyglądać to tak:

 

Szukacie tych grup klientów, których wybraną potrzebę spełniacie lepiej niż większość konkurentów.

 

Możesz też spróbować odwrócić kolejność: najpierw wypisać rzeczy, które robicie lepiej niż większość konkurentów, a następnie określić dla jakiego typu klienta te wyróżniki są szczególnie istotne. Na przykładzie producenta klimatyzacji:

 

Jeżeli Twoi konkurenci wiedzą o potrzebach klientów więcej niż Ty, masz dwa wyjścia:

 

• poprosić konkurentów o to, czy mogliby nie korzystać z takiej wiedzy, bo Wy jej nie macie, jej zdobycie zajmie dużo czasu, a Wasze kalendarze po brzegi są wypełnione zadaniami,
• zdobyć brakującą wiedzę. 

 

W zdobyciu takiej wiedzy pomogą Wam np.:

 

• Value Proposition Canvas,
• Buyer Persona,
• wywiady z klientami.

 

Nad kluczową grupą docelową możecie się zastanawiać kiedy chcecie: teraz albo gdy będzie na to spokojniejszy moment. Wasi klienci też mogą zmieniać dostawców kiedy chcą. Pozostaje pytanie: kto będzie bardziej cierpliwy?

Nie znasz wystarczająco swojego lejka sprzedażowego

O tym, jak ważna jest świadomość lejka sprzedażowego, wspominaliśmy już w rozdziale o outbound marketingu.

 

Twój lejek sprzedażowy w uproszczeniu może wyglądać, na przykład, tak:

 

Ważna jest świadomość tego, ilu klientów przechodzi z poszczególnych etapów lejka do kolejnych. Z iloma potencjalnymi klientami, którzy odezwali się do Was poprzez np. formularz na stronie internetowej, przeprowadziliście rozmowę handlową? Ile z tych rozmów zakończyło się wysłaniem oferty? Ile wysłanych ofert zaowocowało sprzedażą? Odpowiedzi na te pytania szukajcie w danych historycznych firmy – dlatego tak ważne jest, żeby już od pierwszego dnia działania firmy pilnować prowadzenia CRM-a.

 

Świadomość tego, ilu klientów odpada na poszczególnych etapach lejka pozwoli Wam:

 

• Pracować nad etapami, z którymi macie problem. Klienci, którzy sami złożyli zapytanie ofertowe nie odpowiadają potem na telefony? Być może za późno się z nimi kontaktujecie lub telefon nie jest preferowaną przez nich formą kontaktu. Większość leadów tracicie w momencie wysłania oferty? Prawdopodobnie warto dopracować szablon oferty – bardziej wyeksponować propozycję wartości, dodać opinie zadowolonych klientów itd.
• Określić, ile danych działań potrzebujecie wykonać, aby doprowadzić do sprzedaży – ten punkt jest dla nas ważniejszy z perspektywy tego rozdziału.

 

Jeśli z danych historycznych wiecie, że na 50 osób, z którymi porozmawialiście i ta rozmowa zakończyła się wysłaniem oferty, średnio 3 podpisują z Wami umowę, to wiecie też, że wymienienie się na konferencji danymi kontaktowymi z 15 osobami, którym następnie wyślecie ofertę, to będzie za mało. Potrzebujecie napełnić lejek tak, żeby miał on szansę zadziałać. 

Masz problem z dopasowaniem usług do rynku (product/service market fit)

Może być też tak, że klienci nie kupują od Ciebie, bo nie oferujesz tego, czego potrzebują. Na przykład, sprzedajesz szkolenia z obsługi danego narzędzia, podczas, gdy Twoja konkurencja dodaje je w gratisie do wdrożenia, przez co potencjalni klienci nie czują potrzeby zakupienia ich osobno u Ciebie.

 

Jeśli masz podejrzenie, że masz problem z dopasowaniem usług do rynku, kolejnym krokiem będzie dla Ciebie cofnięcie się do pierwszego rozdziału tego e-booka i raz jeszcze zweryfikowanie product/service market fitu tego, co oferujesz. Możesz zrobić to, na przykład, za pomocą badań customer development, analizy konkurencji (Czym rozwiązania konkurencji aktualnie wybierane przez Twoją grupę docelową różnią się od tego, co Ty im proponujesz?), badań rynkowych. Następnie pozostaje Ci zmodyfikowanie usługi w oparciu o wnioski z badania – lub zrezygnowanie z tego projektu i poświęceniu energii usłudze, która lepiej rezonuje z rynkiem.

Co dalej?

Oczywiście, opisany w tej publikacji schemat nie przestaje działać w przypadku 101 klienta 😉 W zależności od pojemności rynku, na którym sprzedajesz, możesz działać w oparciu o niego nawet przez cały czas funkcjonowania Twojej firmy. Pamiętaj jednak, że pozyskać klienta to jedno – potem trzeba go jeszcze utrzymać. To od umiejętności utrzymania klientów często zależy „być albo nie być” firmy usługowej – ale to już zagadnienie na kolejnego e-booka.

 

Tymczasem, jeśli potrzebujesz wsparcia w pozyskaniu pierwszych 100 klientów dla swojej firmy – porozmawiajmy. 

 

• Rekrutujemy handlowców i budujemy skuteczne działy sprzedaży.
• Pomagamy w stworzeniu skutecznej polityki cenowej.
• Wdrażamy systemy CRM i uczymy, jak z nich korzystać, aby sprzedaż rosła.
• Pomagamy tworzyć skuteczne oferty sprzedażowe, które wyróżnią Cię na tle konkurencji.
• Optymalizujemy i tworzymy od zera procesy sprzedażowe.
• Pomagamy w wejściu na nowe rynki, w tym zagraniczne.

 

[email protected]

+48 533 613 543

 

Materiały dodatkowe