Zbudowanie od zera działu sprzedaży & odciążenie właściciela z obowiązków sprzedażowych – case study KAMAN

Wyzwanie

Pomimo młodego i pełnego zapału zespołu, firma borykała się z problemami typowymi dla wielu organizacji z branży marketingowej. Wyzwania te obejmowały:

• wysoki wskaźnik odejść klientów (churn),
• brak konkretnych, efektywnych procedur, zarówno sprzedażowych, jak i realizacyjnych.

Główny cel nawiązania współpracy był jednak inny – Tomasz, właściciel agencji chciał uwolnić swój kalendarz i zaprzestać sprzedaży.

Główne cele projektu oraz wprowadzane zmiany:

Mieliśmy więc dwa cele:

• Zdjęcie z właściciela firmy odpowiedzialności za sprzedaż poprzez zbudowanie od zera działu sprzedaży. To częsty przypadek w agencjach – właściciel firmy o zbudowanej już reputacji i marce własnej, mający ogromną wiedzę o marketingu, naturalnie doradza swoim potencjalnym klientom, co przekłada się na sprzedaż. Zatrudnienie w tej sytuacji handlowca w miejsce właściciela – specjalisty i w marketingu i sprzedaży – jest obciążone ogromnymi oczekiwaniami.
• Zwiększenie jakości obsługi klientów, co miało na celu nie tylko zredukować churn, ale także zwiększyć ogólną satysfakcję klientów z usług świadczonych przez agencję KAMAN.

Ustalenie planu działania i przygotowanie fundamentów pod utworzenie działu sprzedaży

W ramach uwalniania właściciela od obowiązków sprzedażowych musieliśmy przepracować wszystkie elementy od ogólnego oczekiwania Tomasza „Nie chcę sprzedawać” do ustalenia konkretnego celu biznesowego:

• sprawdzić, jakie mamy zasoby i możliwości realizacji,
• zmapować, gdzie szukać dodatkowych źródeł przychodu,
• ustalić, jakie kompetencje powinien mieć nowy handlowiec, jak go wdrożyć, aby jak najszybciej stał się wsparciem dla Tomasza, oraz jak powinniśmy rozliczać jego pracę.

Proces wdrażania działu sprzedaży rozpoczęliśmy od dokładnego zbadania istniejących procedur, określenia ich słabych punktów i możliwości ich poprawy jeszcze przed rekrutacją handlowca. Następnie zebraliśmy wszystko w formie oczekiwań wobec nowego członka zespołu, aby zrekrutować odpowiednią osobę na to stanowisko.

Rekrutacja i wdrożenie pierwszego handlowca w KAMAN

Następnie przeszliśmy do rekrutacji handlowca. Rekrutację prowadziliśmy w dwuosobowym zespole konsultantów, co pozwoliło nam przeprowadzić proces sprawnie i efektywnie.

 

• Zmapowaliśmy kompetencje potrzebne u nowego handlowca
• Napisaliśmy ogłoszenie rekrutacyjne
• Przeprowadziliśmy rozmowy z 40 kandydatami na drugim etapie rekrutacji, weryfikując ich kompetencje i dając rekomendacje co do zatrudnienia.
• Finalnie, w zaledwie kilka tygodni udało nam się zatrudnić Karola, który wyróżniał się doświadczeniem w agencjach i znajomością nie tylko sprzedaży, ale też marketingu.
• Następnie przeprowadziliśmy spersonalizowany onboarding z podziałem na etap edukacji oraz etap pracy własnej na klientach.

Pierwszą przeszkodą, którą zmierzyliśmy się podczas tworzenia działu sprzedaży, był brak konwersji u nowo zatrudnionego handlowca po okresie próbnym. Mimo że działał zgodnie z naszymi normami i był ambitny, miał problemy na etapie zamykania sprzedaży. Zdecydowaliśmy więc zainwestować w jego rozwój poprzez konsultacje indywidualne z metodologii sprzedaży oraz wprowadziliśmy celowe targety. Dodatkowo, Tomasz odsłuchiwał i feedbackował rozmowy sprzedażowe nowego handlowca, co równie istotnie wpłynęło na zwiększenie jego umiejętności sprzedażowych. Po kilku miesiącach handlowiec zaczął osiągać bardzo dobre wyniki – konwersja sprzedaży w przypadku Karola wzrosła dwukrotnie, z 10% do 20% oraz zaczął on generować większą liczbę nowego biznesu abonamentowego. Wtedy podjęliśmy decyzję o zatrudnieniu kolejnej osoby.

Uporządkowanie sprzedaży w firmie

W celu monitorowania pracy wprowadziliśmy CRM – Pipedrive, przy okazji porządkując również lejek sprzedaży. Wdrożenie systemu CRM miało znaczący wpływ na efektywność sprzedaży, umożliwiając zarządzanie całym procesem sprzedaży i monitorowanie postępów pracy. Dzięki regularnemu korzystaniu z CRM mieliśmy pewność, że handlowiec zna swoje zadania i wie, co musi zrobić, aby osiągnąć zamierzone wyniki.

Przygotowaliśmy również materiały sprzedażowe oraz ustaliliśmy wskaźniki efektywności dla nowo utworzonego działu sprzedaży, które obejmowały:

• konwersje z leadów na sprzedaż,
• czas odpowiedzi na zapytanie,
• liczbę wykonanych telefonów,
• konwersję z MQL (Marketing Qualified Leads) na SQL (Sales Qualified Leads).

Dalszy rozwój działu sprzedaży

W kolejnym kroku wprowadziliśmy drugiego handlowca, który miał za zadanie zwiększyć nasze możliwości sprzedażowe. Aby zwiększyć efektywność sprzedaży, wprowadziliśmy też dedykowane konsultacje indywidualne dla handlowców i regularne szkolenia.

W ramach pracy indywidualnej z Tomaszem ustaliliśmy procedury dotyczące działu sprzedaży, sposób jego rozliczania, jakie wyniki są akceptowalne, a jakie przekraczają normy. 

Ostatnim etapem naszej współpracy w tym projekcie było zatrudnienie kolejnego handlowca na poziomie seniora, aby szybko zwiększyć przychód generowany przez organizację.

Wsparcie w customer success management

Kolejnymi krokami była bieżąca praca z zespołem Sales oraz późniejszy rozwój zespołu Customer Success Management (dział realizacji usług).

Mając duże doświadczenie po stronie Casbeg w firmach usługowych, zdiagnozowaliśmy problem dotyczący niewystarczających procedur w dziale realizacji. Postanowiliśmy wyłonić lidera zespołu, który będzie:

• monitorować postępy pracy zespołu,
• weryfikować cele w projektach,
• przeprowadzać badania jakości i satysfakcji,
• dbać o ścieżki rozwoju zespołu,
• wspierać zespół w rozwiązywaniu bieżących problemów po stronie klienta.

Nowy lider odpowiadał za budowanie wizerunku organizacji oraz za utrzymanie pozytywnych relacji z kluczowymi klientami.

Początkowo, obowiązki lidera były dla zespołu realizacji zaskoczeniem, gdyż nie mieli z nimi wcześniej do czynienia. Jednakże finalnie, spotkał się z dużym poparciem. Jego kompetencje miękkie, umożliwiające budowanie relacji, jak i realne wsparcie dla zespołu, spotkały się z aprobatą zespołu.

Aby usprawnić procedury w dziale realizacji i jakość pracy specjalistów:

• Wprowadziliśmy zmiany w komunikacji z klientami, m.in. przeprowadzając warsztaty, jak komunikować cele klientom.
• Ulepszyliśmy procesy raportowania.
• Wprowadziliśmy tygodniowe spotkania podsumowujące.
• Ulepszyliśmy ustalanie celów biznesowych w projektach abonamentowych.
• Określiliśmy nowy zakres rozwoju kompetencji zespołu.
• Aby monitorować satysfakcję klientów, zastosowaliśmy badania Net Promoter Score (NPS) oraz Customer Satisfaction Score (CSAT).

Reakcja Tomasza i zespołu na wprowadzane zmiany była pozytywna. Zespół KAMAN był otwarty na edukację i rozwój swoich kompetencji. Nie spotkaliśmy się z większymi oporami ze strony zespołu, zwłaszcza że każda wprowadzana zmiana była poprzedzona dokładnym wyjaśnieniem powodów jej implementacji, przewidywanych efektów i celów, które dzięki niej możemy osiągnąć.

Wyniki

Dzięki wprowadzonym zmianom:

• 2x zmniejszenie miesięcznego wskaźnika odejścia klientów (churn rate)
• Poprawa ogólnej satysfakcji klientów z usług realizowanych przez agencję, co zaskutkowało też zwiększeniem przychodu rekurencyjnego o 15% – zadowoleni klienci chętniej decydują się na poszerzenie zakresu współpracy.

Z punktu widzenia liczbowego, miało to realny wpływ na rentowność całej organizacji, ponieważ dział sprzedaży mógł skupić się na rozwijaniu nowych obszarów, zamiast uzupełnianiu luk w bieżących projektach.

W Casbeg regularnie przeprowadzamy badania NPS, health check oraz wywiady z klientami, aby mieć pewność, że projekty są realizowane przez konsultantów w sposób prawidłowy. Podczas wszystkich rozmów Tomasz wyraził swoje zadowolenie z obsługi oraz udzielał feedbacków, poprawiających ogólne relacje. Ten sam model badań staramy się przenieść na wewnętrzne procedury.