Blue Media oferuje rozwiązania technologiczne automatyzujące i ułatwiające płatności, usprawniające obsługę klienta oraz pomagające zwiększyć sprzedaż. Firma działa na rynku od 1999 roku, odnosząc wiele sukcesów, m.in. w postaci nagrody Złoty Bankier 2020.
Wyzwanie
W ramach współpracy z Blue Media naszym zadaniem było usprawnienie pracy działu zdalnej sprzedaży. W momencie, gdy rozpoczynaliśmy, działy borykały się z kilkoma problemami:
- sporymi opóźnieniami w kontakcie z potencjalnymi klientami,
- zadania w CRM-ie nie miały przypisanych właścicieli,
- wszystko to powodowało utratę szans sprzedażowych.
Postanowiliśmy zestawić wartości z CRM-a z danymi sprzedażowymi, aby dowiedzieć się, jakie zyski mogłaby przynieść Blue Media sprawniejsza obsługa szans sprzedażowych i przedstawiliśmy szacunkowe wyliczenia, które były punktem wyjścia do dalszych decyzji.
Zwiększenie wydajności zespołu sprzedażowego
Zaczęliśmy od zidentyfikowania powodów zaległości w CRM-ie. Przyjrzeliśmy się temu, jak obciążony jest cały zespół i jak rozkładają się zadania pomiędzy jego poszczególnymi członkami. W efekcie wykryliśmy obszary do naprawy, które wcześniej nie zostały zauważone z powodu braku dedykowanej osoby od zarządzania zespołem, która monitorowałaby jego przepustowość. Zasugerowaliśmy też premie uznaniowe dla pracowników, którzy przed rozpoczęciem współpracy Blue Media i Casbeg brali na siebie dodatkowe zadania, aby zrównoważyć braki w zidentyfikowanych przez nas obszarach.
W kolejnym kroku zaczęliśmy pracować nad priorytetyzacją zadań. Omówiliśmy m.in. kwestię kolejności kontaktu z potencjalnymi klientami i zaadresowaliśmy problemy takie jak: “Czy ważniejsze jest odpowiadanie na zapytania znajdujące się na początku lejka sprzedażowego, czy dopinanie potencjalnych współprac, które są już bliskie sfinalizowania?”. To szczególnie ważne, żeby zespół sprzedażowy dobrze priorytetyzował działania, gdy lejek sprzedażowy jest pełen, a wiele zadań jest przeterminowanych.
Dalsze usprawnienia procesu sprzedaży
Po wyczyszczeniu CRM-a z zaległych zadań przeszliśmy do automatyzacji i usprawnienia procesów sprzedażowych. Zaczęliśmy od początku lejka sprzedażowego.
Do tej pory zespół cały kontakt z potencjalnym klientem prowadził telefonicznie. Jeśli klient nie odbierał telefonu, podejmowały kolejną próbę – zabierało to wiele czasu, który można byłoby poświęcić obsłudze kolejnych zapytań.
- Ustandaryzowaliśmy treść i formę follow upu do klienta, aby nie był on obciążający czasowo dla specjalistek;
- Ustandaryzowaliśmy, kiedy szanse sprzedaży uznajemy za utraconą, aby nie poświęcać nadmiernej ilości czasu na klientów, którzy prawdopodobnie nie skorzystają z oferty firmy;
- Wprowadziliśmy ankietę online, dzięki czemu odpowiedzieliśmy na potrzeby klientów, którzy preferują tego typu kontakt zamiast telefonicznego oraz zmniejszyliśmy czas ich obsługi o około 20 minut.
Następnie przeszliśmy do pracy nad końcem lejka sprzedażowego. Zidentyfikowaliśmy najważniejszy etap w tej części lejka – jeśli przejście pomiędzy krokami zajmowało klientowi dłużej niż tydzień, w większości przypadków nie podejmował on już kolejnych kroków. Zautomatyzowaliśmy proces oznaczania takiego klienta jako “lost”: ustaliliśmy, jak powinien wyglądać pierwszy i drugi follow up oraz ostatni kontakt.
Dodatkowo, opracowaliśmy standard kampanii lostowych do klientów zakwalifikowanych uprzednio jako “losty”. Dało to handlowcom spokój ducha, że nawet w przypadku mylnego zakwalifikowania klienta jako niezainteresowanego za jakiś czas będzie szansa ponownie zweryfikować tę decyzję oraz wyeliminowało praktykę kontaktu “do skutku” z obawy przed zaprzepaszczeniem szansy sprzedażowej.
Odciążenie kadry zarządzającej
Co ważne, udało nam się odciążyć kadrę zarządzającą w obszarze sprzedażowym.
W ramach usługi interim management wchodzimy głęboko do firmy, stając się nie tyle zewnętrznym doradcą, co osobą wewnątrz, dobrze rozumiejącą bieżącą sytuację.
Dzięki temu możemy przekazywać kluczowym z punktu widzenia działu osobom konkretne informacje co do jego działania, które ułatwiają podejmowanie właściwych decyzji i przedstawianie ich wyżej, do zarządu.
Dzięki poukładaniu procesów i poprawie wydajności zespołu nowy szef sprzedaży, który dołączy do Blue Media w ciągu najbliższych tygodni, zamiast gasić pożary, może skupić się na faktycznym rozwoju sprzedaży, a organizacja nie musiała czekać na poprawę wyników do jego przyjścia. W biznesie liczy się czas – pozwalamy go zaoszczędzić.
Gdyby nie Casbeg straciłbym kilka miesięcy na zbudowanie best practice. Nowy manager ma przynieść swój bagaż doświadczeń i pomysły na rozwój zespołu, ale chcę, aby walidował je z Wami, bo ufam Wam jako ekspertom, którzy mają wartościową perspektywę funkcjonowania zespołów sprzedażowych. W ten sposób tworzycie właściwe ramy do restartu zespołu, dając gotowy zestaw funkcjonujących zasad i praktyk.
Damian Lüdke, Head of Brand Exp
Wyniki
- Skrócenie rozmowy handlowej na pierwszym etapie o ok 20 min
- Usprawnienie pracy na pierwszym etapie lejka sprzedażowego
- Zwiększenie responsywności ze strony klientów z powodu ankietowego badania potrzeb od razu po wejściu leada do procesu
- Skrócenie zaangażowania klienta w przekazanie danych potrzebnych do oferty o ok. 10-15 min
- Skrócenie średniego cyklu sprzedaży o ok. 9 dni
- Skrócenie procesu sprzedaży przed ofertą z 4 etapów do 2
- Poprawa zaburzonej przez nadmierne etapy analityki
