Firma kogucik jest całkiem sporym sukcesem. Jej pracownicy zajmują się sprzedażą produktu. To, jaki to produkt, nie ma żadnego znaczenia, ponieważ firma kogucik nie istnieje. Jest tylko modelem, na którym chcę pokazać Wam działanie różnych parametrów ekonomiki jednostek produktowych.
Żeby pokazać Wam jak wygląda przełożenie różnego rodzaju zmian na to, jak ten biznes akumuluje gotówkę, musimy zdefiniować stan początkowy:
- Wytworzenie produktu kosztowało wyimaginowanych założycieli 200.000 złotych, które pożyczyli firmie, stąd firma zaczyna swoje życie z poziomu minus 200.000.
- Firma kogucik już od pierwszego miesiąca sprzedaje 10 jednostek swojego produktu miesięcznie do innych firm.
- Jedna jednostka kosztuje 10.000 złotych.
- Rentowność firmy wynosi 5%.
- Terminy płatności firmy wynoszą 30 dni.
- 5% kontrahentów firmy nie płaci za otrzymany produkt.
- 5% płaci po 60 dniach.
- Wszystko co miesiąc tak samo, jak w zegarku.
Pytanie brzmi: jak szybko spółka będzie mogła oddać pieniądze założycielom i ile zgromadzi pięć lat po starcie?
W takiej spółce skumulowanie 200.000 złotych, które będą mogli wypłacić sobie założyciele zajmie 46 miesięcy a w ciągu 5 lat od startu firma zdoła zbudować poduszkę finansową w wysokości 65.750 PLN. Nie jest to rewelacyjny wynik za 5 lat ciężkiej pracy nad firmą – a nie policzyłem w tym równaniu nawet podatków.
A co byłoby, gdyby spółka zwiększyła swoją rentowność o pięć punktów procentowych do 10% np. poprzez nieudzielanie niepotrzebnych rabatów? Spółka w ciągu 5 lat od startu zgromadziłaby 331.500 PLN, a 200.000 inicjalnego wkładu spłaciła już po 24 miesiącach – czyli prawie 2 razy szybciej niż wtedy, gdy rentowności wynosi 5%.
Gdyby właściciele trzymali się za portfel i mocno kontrolowali koszty, mogłoby się okazać, że spółka zanotuje 15% rentowności. Taka spółka w ciągu 5 lat gromadziłaby 597.250 PLN a inicjalny wkład 200.000 spłacała w ciągu 16 miesięcy – czyli prawie 3 razy szybciej niż wtedy, gdy rentowność wynosi 5%
Jak widać, w małej firmie dziesięć punktów procentowych różnicy w rentowności stanowi blisko pół miliona złotych różnicy w stanie konta na przestrzeni 5 lat.
Gdyby jeszcze właściciel firmy uszczelnił płatności w taki sposób, że 100% faktur płaconych było w terminie lub przed nim (wbrew pozorom to możliwe, znamy takie przypadki), 200.000 PLN wkładu inicjalnego zostałoby spłacone w 14 miesięcy a kwota akumulowana po 5 latach wyniosłaby 685.000 PLN. To blisko 10 razy więcej niż w pierwszej, pięcioprocentowej i dziurawej od strony cashflow wersji biznesu, o którym rozmawiamy.
Warto odnotować, że nawet nie wzięliśmy się za wzrosty sprzedaży w tej hipotetycznej spółce. Co by się stało, gdyby poza wszystkimi dotychczasowymi zmianami spółka sprzedawała co roku, przez pięć lat o 20% więcej transakcji (zaokrąglając w dół)?
200.000 PLN inicjalnego wkładu zostałoby spłacone w tym samym co poprzednio terminie, 14 miesięcy. Ale nakładające się na siebie rok po roku wzrosty sprzedaży doprowadziłyby do zgromadzenia po 5 latach miliona dziewięćdziesięciu dziewięciu tysięcy złotych.
Mógłbym tak długo, ale widzicie już w jaki sposób dokręcanie śrubek powoduje zmiany wyniku biznesowego. Prawdopodobnie niektórzy z Was zastanawiają się teraz jak wyglądałyby te liczby, gdyby pominąć całą pracę nad rentownością i spłacalnością i po prostu wzrastać biznes z “niedokręconymi śrubkami”. Przede wszystkim, nie byłoby na to pieniędzy w spółce, więc musielibyśmy się skalować za pomocą zewnętrznych źródeł finansowania.
Chcesz zdobyć praktyczną wiedzę biznesową?
Zapisz się na newsletter Casbeg Knowledge Sharing. Otrzymaj dostęp do materiałów premium: arkuszy, checklist, szablonów i innych.
Jeśli przyjęlibyśmy agresywnie 30% wzrost ilości transakcji rok do roku, 95% spłacalność, 5% spłacalność z poślizgiem 30 dni, biznes spłaciłby 200.000 wkładu w 35 miesiącu i akumulowałby 282.200 PLN w ciągu pięciu lat. Czyli osiągnął gorszy wynik niż wszystkie poza jednym przykłady, których używam w tym tekście – akumulując równocześnie zobowiązania finansowe u inwestorów lub pożyczkodawców.
W teorii wszyscy zdajemy sobie sprawę z tego, że lepiej mieć lepszy biznes niż gorszy. Niektórzy z nas zdają sobie sprawę nawet z tego, że lepsze biznesy łatwiej się rozwija. Na co dzień jednak intuicja nas zawodzi i udzielamy nieprzemyślanych rabatów, nie pilnujemy kosztów, nie uszczelniamy procedur windykacyjnych. Staramy się także ”wysprzedawać z problemów”, gdy się one pojawiają. Nie ma tygodnia, żebym nie zobaczył nowego przykładu na tego typu sytuację.
Na koniec warto przypomnieć dowcip, który zarobił mi w życiu najwięcej pieniędzy. Pożyczyłem go od Woody’ego Allena.
Do lekarza wchodzi pacjent uderzając się systematycznie w głowę.
Pacjent: <łup!> Panie doktorze! <łup!> Boli mnie jak tak robię! <łup!>
Lekarz: A czy mógłby Pan przestać tak robić?
Jesteś ciekawy wyników współpracy z Casbeg?
Zmiany wprowadzone w ramach współpracy z KAMAN zaowocowały:
- 2x zmniejszeniem miesięcznego wskaźnika odejścia klientów (churn rate)
- poprawą ogólnej satysfakcji klientów z usług realizowanych przez agencję, co zaskutkowało też zwiększeniem przychodu rekurencyjnego o 15% – zadowoleni klienci chętniej decydują się na poszerzenie zakresu współpracy.
