„Nadal analizujemy oferty”, „nie podjęliśmy jeszcze decyzji”, „wdrożenie projektu wstrzymaliśmy do kolejnego kwartału”, „nadal czekamy na decyzję zarządu”… 

Jeżeli słyszycie to od firm, do których wysłaliście ofertę, to znaczy, że ich proces zakupowy nie należy do najsprawniejszych. Co gorsza, postęp w wyborze oferty może skończyć się tym, że klient wybierze konkurenta, który proponuje „to samo ale taniej” pomimo że „bardzo doceniają Twoją ofertę i naprawdę dobrze się rozmawiało”. 

Skuteczność Waszego procesu sprzedaży zależy od tego, czy z procesem zakupowym klienta radzicie sobie lepiej niż Wasi konkurenci. Co ważne, konkurentami są nie tylko inni dostawcy z Twojej branży – tak samo, jak konkurentem Netflixa jest nie tylko HBO GO, ale również sen i wyjście do restauracji. 

Czym jest proces zakupowy i dlaczego coraz trudniej na niego odpowiadać?

Proces zakupowy to zestaw mniej lub bardziej świadomych kroków, które podejmują (lub odkładają na potem) Wasi potencjalni klienci. Te kroki sprowadzają się do 4 etapów:

Etapy można rozbić na bardziej szczegółowe, ale sprowadzają się one do tego, że:

  • na początku klient nie jest świadomy problemu i nie zawraca sobie nim głowy (brak świadomości problemu),
  • potem czuje już, że coś jest nie tak i próbuje ustalić co dokładnie (definiowanie problemu), 
  • gdy już ustali, co mu dolega, szuka odpowiedniego lekarstwa (wybór rozwiązania),
  • gdy wybierze rozwiązanie, szuka odpowiedniego dostawcy, który pomoże mu zmienić stan na lepszy niż obecnie (wybór dostawcy).

Przykład: mówienie o przewagach swojej agencji SEM nad innymi agencjami SEM komuś, kto dopiero zastanawia się nad tym, czy problem braku leadów chce rozwiązać poprzez Google Adsy czy cold mailing, nie pomoże przekonać go do skorzystania z oferty. Wyróżniki będą miały znaczenie dopiero na etapie, gdy klient porównuje oferty dostawców. 

Inna sprawą jest, że firmy, mające mało leadów, często zbyt szybko przechodzą przez definiowanie problemu. Gdy mówią: „mamy za mało leadów”, tak naprawdę powinny powiedzieć: „niczym nie różnimy się od konkurencji, nigdy nie przepracowaliśmy segmentacji klientów, buyer person i często dosłownie zgadujemy w jaki sposób klient kupuje produkty/usługi takie jak nasze” – ale to temat na inny post. 

W niektórych procesach zakupowych pojawia się kilka osób, mających wpływ na wybór dostawcy. Każda z nich ma inne obowiązki, codzienne wyzwania, inne doświadczenia i punkt widzenia… Dyrektor produkcji myśli głównie o tym, żeby na liniach produkcyjnych nie było opóźnień i wadliwych produktów. Dyrektor marketingu jest rozliczany m.in. z tego, ile firma otrzymuje leadów. W efekcie na ten sam problem, sposób rozwiązania i dostawcę będą patrzeć zupełnie inaczej.

Nie ułatwia to pracy handlowcowi. Z roku na rok skala wyzwania wzrasta, bo:

  • firmy rosną – jest coraz więcej dużych przedsiębiorstw z dużą ilością decydentów,
  • odpowiedzialność decydentów coraz bardziej się zazębia (Gdzie kończy się odpowiedzialność CMO a zaczyna szefa sprzedaży? A jak ten sam punkt wygląda pomiędzy sprzedażą a obsługą klienta?)
  • stanowiska, które zajmują, stają się coraz bardziej specjalistyczne, więc różnice w punktach widzenia poszczególnych osób również rosną,
  • IT wchodzi do coraz większej ilości obszarów w firmach, w związku z tym dyrektor IT wypowiada się na temat coraz większej ilości procesów ofertowych – również w obszarach, w których do niedawna nie musiał się wypowiadać.

Przez to, że procesy zakupowe stają się coraz bardziej złożone, decydentom coraz trudniej jest podjąć decyzję. Jakąkolwiek. Często więc decydują się na najmniej rewolucyjne rozwiązanie. Czasami tym rozwiązaniem jest „nie róbmy nic, niczego jeszcze nie zmieniajmy”. Albo nie dochodzą do etapu „wybór rozwiązania”, bo utknęli na definiowaniu problemu i postanowili wrócić do tego w kolejnym kwartale/po wakacjach/po świętach… 

Sprawia to, że w procesie sprzedaży musicie poradzić sobie z dwoma typami konkurentów:

  • „konkurent naczelny”, który pojawia się na każdym etapie – osoby zaangażowane po stronie klienta w proces zakupowy nie będą w stanie podjąć decyzji i ustalić odpowiednio wspólnej definicji problemu, wybrać rozwiązania i wybrać dostawcy,
  • konkurencja typowa dla poszczególnych etapów.

Oznacza to, że im więcej osób po stronie klienta bierze udział w procesie zakupowym, tym bardziej powinniście się skupiać nie tyle na przekonywaniu klienta, co na pomaganiu w tym, żeby osoby decyzyjne były w stanie się dogadać i podjąć decyzję.

Czyli pomóc w:

  1. zdefiniowaniu problemu,
  2. porównaniu rozwiązań
  3. i porównaniu dostawców. 

To, jak sobie z tymi trudnościami poradzić, przeanalizujemy na przykładzie agencji HR.

*dane, które dokładniej pokazują dlaczego procesy zakupowe stają się coraz trudniejsze znajdziesz w książce „The Challenger Customer”.

Etap 1. Klient nie jest świadomy problemu

Jak nazwa etapu wskazuje, w tym etapie konkurujecie z tym, że klient nie zwraca uwagi na problem. Np. potencjalny klient agencji HR może nie wiedzieć, że inne firmy z jego branży w podobnych rekrutacjach mają więcej wartościowych CV, szybciej kończą proces rekrutacyjny, a ich ogłoszenia mają bardziej atrakcyjną dla kandydatów propozycję wartości. 

Żeby sobie z tym konkurentem poradzić, trzeba porozmawiać z firmą o tym, czy i na ile odstaje od rynkowych standardów. Np. agencja HR mogłaby:

  • zapytać „jak znajdujecie czas na prowadzenie 5 rekrutacji, nie mając specjalisty ds. HR na pokładzie?”, 
  • zaproponować audyt ogłoszenia rekrutacyjnego,
  • zwrócić uwagę, że firma nie prowadzi direct searchu przy rekrutacjach menedżerskich i zarekomendować zmianę tej polityki . 

Klient zacznie proces zakupowy wtedy, gdy zacznie odczuwać problem. Tym samym kontakt z klientem, który jeszcze nie zaprząta sobie głowy problemem, co do zasady będzie trudny i/lub drogi oraz nieskuteczny.

Etap 2. Definiowanie problemu

Na tym etapie konkurujecie z tym, że klient może zdefiniować problem w sposób, który nie umożliwia rozwiązania go za pomocą waszego rozwiązania. Może to objawić się na różne sposoby, np:

  • niedoszacowanie skutków problemu – klient nie jest świadomy, że dłuższa rekrutacja pracowników produkcji przekłada się na to, że firma dłużej będzie miała mniejsze moce produkcyjne, więc trudniej jej będzie zwiększać przychody,
  • złe zdefiniowanie przyczyny – klient przyczynę małej liczby zgłoszeń sprowadzi do niskich widełek i pominie np. atrakcyjność stanowiska pracy, czy swoją reputację jako pracodawcy,
  • uznanie, że inny problem jest ważniejszy (słusznie bądź nie) – pierwszeństwo w nadchodzącym kwartale otrzyma projekt stworzenia nowej strony internetowej firmy, a HR na dodatkowy budżet będzie musiał jeszcze chwilę poczekać.

Co możecie zrobić, żeby pomóc klientowi poprawnie zdefiniować problem?

  • pomóc policzyć całkowity koszt nierozwiązywania problemu, np. agencja HR może wspólnie z klientem policzyć, ile miesięcznie przychodu traci przez to, że jego moce produkcyjne są mniejsze o 2 pracowników,
  • omówić z klientem tabelę, która uwzględnia najczęstsze przyczyny niskiej liczby wartościowych CV w rekrutacjach, 
  • przeprowadzić mini warsztat podczas, którego pomoże klientowi poprowadzić efektywną rozmowę o problemie (gdy skala potencjalnej transakcji to uzasadnia),
  • uświadomić klienta, jakie są wszystkie źródła i wymiary problemu. Stosując tę metodę możecie wesprzeć się schematem góry lodowej, znanym z techniki sprzedaży „całkowity koszt posiadania” opisanej w artykule o technikach sprzedaży B2B. Przykładowo, agencja HR mogłaby zwrócić klientowi uwagę na to, że na problemy z rekrutacją wpływ mają również: brak propozycji wartości w ogłoszeniu, niejasno opisane wymagania, skupianie się tylko na tych kandydatach, którzy aktywnie szukają pracy i to, że kandydat musi długo czekać na kontakt ze strony firmy.

Etap 3. Wybór rozwiązania

Fakt, że klient ustalił, na czym polega problem i poszukuje teraz rozwiązania, nadal nie oznacza, że konkurujesz z firmą z Twojej branży. Klient może rozważać:

  • firmy oferujące to samo rozwiązanie co Wy, np. inne agencje HR,
  • rozwiązanie substytucyjne – zewnętrznego dostawcę. Np. klient zamiast na agencję HR może zdecydować się na współpracę z freelancerką HR albo zwiększyć budżet na ogłoszenia w portalach dla kandydatów,
  • rozwiązanie substytucyjne realizowane wewnętrznie przez klienta, np. klient zamiast na agencję HR może zdecydować się na zatrudnienie własnej specjalistki ds. HR albo dodatkowe obowiązki HRowe oddelegować do któregoś z już zatrudnionych pracowników

Co możecie zrobić, żeby pomóc klientowi poprawnie wybrać rozwiązanie? Najlepiej pomóc porównać rozwiązania, które rozważa za pomocą np.:

  • tabeli z listą plusów i minusów poszczególnych rozwiązań (to stąd biorą się artykuły w stylu „XYZ vs. ABC: co powinna wybrać Twoja firma?”),
  • kalkulatora, który pomoże ustalić rząd wielkości kosztów i efektów generowanych poprzez poszczególne rozwiązania. Np. agencja HR mogłaby pomóc porównać koszty korzystania z agencji z tym, że specjalistę na etacie trzeba zrekrutować, wdrożyć go, pomóc mu się rozwijać, rozmawiać z nim o ścieżkach rozwoju i podwyżkach.

Etap. 4 Wybór dostawcy

Dopiero na tym etapie klient zaczyna rozważać rozwiązanie, które oferujecie (a Wy w tym etapie zaczynacie realnie konkurować z konkurencją z Waszej branży).

To czas, żeby podkreślić, jak wyróżniki Waszej firmy przełożą się na realną korzyść dla klienta. Pamiętajcie, klient nie chce kupić młotka, on chce mieć wbity gwóźdź. To, czy klient te wyróżniki weźmie sobie do serca. zależy nie tylko od tego jak je zakomunikujecie – nawet najlepszy wyróżnik świata, nie zrobi wrażenia na kliencie, który zbyt płytko zdefiniował swój problem (etap 1).  

Co możecie zrobić, żeby pomóc klientowi świadomie wybrać dostawcę:

  • tabela w stylu „7 rzeczy, które powinieneś zrobić zanim wybierzesz firmę…”.

Na tym etapie klient zadaje sobie pytanie „Czy powinniśmy zaufać tym ludziom?”, a więc wtedy szczególnie procentuje praca włożona w przygotowywanie case studies, zbieranie testimoniali, dobre wyniki ankiet NPS i publikowanie logotypów zadowolonych klientów.

*żeby nie było za łatwo: to, że klient zaczyna rozważać Twoją konkurencję, analizując wybór rozwiązania, nie oznacza, że Twoi najbliżsi konkurencji nie mogą skontaktować się z nim już na etapie „brak świadomości problemu” i próbować uświadomić mu problem oraz dobrze go zdefiniować.

Jak poznać proces zakupowy konkretnego klienta?

Jeżeli zastanawiacie się, jak dowiedzieć się więcej o procesie zakupowym Waszych klientów, możecie zacząć od zadania im pytania „Kto był zaangażowany w podejmowanie decyzji, gdy ostatnio wdrażaliście rozwiązanie podobne do naszego?”. Jeżeli klient wcześniej nie wdrażał takiego rozwiązania albo potrzebujecie więcej wskazówek, możecie wesprzeć się artykułem „Jak badać proces decyzyjny?”.

Gdy wyćwiczycie sobie mięsień dowiadywania się, jakie pytania i/lub obiekcje mają dyrektorzy finansowi, a jakie szefowie produkcji, zyskacie kopalnię wiedzy, która pomoże Wam spiąć kroki, które klienci podejmują, gdy rozważają wdrożenie produktu takiego jak Wasz.

Przykładowo:

  • HR manager musi wyjaśnić szefowi dlaczego rekrutacje trwają tak długo,
  • HR manager musi przeanalizować ofertę od portalu pracy,
  • HR manager zastanawia się, na co zwrócić uwagę wybierając agencję HR,
  • HR manager musi zaprezentować prezesowi ofertę, której firmy wybrał i uzasadnić dlaczego.

Znając kroki, które Wasi klienci muszą zazwyczaj podjąć w procesie zakupowym będziecie mogli im w tych krokach pomóc, tworząc dla nich materiały takie jak:

  • artykuły na blogu,
  • strony w ofercie/prezentacji o firmie, które zawierają odpowiedzi na pytania i/lub obiekcje, które pojawiają się w procesie zakupowym,
  • e-booki,
  • zmiany w sposobie prowadzenia rozmowy handlowej,
  • schemat prezentacji na spotkanie, podczas którego Wasz potencjalny klient będzie analizował oferty.

… czyli tworzyć treści, które pomogą uprzedzić dylematy, które Wasi klienci mają w trakcie procesu zakupowego. 
W akapitach poświęconym poszczególnym etapom procesu zakupowego starałem się zaproponować Wam tabele, warsztaty, checklisty, kalkulatory – to tylko propozycje narzędzi. Nie przydadzą się one jednak na nic w rękach handlowca, który ma bardzo powierzchowną wiedzę na temat branży, potrzeb klientów i tego, jak rozwiązania firmy realnie wpływają na przychody i koszty klientów. „Sprzedaż ekspercka” nie polega na perfekcyjnej znajomości Waszego cennika. Sprzedaż ekspercka polega na:

Sprawne radzenie z procesem zakupowym klienta nie sprowadza się do korzystania z odpowiednich tabel i kalkulatorów, tak jak malowanie obrazu bardziej niż od pędzla, zależy od umiejętności malarza. Dużo ważniejsze jest to, czy podczas rozmów z potencjalnymi klientami, oprócz opowiadania o własnej firmie, jesteście w stanie pomóc klientom również w odpowiednim zdefiniowaniu problemu i porównaniu rozwiązań.

Podobał Ci się ten post? Chcesz więcej?

Zapisz się do newslettera Casbeg Knowledge Sharing. Oprócz najnowszych artykułów dostaniesz w nim także materiały niedostępne nigdzie indziej.