Kompetentny dyrektor lub dyrektorka sprzedaży robi w firmach ogromną różnicę w kontekście przychodów i wzrostu rok do roku. Jest to najczęstszy powód, dla którego firmy powołują to stanowisko. Często słyszę od prezesów firm zdania: „trzeba ruszyć sprzedaż”, „potrzebujemy nowego pomysłu na akwizycję klientów”. Czasem zdarza się też, że sprzedający CEO przestaje mieć przestrzeń w kalendarzu na zarządzanie sprzedażą – wówczas dyrektor sprzedaży jest jednym z pomysłów na rozwiązanie tej sytuacji. 

Dyrektor sprzedaży to także, w wielu firmach, wymyślna nazwa dla handlowca. Czasem jest to obszar zadań Key Account Managera, chociaż to ostatnie stanowisko jest równie często nadużywane w organizacjach. Nic dziwnego, że kiedy przychodzi do zatrudnienia dyrektora sprzedaży, wielu moich klientów ma realny problem z tym, jakie zadanie  powierzyć tej osobie i jakich kompetencji od niej oczekiwać. 

W tym artykule chcę odpowiedzieć na pytanie, jakiego dyrektora sprzedaży B2B zatrudnić w trzech różnych scenariuszach: 

  1. Zespół się rozrasta i sprzedający CEO przestaje sam nad nim panować (zarządzając wieloma obszarami, nigdzie nie pracuje na 100%, a liczba zaległych zadań stale się powiększa). 
  2. CEO odpowiada za sprzedaż, ale nie jest to jego ulubione zajęcie / nie jest ekspertem w zarządzaniu sprzedażą.
  3. Obecny dyrektor opuszcza organizację.

Ostatni scenariusz oczywiście wymaga odrębnego potraktowania i przeanalizowania przyczyn, z jakich dyrektor się nie sprawdził, jednak, aby zapobiec powtórzeniu się tej sytuacji, warto „nowe rozdanie” zacząć zgodnie z kilkoma wskazówki, które znajdziesz poniżej.

Bardzo ważnym jest również ustalenie, czy faktycznie potrzebujesz dyrektora sprzedaży, czy może managera sprzedaży lub team leadera.

Po pierwsze: jakie zadania chcesz oddelegować dyrektorowi sprzedaży? 

Jeśli jesteś sprzedającym CEO, nie popełniaj błędu w stylu „dyrektor sprzedaży musi być drugim mną”. Nie musi i istnieje duże prawdopodobieństwo, że nie będzie. 

Swoim klientom zwykle polecam ćwiczenie polegające na tym, aby przeanalizować swój typowy tydzień pracy i oznaczyć te spotkania / działania, które dotyczą zespołu sprzedaży lub strategii sprzedaży. Jest to dobra baza wyjściowa do zbudowania ram zadań dla dyrektora oraz okazja, aby zweryfikować, ile z tych rzeczy jest potrzebnych i czego ewentualnie brakuje. 

Prosta checklista pytań do analizy:

  • Czy to działanie dotyczy sprzedaży i jest potrzebne? 
  • Czy wspiera sprzedaż / team sprzedażowy?
  • Ile czasu poświęcam na poszczególne grupy zadań? 
  • Czy to zadanie wykonuję optymalnie?
  • Które z tych rzeczy można zautomatyzować?
  • Ile czasu poświęcam na spotkania cykliczne? 
  • Czy wszystkie są potrzebne i efektywne? 

Typowe usprawnienia, które można rozważać w każdej organizacji:

  • aktualizacja raportów online i dedykowane dashboardy dla zarządzających i handlowców,
  • unikanie zewnętrznych Exceli, ręcznie zbieranych raportów,
  • odwoływanie lub skracanie czasu cyklicznych statusów, kiedy akurat nie ma ważnych tematów do omówienia,
  • automatyzacja pracy w CRM,
  • spotkania z całym teamem sprzedaży zamiast indywidualnych spotkań / zdzwonek,
  • asertywność dyrektora sprzedaży i wybieranie spotkań wewnętrznych tylko wtedy, jeśli mają zapaść na nich istotne decyzje,
  • odrzucanie niepotrzebnych spotkań (często wystarczy, że dyrektor sprzedaży otrzyma brief po spotkaniu).

Z tego ćwiczenia można wyciągnąć wnioski, na jakie zadania poświęcamy za dużo czasu – tu warto zadać sobie pytanie, w jaki sposób możecie je usprawnić lub zautomatyzować. Czasem okazuje się też, że zarządzający sprzedażą CEO (analogicznie: były dyrektor) nie wykonywał działań niezbędnych do efektywnego prowadzenia zespołu. 

Po drugie: jakie zadania powinny znaleźć się w obszarze wpływu dyrektora sprzedaży

Dyrektor sprzedaży, należąc do kadry zarządzającej, odpowiada za holistyczny nadzór i monitorowanie pracy swojego zespołu.

Mowa o takich elementach jak:

  • administrowanie przepustowości zespołu,
  • urlopy,
  • kreowanie systemu wynagrodzeń,
  • panowanie na powierzonym budżetem kosztowym,
  • odpowiedzialność za wynik sprzedaży,
  • budowanie stale nowych dróg do osiągania celów, przed którymi staje zespół.

Dla lepszego zrozumienia zakresu zadań, które są punktem wyjścia do odpowiedzi na pytanie „Jakie kompetencje powinien mieć dyrektor sprzedaży?”, proponuję podział na 5 głównych obszarów: 

Budowanie strategii sprzedażowej oraz optymalizacja procesów

Dyrektor sprzedaży to przede wszystkim osoba, która po wejściu do organizacji potrafi wskazać jej kierunek działania: dzięki audytowi i optymalizacji procesów wskazać potrzebne zmiany dopasowane do celów firmowych. Tutaj ważna jest też dobra znajomość klientów, którym  firma dedykuje swoje rozwiązania. Obszar strategii powinien wskazywać zarówno usprawnienia wewnętrzne (procesy i narzędzia w firmie)  jak i zewnętrzne (komunikacja do klientów i strategia ich pozyskiwania).

Ścisła współpraca z działem marketingu

Dyrektor sprzedaży poprzez ciągłą analizę efektywności sprzedaży i konwersji leadów przez pryzmat źródeł może być doskonałym wsparciem do kreowania działań marketingowych. Będąc blisko zespołu sprzedażowego i klientów powinien umieć zauważać trendy i nietypowe odchylenia, wpływając na kształt kampanii marketingowo-sprzedażowych. 

Rozwój i ciągłe wsparcie zespołu

… które powinno prowadzić do wzrostu efektywności i konwersji. Efektywne mapowanie talentów i luk kompetencyjnych w zespole jest umiejętnością, która szybko przełoży się na wzrost sprzedaży. Zarządzający, który potrafi być również mentorem i wzmacniać kompetencje, nauczyć członka zespołu jak lepiej sprzedawać, to już prawdziwy skarb. Ważne jest to, aby dyrektor sprzedaży uczył, a nie wykonywał pracę za zespół. Tak dzieje się niezwykle często, ponieważ wielu dyrektorów to dawne gwiazdy teamów sprzedażowych. Czerwona lampka powinna zapalić Ci się też, jeśli nowy zarządzający zwiększa sprzedaż własnoręcznie przyniesionymi dealami. 

Rekrutacja i dbałość o retencje talentów

Szczególnie w rolach specjalistycznych, jak np. sprzedaż, ważne jest, aby w procesie rekrutacji kompetencje mierzył ktoś, kto operacyjnie wykonywał już kiedyś tę pracę. Znacznie zmniejsza to ryzyko pomyłki. Ważne, aby zweryfikować, czy dyrektor sprzedaży, zatrudniając osoby do swojego zespołu, wie jakich kompetencji poszukuje, a nie opiera się wyłącznie na „chemii z kandydatem” i tym, że „jest komunikatywny”. 

Przykładowy profil kompetencyjny handlowca w firmie, której model biznesowy jest oparty na leadach z inboundu pobierzesz tutaj:

Pobierz profil kandydata: handlowiec / Business Development Manager

Inaczej będzie to wyglądało w przypadku firmy, która chce opierać swoje działania na mocnej akwizycji / outboundowym podejściu. Wówczas profil kandydata powinien być zbliżony do tego:

Pobierz profil kandydata: handlowiec / New Business Development

Zarządzanie narzędziami do obsługi procesu sprzedaży

Dyrektor sprzedaży powinien być właścicielem biznesowym narzędzi do obsługi procesu sprzedaży (CRM, narzędzie prospectingowe, do social sellingu, kampanii e-mailowych czy działań telefonicznych). Zapewnia to ciągłe ich doskonale i dopasowanie do potrzeb właściwych użytkowników.

Bardzo ważna jest również bieżąca praca z CRM i zapewnienie dobrej jakości danych łącznie z utrzymaniem w nim dobrej analityki.

Jak widać z powyższego zestawienia, w obszarze odpowiedzialności dyrektora sprzedaży znajduje się pełna odpowiedzialność za wynik i strategie dojścia do niego poprzez odpowiednie zarządzanie sprzedażą, zespołem, narzędziami, procesami i wewnętrznej współpracy z innymi działaniami. Bardzo istotny jest fakt, że nie każda organizacja potrzebuje dyrektora sprzedaży, aby efektywnie realizować cele przychodowe i rosnąć. Na pewnym etapie rozwoju organizacji zakres odpowiedzialności jest naturalnie mniejszy. Wówczas potrzebujemy nieco innego zestawu kompetencji, bo te zawsze powinny wynikać z powierzonych pracownikowi zadań. 

3 typy szefów sprzedaży

Po wielu latach w sprzedaży i współpracą z dziesiątkami firm i osób zarządzających sprzedażą mogę wyodrębnić 3 typy szefów sprzedaży:

  • Dyrektor sprzedaży – strateg
  • Manager sprzedaży / dyrektor regionalny
  • Team leader.

Dyrektor sprzedaży – strateg (wizja sprzedaży wypływa od niego)

Zatrudniając ten typ nie musisz się o martwić o to, jak zbudować sprzedaż. Nie musisz też znać się na sprzedaży. Dzięki dużemu doświadczeniu w kilku zespołach sprzedażowych i różnych branżach jest to doskonały sparingpartner w sprawach dotyczących kierunku rozwoju firmy. Skoncentrowany na rozwoju własnym nie chodzi utartymi schematami, ale poszukuje nowych rozwiązań, pozostając elastycznym wobec tego, co dzieje się na rynku. Wszystkie decyzje opiera na danych, potrafi je dobrze czytać i zestawiać ze sobą. Łączy przysłowiowe kropki i nadaje kierunek. Jako charyzmatyczny lider skutecznie prowadzi zespół, wspierając go w trudnych sytuacjach.

Potrafi zarówno zarządzić prospectingiem, jak i  zadbać o wygenerowanie leadów oraz przeprowadzenie procesu sprzedaży aż do momentu podjęcia decyzji o zakupie przez klienta. 

Potrafi zarówno zwalidować obecny proces sprzedaży, jak i zbudować go od nowa, jeśli jest taka potrzeba. Wie, jak usprawniać procesy i mapować wąskie gardła. Analityka sprzedaży to jego codzienność tak, jak poranna kawa. 

Manager sprzedaży / dyrektor regionalny (remedium na brak leadów / niską konwersję)

Zarządza zespołem i dba o jakość danych w CRM tak, aby raporty odzwierciedlały stan faktyczny działań sprzedażowych. Realizuje z zespołem strategię sprzedaży, ale nie kreuje jej na poziomie całej firmy, ponieważ nie ma jeszcze wystarczającego doświadczenia. Potrafi zauważać trendy i w większości przypadków swoje pomysły potrzebuje walidować z dyrektorem operacyjnym / prezesem, aby perspektywę działu sprzedaży zderzyć z perspektywą całej firmy.  Testuje prawidłowość wniosków, które wyciąga z danych i potrafi szybko reagować, kiedy konkretne rozwiązanie się nie sprawdza. Jest blisko zespołu i wspiera ich w zamykaniu sprzedaży, gdy pojawiają się jakiekolwiek wyzwania z klientami. Ma doświadczenie w prowadzeniu kampanii pozyskiwania klientów i potrafi poprowadzić zespół w tym zadaniu.

Team leader – wsparcie zespołu (spotkania z klientami / mentor)

Zjadł zęby na samodzielnej sprzedaży i zdecydowanie pełni rolę mentora dla zespołu. Potrafi wesprzeć ich w codziennym budowaniu strategii na pozyskanie klienta. Jest to rola, która buduje zespół – dba o motywację i satysfakcję z pracy. Jego rolą jest również mapowanie bolączek zespołu i zarządzanie jego ewentualnymi potrzebami. Może nie być jeszcze gotowy do samodzielnego mapowania kompetencji zespołu, ale ma w tym zakresie bardzo dobrą intuicję i przy drobnym wsparciu, np. dyrektora operacyjnego, szybko rozwinie skrzydła. Jedną z kluczowych kompetencji jest udzielanie konstruktywnej, rozwijającej informacji zwrotnej. Samodzielnie poprowadzi spotkania statusowe. Potrafi przygotować analizę efektywności sprzedaży w oparciu o CRM. 

W sposób schematyczny różnice między tymi 3 typami obrazuje poniższa tabela:

Należy podkreślić, że zakres kompetencji dyrektora sprzedaży powinien zawsze wynikać z przyjętych założeń co do wzrostów w firmie. W zależności od fazy rozwoju, w której znajduje się organizacja, mogą być potrzebne odmienne kompetencje.

E-book

Chcesz zdobyć praktyczną wiedzę biznesową?

Zapisz się na newsletter Casbeg Knowledge Sharing. Otrzymaj e-booka „Jak zarządzać marketingiem?” oraz dostęp do innych materiałów premium.