ExplainVisually pracuje z firmami B2B, które sprzedają innowacyjne lub bardzo skomplikowane produkty. Firma prowadzi z klientami warsztaty na których upraszcza przekaz produktowy, a potem opakowuje go w animacje, prezentacje, infografiki, czy teksty na strony www. Dzięki temu firmy mogą dotrzeć do decydentów o niewielkiej wiedzy technicznej i przekonać ich, że warto kupić ich produkt.

Firma działa zarówno z klientami z Polski, jak i ponad 30 krajów świata. W momencie rozpoczęcia współpracy z Casbeg miała w swoim portfolio ponad 100 klientów, a na pokładzie 14 pracowników.

Wyzwanie

Maciej Budkowski – Managing Director ExplainVisually – chciał, żeby firma działała w bardziej przewidywalny sposób. 

Jak sam to ujął:

Zgłosiłem się po to, żeby mieć przychody firmy pod kontrolą. Chcę skupiać zasoby czasowe i finansowe na tym, co działa. Da mi to spokój i przekonanie o tym, że firma zmierza w dobrym kierunku.

Skąd w firmie bierze się gotówka (i spokojniejszy sen zarządu firmy)?

Szef firmy śpi spokojniej, jeżeli firma ma poduszkę finansową, czyli zasoby gotówki, które pokryją 3 miesiące działalności operacyjnej.

Do zbudowania poduszki finansowej potrzebne są systematyczne zyski i uporządkowane przepływy pieniężne.

Żeby działania firmy przekładały się na zyski i przepływy pieniężne trzeba:

  • mierzyć rentowność każdego projektu, prowadzonego z klientem,
  • unikać sytuacji, które niepotrzebnie zwiększają koszty projektów,
  • regularnie sprawdzać stan gotówki na koncie,
  • prognozować poziom przychodów w perspektywie kolejnego kwartału,
  • poprawnie i systematycznie prowadzić CRM. 

Dokładnie na tym skupiliśmy się w naszej współpracy.

Mierzenie rentowności projektów

Jeśli czegoś nie mierzysz, to tym nie zarządzasz

Peter Drucker

Wcześniej mierzenie rentowności projektów było robione „na czuja”. 

Ta metoda sprawiała wiele kłopotów takich jak:

  • trudność w określeniu czy obecnie prowadzony projekt jest rentowny czy może niebezpiecznie zbliża się do granicy kosztów,
  • brak siły w negocjacjach z klientem nt. dodatkowych opłat za zmiany w projekcie,
  • trudność w tworzeniu trafnych wycen – bez mierzenia rentowności nie da się uczyć na własnych błędach i tworzyć coraz dokładniejszych wycen.

Zdecydowaliśmy się wdrożyć uproszczone równanie, które pokazywało czy projekt jest rentowny:

Wartość faktury, którą opłacił klient – Koszty poświęcone na realizację projektu = Zysk z realizacji projektu

Systematyka w czuwaniu nad projektami z pomocą tego równania sprawiła, że ExplainVisually mogło polegać nie na intuicji, a na twardych liczbach. 

Żeby projekt był rentowny trzeba więc:

1) Wyznaczyć odpowiednią wartość faktury, a zatem wiedzieć jak projekt wycenić,
2) Oszacować koszty realizacji projektu i i czuwać nad tym, żeby nie zostały przekroczone.

W naszej współpracy skupiliśmy się na części kosztowej. 

Koszty projektu poleciliśmy rozbić na 2 grupy:

  1. koszty realizacji (scenariusz, ilustracje, animacja, logistyka,itp.),
  2. koszt opieki accounta (czyli czas, który opiekun poświęca na zarządzanie projektem).

Firma policzyła rentowność projektów z paru ostatnich miesięcy. Efekty były następujące:

Wiemy kiedy projekt jest potencjalnie nierentowny i się go nie podejmujemy. Udało się zidentyfikować 20% projektów, które były średnio 2-3 razy mniej rentowne niż reszta.

Okazało się, że część kosztów była niedoszacowana i ciągnęła wynik firmy w dół . Dało nam to też większą pewność siebie w negocjacjach, bo widzimy ile wynoszą koszty projektów. Dzięki liczbom łatwiej jest nam celować w wyższy próg rentowności, bo wiemy na co możemy sobie pozwolić realizując usługi. 

Zmniejszanie kosztów projektów

Wielu klientów ExplainVisually po raz pierwszy realizuje animację. Często też w projekt po stronie klienta zaangażowanych jest kilka osób. Tworzy to więc ryzyko pojawienia się nieporozumień.

Dlatego pracownicy ExplainVisually zawsze edukują klienta krok po kroku nt. procesu produkcji animacji. Proces ten zakłada dużo przestrzeni na informację zwrotną od klienta, jednak po przekroczeniu pewnego etapu nie ma odwrotu – ewentualne zmiany i korekty będą wymagały stworzenia części projektu od nowa. 

Tym momentem, po którym nie ma odwrotu, był moment akceptacji storyboardu – szkicu każdej sceny z animacji. 

Czasami klient jednak, mimo akceptacji szkicu animacji, chciał potem dodać lub zmienić jakąś scenę. Bywało że klient nie chciał płacić za te zmiany, ponieważ mówił że „nie zrozumiał, że to już jest ten etap”. 

Rozmowy na ten temat kończyły się albo asertywną obroną rentowności projektu i nadwyrężeniem relacji albo koniecznością pokrycia części kosztów błędu klienta przez ExplainVisually. 

Zaproponowaliśmy, żeby w momencie, gdy projekt zbliża się do akceptacji storyboardu, ExplainVisually informowało klienta również o tym, że zbliża się do jednego z dwóch scenariuszy:

  1. Takiego, w którym uda się zebrać wszystkie poprawki i płatność za projekt nie przekroczy pierwotnych założeń,
  2. Takiego, gdzie nie uda się zebrać wszystkich poprawek, co będzie się wiązało z dodatkową pracą i dodatkowymi płatności.

Takie przypomnienie zasad współpracy zadziałało mobilizująco na klientów, którzy pilnowali, aby wszystkie pomysły zostały naniesione zanim film przejdzie do etapu animacji.

O innych wskazówkach o zmniejszaniu kosztów projektów opowie sam Maciej:

Najważniejsze dla klientów zapisy w umowie zaczęliśmy komunikować już w mailu z draftem umowy. Takie proste zapisy mailowe dają nam przejrzystość w relacjach z klientami. Dzięki temu, gdy dokonają zmian które wykraczają poza projekt, nie mają problemu z tym, żeby za to zapłacić, bo nie są tym zaskoczeni. Poza tym wszystkie informacje o poprawkach są zbierane w jednym miejscu – co zmniejszyło czas potrzebny na ich zbieranie i wdrażanie.

Pilnowanie poziomu gotówki

Mierzenie rentowności projektów i eliminowanie zbędnych kosztów to ważny fundament w budowie rentownej firmy. Docelowo przekłada się to na więcej gotówki na firmowym koncie. 

Celem ExplainVisually było zbudowanie poduszki finansowej, czyli wypracowanie praktyk, które pozwolą na bieżąco pilnować czy poziom gotówki, pozwoli z zapasem pokryć wydatki w najbliższych miesiącach. 

Im mniej w systemie pilnowania poziomu gotówki dziur, tym łatwiej firmie będzie zbudować zadowalający jej przepływ. Dlatego zwróciliśmy uwagę na to, żeby:

  • na bieżąco uzupełniać arkusz z firmowymi finansami,
  • liczby, znajdujące się w arkuszu, analizować zawsze tego samego dnia miesiąca – najlepiej dzień po wypłatach, gdy stan konta będzie najniższy. Porównywanie najgorszego pod kątem poziomu gotówki dnia października z najlepszym dniem listopada nie pomoże ocenić czy finanse firmy zmierzają we właściwą stronę,  
  • skracać terminy płatności należności i wprowadzić płatności za odbiory częściowe,
  • dążyć do osiągnięcia core capital target w prowadzeniu firmowych finansów – w tym przypadku chodziło o stan,  w którym poziom gotówki na koncie pozwoli pokryć trzy miesiące kosztów firmowych. 

Na podstawie tych wskazówek ExplainVisually przygotowało samodzielnie arkusz, który regularnie wypełnia.

Arkusz o finansach firmy sprawdzamy każdego tygodnia. Wiemy ile mamy gotówki. Monitorujemy również, jakie faktury mają spłynąć w ciągu 60 dni, 30 dni i 14 dni. Możemy więc przewidywać ile będziemy mieli gotówki na koncie w najbliższym czasie, co pozwala spać spokojnie.

„Jakie będą nasze przychody za kilka tygodni?”

Odpowiadanie na to pytanie bez prognozy sprzedaży to wróżenie z fusów. Z kolei tworzenie prognozy sprzedaży to również wróżenie z fusów, jeśli firma nie ma policzonych takich wskaźników jak:

  • konwersja z leada na leada zakwalifikowanego,
  • konwersja z leada zakwalifikowanego na wygraną,
  • średnia miesięczna liczba leadów,
  • średnia wartość wygranej. 

Dzięki uzupełnianemu na bieżąco CRM-owi policzyliśmy te wskaźniki i zaczęliśmy budować prognozę sprzedaży na kolejne miesiące. Sprawdziliśmy co stanie się z przychodami, jeżeli ExplainVisually w następnych miesiącach utrzyma poziom tych wskaźników.

Dzięki temu ExplainVisually mogło urealniać swoje plany przychodowe.

Na podstawie zebranych wskaźników można było łatwiej powiedzieć:

  • czy oczekiwany „wzrost o X%” jest realny,
  • a jeżeli tak, to co musi się wydarzyć, żeby stał się faktem. 

Jeżeli prognoza ma realnie pomagać firmie, to nie może kurzyć się w szufladzie – musi żyć i być na bieżąco aktualizowana. 

„Plany są niczym, a planowanie jest wszystkim” (Dwight Eisenhower) – kierując się tą maksymą poleciliśmy Maćkowi Budkowskiemu, żeby na bieżąco porównywał założenia prognozy z rzeczywistością – nie tyle same wyniki prognozy, co założenia (np. liczba leadów) przyjęte w trakcie jej formułowania. 

W ten sposób ExplainVisually łatwiej było nie tylko odpowiedzieć na pytanie „jakie będą nasze przychody za kilka tygodni?”, ale również również co musi zrobić, żeby kolejna prognoza była bardziej trafna. 

Dzięki prognozie rocznej i kwartalnej wiemy, gdzie jesteśmy ze sprzedażą. Przychodowe aspiracje zestawiamy z poziomem takich liczb jak liczba leadów, konwersja i średnia wartość wygranej – co mocno urealnia nasze plany.  

„CRM zaczął być źródłem wskazówek, a nie bólu głowy”

Do tworzenia sensownych prognoz sprzedaży i usprawniania działań handlowych potrzebny jest poprawnie prowadzony CRM. Dlatego w przypadku ExplainVisually zarekomendowaliśmy, aby:

  • podzielić lejki sprzedaży ze względu na źródło leada,
  • uporządkować etapy,
  • dodać najczęściej powtarzające się powody przegrywania potencjalnych klientów,
  • mierzenie za pomocą pól własnych informacji, które mogą być istotne z punktu widzenia późniejszego segmentowania klientów (np. kraj, typ osoby kontaktowej, wcześniejsze doświadczenia z podobną firmą).

Po uporządkowaniu CRMa zaczęliśmy myśleć inaczej. Identyfikujemy i rozszerzamy wąskie gardła w każdym lejku. CRM zaczął być źródłem wskazówek, a nie bólu głowy. Bardzo pomogło nam dodawanie powodów przegranych. CRM jest uporządkowany, więc częściej do niego zaglądam. Okazało się, że leady z poleceń są bardzo wartościowym i jednocześnie nisko zawieszonym owocem.

Co Maciek Budkowski miał na myśli mówiąc o leadach z poleceń i nisko wiszących owocach?

Warto zwrócić uwagę na jedno ze zdań, które napisał Maciej: „CRM jest uporządkowany, więc częściej do niego zaglądam”. Już wiesz, co mówić handlowcom w odpowiedzi na „Miałbym porządek w CRMie, ale nie mam na to czasu”.

Wyniki

Dzięki współpracy:

  • stan gotówki na koncie firmowym ExplainVisually zwiększył się dwukrotnie,
  • udało się zidentyfikować 20% projektów, który były dwu-, trzykrotnie mniej rentowne niż pozostałe,
  • zmniejszyło się zaangażowanie współwłaściciela (Maćka Budkowskiego) w działania operacyjne,
  • dzięki uporządkowaniu CRM firma jest na bieżąco z tym, co dzieje się w sprzedaży,
  • Maciek lepiej się wysypia i może spokojniej planować rozwój firmy na kolejne miesiące.

Wiem, że nie obudzę się za miesiąc odkrywając, że nie ma gotówki i sprzedaży. Mam kompas, który pomaga mi prowadzić firmę. W trakcie współpracy uporządkowaliśmy Google Analytics, CRM, zarządzanie cash flow, mierzenie rentowności projektów, rozmowy z klientami oraz tworzenie prognoz kwartalnych i rocznych.

Stan gotówki na koncie powiększył się dwukrotnie. Poza tym udało się zidentyfikować 20% projektów, które były dwu-trzykrotnie mniej rentowne niż reszta. Jestem mniej zaangażowany w działania operacyjne, lepiej się wysypiam i mam roadmapę działań na kolejne miesiące.

Maciej Budkowski, Managing Director w ExplainVisually