Zgodzicie się, że żyjemy w ciekawych czasach (…) nie pamiętam czasów, kiedy dzień po dniu dostarczano nam nowych powodów do obaw.
Już w 1898 roku, kiedy padły powyższe słowa, ludzie byli świadomi, że przyszłość może nieść ze sobą wiele zagrożeń, które warto przewidywać już dziś. Obecne czasy również kryją w sobie wiele, często niespodziewanych, ryzyk, od tych spektakularnych, jak wojna i pandemia, aż po te mniej spektakularne lecz również bolesne dla firm, jak odejście najlepszego pracownika.
Nie jesteś w stanie przewidzieć wszystkiego, a tym bardziej wszystkiemu zapobiec, ale jesteś w stanie budować firmę nieco bardziej odporną na gorszą pogodę.
Lepiej monitorować mało ryzyk
Jeśli będziesz próbować monitorować wiele ryzyk jednocześnie, prawdopodobnie żadnego z nich nie będziesz monitorować wystarczająco. Skup się na tych kilku ryzykach o potencjalnie największych negatywnych konsekwencjach dla Twojej firmy.
Na przykład, z tego punktu widzenia nie warto martwić się jako takim odchodzeniem pracowników, ale za to zdecydowanie powinieneś martwić się tym, co będzie, gdy odejdą Ci od których najbardziej zależy Twoja firma.
Jesteś ciekawy wyników współpracy z Casbeg?
Dzięki współpracy Diverse udało się:
- szybko zapełnić lukę kompetencyjną po zakończeniu współpracy z dotychczasowym e-Commerce Managerem,
- rozwinąć performance marketing,
- rozwinąć marketing afiliacyjny,
- uporządkować współpracę z zewnętrznymi dostawcami,
- opracować plan rozwoju działu e-Commerce,
- zwiększyć liczbę odzyskiwanych koszyków,
- zwiększyć udział odzyskiwanych koszyków w całej sprzedaży o 84,53%,
- zwiększyć współczynnik konwersji dla odzyskanych koszyków o 5,43%
Nie szacuj ryzyka, szacuj konsekwencje
Zamiast szacować ryzyko (prawdopodobnie i tak nie będziesz w stanie zrobić tego miarodajnie) szacuj konsekwencje poszczególnych ryzyk i skup się na tych ryzykach, które pociągają za sobą najpoważniejsze konsekwencje dla Twojej firmy nawet jeśli wydają się być mało prawdopodobne. Jeśli codziennie masz 0.1% szansy na to, że Twoja firma zbankrutuje, to w skali roku Twoje szanse na bankructwo wynoszą 36.5%, a w ciągu 3 lat prawie na pewno zbankrutujesz.
Przykład, który na pewno pozostanie w pamięci każdego, kto sprzedawał produkty szybkorotujące w Wielkiej Brytanii w momencie przeprowadzenia Brexitu: nie chcesz kalkulować ryzyka, jaka jest szansa, że ktoś nie rozładuje ciężarówki. Chcesz kalkulować, jakie będą konsekwencje, jeśli ktoś tego nie zrobi jednorazowo. A jakie będą, gdy sytuacja się powtórzy? A jakie, gdy nie rozładowanych zostanie pół miliona ciężarówek i sytuacja będzie trwała przez pół roku?
W kalkulowaniu ryzyka chodzi o to, żebyśmy żyli również jutro.
Dlaczego zarządzanie ryzykiem jest takie trudne?
Kalkulowanie ryzyka w oparciu o dane historyczne nie ma sensu
How did you go bankrupt? Two ways: Gradually, then suddenly.
Wyobraź sobie, że w dniu Święta Dziękczynienia rodzi się indyk. Przez kolejne 999 dni świat jest dla niego wspaniałym miejscem. Czuje się świetnie, nic mu nie zagraża – ba, w ostatnich tygodniach karmią go coraz więcej! Największy poziom bezpieczeństwa indyk osiągnie w 999 dni po swoim urodzeniu. A 1000 dnia, wbrew wszelkim prognozom wyprowadzonym z danych historycznych, umrze. Oto problem zarządzania ryzykiem w oparciu o dane historyczne.
Tego typu wykresy materializują się też w rzeczywistości:
Risk is what’s left over after you think you’ve thought of everything.
Wały przeciwpowodziowe buduje się do tej wysokości, do której sięgnęła woda podczas ostatniej powodzi + 1 metr. Twój system zarządzania ryzykiem MUSI mieć bufory. Jeśli tylko to możliwe to musisz mieć wyższe przychody, więcej klientów, bardziej zdywersyfikowane portfolio branż i geografii. Zawsze musisz mieć więcej buforów niż potrzebujesz, bo dzięki temu zwiększasz szanse firmy na przetrwanie w “ciekawych czasach”.
Możesz kumulować ryzyko przez bardzo długi czas, nawet o tym nie wiedząc
… po czym ono wybuchnie Ci w twarz.
In the long run we are all dead.
Jeśli prowadzisz start up i uświadczysz usługi dla 100 klientów to Twoje podejście do potencjalne konsekwencje wynikające ze zlekceważenia tematu cyberbezpieczeństwa będzie zupełnie inne niż gdy Twoja firma zacznie obsługiwać 10 000 klientów, 100 000 itd…
Wiele osób wychodzi z założenia, że “kiedyś” zajmą się danym ryzykiem – i bardzo długo wygrywają na swoim podejściu. Problem pojawia się wtedy, gdy nadchodzi czas na spłatę długu. Wielu ludzi przepowiadało, że pandemia kiedyś ponownie się przydarzy – ale nikt nic z tym nie robił, do czasu, aż musieliśmy.
Nie wiadomo, co jest skorelowane z ryzykiem, a co nie
Początkowo większość uważała, że Bitcoin jest nieskorelowanym z innymi aktywem, więc nawet, gdy akcje na giełdzie spadają, Bitcoin wciąż będzie rósł lub przynajmniej nie tracił na wartości. Jak na razie okazuje się, że to nieprawda.
Dużym problemem z szacowaniem ryzyka jest to, że świat, w którym żyjemy jest duży i skomplikowany i nigdy nie możemy mieć pewności, czy jedna rzecz nie jest w jakiś, nieznany nam jeszcze, sposób, powiązana z inną, przez co o istnieniu wielu ryzyk możemy dowiedzieć się dopiero wtedy, gdy się ziszczą.
Jak budować firmę nieco bardziej odporną na złą pogodę?
Ustaliliśmy już, że:
- Łatwiej oszacować konsekwencje zmaterializowania się ryzyka niż prawdopodobieństwo, czy się wydarzy – i na tym powinieneś się skupić.
- Nie da się monitorować wszystkiego – monitoruj 3-6 ryzyk o terminalnych konsekwencjach dla Twojej firmy.
Do tego warto dorzucić jeszcze jeden punkt:
- W razie problemów reaguj szybko, ale i tak zadbaj, aby mieć długi czas na reakcję.
Jeśli prowadzisz firmę tak, żeby móc reagować szybko, ale mieć duży zapas czasu na reakcję, a do tego potrafisz zareagować dobrze, istnieją spore szanse, że uda Ci się zapanować nad sytuacją zanim nagły szok rozłoży Was na łopatki. Poniżej znajdziesz kilka wskazówek, które ułatwią Ci zwiększyć wspomniany czas na reakcję.
Stale monitoruj wskaźniki kluczowe dla Twojej firmy
O tym, że idzie sztorm powinniście wiedzieć, gdy zmienia się wiatr, a nie, gdy spadają pierwsze krople lub – co gorsza – gdy jesteście już przemoczeni do suchej nitki.
Założyciele Casbeg, Bartosz Majewski i Marcin Deręgowski, żartują, że z ostatnich dwóch kryzysów przewidzieli 9. W tym wpisie przeczytasz, jakie wskaźniki i z jaką częstotliwością monitorujemy w Casbeg.
Zadbaj o jakość kosztów i przychodów
Z perspektywy zarządzania ryzykiem koszty i przychody mogą mocno różnić się od siebie, nawet jeśli w Excelu wyglądają tak samo.
Z perspektywy zarządzania ryzykiem: Wolisz mieć biuro z miesięcznym terminem wypowiedzenia czy takie samo w galerii z czynszem w euro i terminem wypowiedzenia 5 lat?
Analogicznie w przypadku przychodów: jak łatwo jest klientom zrezygnować z Twojej usługi? Gdyby Google zdecydowało się nagle zwiększyć cenę usługi Google Workspace, większość firm, która na co dzień większość swojego biznesu prowadzi w chmurze, najpierw zapłakałaby, ale potem opłaciła wyższy rachunek.
Dywersyfikuj
Klientów, branże, regiony, usługi.
Za jaki % przychodów odpowiada trójka Twoich największych klientów i co stałoby się, gdyby odeszli? Jeśli Twoją główną usługą jest dostawa nagłośnienia na imprezy masowe, to jak wyglądał dla Twojej firmy 2020 rok? A jak Ci idą ostatnie miesiące, jeśli 80% Twoich dostawców pochodziło z Ukrainy?
Poza dywersyfikacją obszarów zewnętrznych (klientów, rynków sprzedaży) dywersyfikuj też wewnętrznie: linie biznesowe, geografie.
Z perspektywy zarządzania ryzykiem nie chcesz, aby Twój biznes wisiał zarówno na konkretnym kliencie, jak i usłudze czy kraju.
Zadbaj o przewidywalność finansową
Jeśli możesz fakturuj w krótkim terminie lub do przodu. Zadbaj o zabezpieczenie przepływów pieniężnych – jeśli przyjdzie kryzys, który “z dnia na dzień” odbierze Ci połowę klientów, dobrze, aby “z dnia na dzień” oznaczało dla Ciebie na przykład “dwa miesiące”.
Z tego artykułu dowiesz się, jak zapobiegać sytuacji, gdy klient nie płaci i co robić, gdy już do niej doszło.
W kontekście przewidywalności finansowej warto też:
- współpracować z klientami w modelu abonamentowy, z płatnością z góry,
- handlować rzeczami o krótkich cyklach sprzedażowych (Jeśli masz długie cykle sprzedaży, istnieje większa szansa, że skończy Ci się gotówka na koncie firmowym zanim zdążysz zażegnać kryzys – nawet jeśli macie jej sporo).
Firma jest tak silna, jak jej kadra zarządzająca
Nawet, jeśli monitorujesz odpowiednie ryzyka i posiadasz w firmie odpowiedni bufor, dający Ci czas na reakcję, pozostaje jeszcze kwestia tego, czy wiecie JAK zareagować i czy będziecie potrafili zrobić to, gdy przyjdzie kryzys.
Jeśli na szczycie organizacji znajdują się wyłącznie ludzie pamiętający tylko wzrost i dobre czasy, to organizacja jest bardzo wrażliwa. Śledziłem to podczas protestów przedsiębiorców w czasie pandemii, gdy zaskakująca ilość przedsiębiorców straciła głowę. Od 1989 mieliśmy nieprzerwany wzrost gospodarczy i wiele zarządzających nie było psychicznie gotowych na kryzys. Trudno się dziwić. W jaki sposób wytłumaczyć huragan komuś kto nigdy nie poznał deszczu?
Są ludzie, którzy widząc nadchodzącą wichurę budują schronienie – i są tacy, którzy budują wiatraki. Jeśli zadbałeś o odporność swojej organizacji, to gdy inne firmy tracą na wartości, Ty idziesz na zakupy i zwiększasz udziały w rynku. Zarządzanie ryzykiem jest po to, żeby przejść do ofensywy, a nie tylko się czaić.
Jeśli co 2-3 lata nie wybucha ci w twarz jakieś nieprzewidziane ryzyko efektem jest znacznie szybszy wzrost przychodów i stabilniejsza rentowność spółki.
Be fearful when others are greedy and greedy when others are fearful.
You cannot overtake 15 cars in sunny weather…but you can when it’s raining.
