Wraz ze zbliżaniem się nowego roku, coraz trudniej uciec przed dwoma pytaniami:

  • Ile przychodów będziemy mieli w nadchodzącym roku?
  • Jaką strategię sprzedaży powinniśmy przyjąć?

Ten artykuł pomoże Wam w dotarciu do odpowiedzi. Jeżeli nie jest dla Was jasne z jakich elementów powinna składać się strategia sprzedaży, zajrzyjcie najpierw do pierwszej części serii o tworzeniu strategii sprzedaży. 

Krok 1: Jak będzie wyglądał nadchodzący rok, jeśli nic się nie zmieni?

W pierwszym kroku tworzenia strategii sprzedaży na kolejny rok, spróbujcie odpowiedzieć sobie na pytanie „Ile będą wynosiły przychody, jeżeli nadchodzący rok będzie idealnym przedłużeniem obecnego?”. Kondycję Waszej sprzedaży można wyrazić poprzez liczby. To, co działo się w niej w mijającym roku, można sprowadzić do:

  • średniej liczby leadów w miesiącu/kwartale,
  • średniej skuteczności w przechodzeniu szansy sprzedaży pomiędzy poszczególnymi etapami: lead -> wygrana, lead -> lead zakwalifikowany, lead -> oferta itp.,
  • średniej wartości transakcji.

Przychody można podzielić na 2 grupy:

  • pochodzące z transakcji zawartymi z nowymi klientami,
  • pochodzące z transakcji zawartymi z firmami, które już kiedyś dokonały u Was transakcji. 

Transakcje z nowymi klientami

Załóżmy, że  w nowej sprzedaży obecnie firma (producent narzędzi) ma:

  • 100 leadów miesięcznie,
  • 10% z nich ostatecznie zostaje jej klientami,
  • średnia wartość transakcji w nowej sprzedaży to 50 000 zł.

Transakcje z obecnymi klientami

Załóżmy, że w sprzedaży do obecnych klientów aktualnie firma ma:

  • 20 leadów miesięcznie,
  • 40% z nich ostatecznie zostaje ich klientami,
  • średnia wartość transakcji w nowej sprzedaży to 60 000 zł.

Czy trzeba drążyć dalej?

Gdy zsumujemy transakcje zawierane z nowymi klientami (6 000 000 zł) i obecnymi (5 760 000 zł) to przewidywana suma przychodów wynosi 11 760 000 zł. 

Czy w tym momencie możecie odpowiedzieć na pytanie „Ile będą wynosiły przychody, jeżeli nadchodzący rok będzie idealnym przedłużeniem roku mijającego”? To zależy 😉 

Jeżeli transakcje, które zawieracie z klientami, są do siebie podobne, to tak. Jeżeli jednak widzicie, że te transakcje da się podzielić na podobne do siebie grupy, to warto zrobić jeszcze jeden krok. 

Załóżmy, że jesteście producentem narzędzi. Do tego:

  • w przypadku transakcji zawieranych z nowymi klientami możesz wyróżnić klientów, którzy składają duże zamówienia (klient A – markety budowlane) i klientów, którzy składają małe zamówienia (klient B – małe sklepy z narzędziami),
  • w przypadku transakcji zawieranych z obecnymi klientami jest podobnie. 

Po uwzględnieniu tego, że nowi klienci mają swoją specyfikę:

  • typu A (markety budowlane) trafiają do Was w postaci 20 leadów miesięcznie, 5% z nich konwertuje w klientów, a średnia wartość transakcji dla tego typu to 80 000 zł,
  • typu B (sklepy z narzędziami) to u Was 80 leadów miesięcznie, 15% konwersji, i średnia wartość transakcji 30 000 zł

 … to przychody z transakcji zawieranymi z nowymi klientami będą u Was wyglądać tak:

Po uwzględnieniu tego, że stali/obecni klienci mają swoją specyfikę:

  • typu A markety budowlane (5 leadów miesięcznie, 20% konwersji, średnia wartość transakcji 90 000 zł),
  • typu B sklepy z narzędziami (15 leadów miesięcznie, 40% konwersji, średnia wartość transakcji 60 000 zł) 

… to przychody z  transakcji zawieranymi z obecnymi/stałymi klientami wyglądają tak:

Gdy zsumujemy transakcje zawierane z nowymi klientami (5 280 000 zł) i obecnymi (5 400 000 zł) to przewidywana suma przychodów wynosi 10 680 000 zł. 

Oczywiście, rzeczywistość jest bardziej skomplikowana. W powyższym przykładzie rozróżniłem typy klientów pod kątem tego, ile produktów kupują. Może być jednak tak, że prognoza powinna być oparta nie o typy klientów (markety i małe sklepy), a o typy produktów (młotki, śrubokręty, wiertarki).

Czasem specyfika grupy wynika z tego, z jakiego kraju jest klient, albo czy zainteresował się Waszą firmą z polecenia, czy dzięki kampanii cold mailingowej. Dlatego, jeżeli na bieżąco mierzycie sprzedaż i strukturę przychodów, pod koniec roku łatwiej będzie Wam wykryć, czy prawidłowości wynikają z:

  • typu produktu/usługi,
  • branży klienta,
  • kraju z którego pochodzi klient,
  • źródła z którego pojawił się klient (polecenia, zapytanie ze strony internetowej, cold mailing),
  • czegoś jeszcze innego.

Jeżeli ciężko Wam powiedzieć, co powinno być „tym czymś”, porozmawiajmy -> jacek@casbeg.com 🙂

Krok 2: Co trzeba zmienić w sprzedaży?

Pierwszy krok pomógł dowiedzieć się, że jeżeli w sprzedaży nic się nie zmieni, to przychody wyniosą 10 680 000 zł. Obstawiam, że chcecie, żeby coś się zmieniło i to na lepsze. Do zmian z reguł można podejść na 2 sposoby:

  • „z góry na dół” – gdy wiecie, że celujecie np. w 15 000 000 zł przychodów i zastanawiacie się co trzeba zmienić, żeby ta kwota była realna. Czyli analizujecie jak musi zmienić się liczba leadów, średnia wartość transakcji i skuteczność, żeby 15 000 000 zł było osiągnalne,
  • „z dołu na górę” – gdy wiecie co chcecie zmienić w swojej sprzedaży i sprawdzacie jak wpłynie to na przychody. Czyli wiecie np. że trzeba poprawić ofertę i sposób badania potrzeb klienta, zakładacie, że skuteczność dzięki temu wzrośnie i sprawdzacie o ile wzrost skuteczności zwiększy przychody.

W pierwszej części serii o tworzeniu strategii sprzedaży mogliście przeczytać, że działania, które pojawią się w strategii sprzedaży można sprowadzić do:

proces sprzedaży

W tym kroku powinniście wypisać wszystkie rzeczy, które w Waszej sprzedaży mogłyby wyglądać lepiej. Podczas poszukiwania rzeczy do poprawy, zwróćcie uwagę na:

  • Luki w informacjach o klientach – nam im więcej znaków zapytania natrafiacie, tym bardziej powinniście poprawić poziom wiedzy o segmentach klientów i sposób badania ich potrzeb.
  • Sposób, w jaki Wasi klienci wybierają dostawcę. Ten wybór sprowadza się do czynników X, Y i Z. Czy znacie te czynniki? Jak wypadacie pod ich kątem? (Koniecznie przeczytajcie jak odpowiednia propozycja wartości ułatwia przekonanie do siebie klientów).
  • Rzeczy, których obecnie nie macie ofercie, a klienci byliby gotowi za nie zapłacić (propozycja wartości).
  • Oferty, które wysłaliście do potencjalnych klientów, a potem uznaliście, że nie było sensu ich wysyłać. Jeżeli takich ofert jest dużo, to znaczy, że czas uszczelnić kwalifikowanie leadów.
  • Ile w sposobie opowiadania o Waszej ofercie jest elastyczności, innowacyjności i jakości, a ile precyzyjnych przykładów tego, jak oferta wpłynie na codzienność klienta (prezentowanie rozwiązania)?
  • Dlaczego jedni klienci dokupują więcej produktów, a inni nie (account management)?
  • Na ile podczas rozpoczynania współpracy jest dla klienta czytelne, co się dzieje i jakie są kolejne kroki? Na ile ten sam proces wygląda chaotycznie po Waszej stronie, mimo że klient tego chaosu nie widzi?
  • Co możecie robić już podczas rozpoczynania współpracy, żeby zapobiegać powodom, przez które klient zbyt wcześnie kończy współpracę, albo nie wygląda ona tak dobrze jak powinna?
  • Dlaczego jedni klienci zostają z Wami długo, a inni krótko (account management)?
  • Problemy ze sprzedażą, które mieliście w tym roku.
  • Powody, przez które straciliście potencjalnych klientów.
  • Informację zwrotną, którą otrzymaliście w badaniach satysfakcji klientów.
  • Skuteczność z jaką w procesie sprzedaży potencjalni klienci przechodzą do kolejnych etapów. Etap na którym odpada dużo leadów = problemy do zaadresowania.
  • Etapy ścieżki z powyższej grafiki, nad którymi nigdy świadomie nie pracowaliście.

Problemy postarajcie się przyporządkować do etapu np.:

Tak, jak wspominaliśmy w pierwszej części artykułu, podział na etapy jest umowny. W zależności od tego, na którym odcinku macie najwięcej wyzwań, sugerowane etapy możecie uszczegóławiać albo łączyć.

Krok 3: Jak zmiany w sprzedaży wpłyną na przychody?

Wbrew temu, co sugeruje powyższa grafika, rzeczy, których da się poprawić w sprzedaży, jest dużo. Za dużo, żeby poprawianie ich wszystkich zmieściło się w Waszych kalendarzach. Po wypisaniu problemów oszacujcie potencjalny efekt ich rozwiązania. W strategii sprzedaży powinniście skupić się na tych działaniach, które wywołają największą zmianę w przychodach/zyskach/celach, do których dąży Wasza firma. 

Pomoże Wam w tym wykonanie ćwiczenia myślowego: co musi się zadziać, żeby wygenerować dodatkowy milion złotych przychodu (albo 10 mln zł przychodu, 50 tys. zysku itp.)?

Wróćmy do firmy z przykładu, mającej dwa typy klientów:

  • typ A (20 leadów miesięcznie, 5% konwersji, średnia wartość transakcji 80 000 zł),
  • typ B (80 leadów miesięcznie, 15% konwersji, średnia wartość transakcji 30 000 zł).

Dodatkowy milion złotych przychodów może zostać wygenerowany poprzez:

  • pozyskanie 13 klientów typu A,
  • pozyskanie 33 klientów typu B,
  • pozyskanie 12 klientów typu A, ale w ramach cennika podniesionego o 10%,
  • pozyskanie 31 klientów typu B, ale w ramach cennika podniesionego o 10%.

Widać, że większy wpływ na przychody mają klienci typu A.

Następnie, firma z przykładu powinna przeanalizować, co blokuje pozyskanie klientów typu A. Należy zwiększyć liczbę zapytań, czy może to dedykowana oferta dla tego typu firm i poprawiony sposób prowadzenia rozmowy handlowej sprawią, że skuteczność będzie wynosić więcej niż 5%? To zależy od tego, która z tych liczb osiągnęła już swój sufit. 

Jeżeli skuteczność firmy wynosi 5% mimo że nigdy świadomie nie analizowała sposobu w jaki przekonuje do siebie klientów, to warto, żeby w ramach strategii sprzedaży skoncentrowała się nad dokręceniem śrubek od momentu, w którym potencjalny klient zaczyna z nimi rozmawiać. Jeżeli śrubki na tym odcinku są dokręcone*, to warto pracować nad tym, żeby w lejku sprzedażowym pojawiło się więcej zapytań. 

*jeżeli skuteczność z zakwalifikowanego leada na sprzedaż wynosi 5%, to z reguły znaczy, że w sprzedaży jest sporo śrubek do dokręcenia. 

Załóżmy, że postanowiono skupić się na zwiększaniu skuteczności rozmów z klientami typu A poprzez:

W prognozie sprzedaży założono, że efekty pracy nad sprzedażą zaczną być widoczne od kwietnia (wzrost skuteczności z 5% do 10%, a następnie do 15%), co przełoży się na wzrost transakcji z nowymi klientami w wysokości 1,2 mln złotych:

W przykładzie założyliśmy, że sposób rozmowy z potencjalnym klientem zostawia wiele do poprawy, więc nad tym firma powinna się skupić w strategii sprzedaży. Ale to tylko… przykład. Strategia sprzedaży powinna skupiać się eliminowaniu tych wąskich gardeł, których udrożnienie, przełoży się na największą zmianę przychodach i/lub zyskach. 

Kluczowa nie jest więc decyzja podjęta w przykładzie tylko to:

  • żebyście podczas tego etapu prac nad strategią sprzedaży kalkulowali różne scenariusze i ich wpływ na prognozę przychodów (równie dobrze firma z przykładu mogłaby podnieść ceny, generować więcej leadów albo uruchomić nową linię biznesową),  
  • żeby wzrost, któregoś z elementów prognozy (liczba leadów, średnia wartość umowy, skuteczność) wynikał z jakiegoś działania – bez działań, prognoza sama się nie zmieni na Waszą korzyść,
  • żeby kalkulacje pomogły Wam określić, co wprowadzi znaczną zmianę w Waszej prognozie przychodów. Nie chodzi o to, żebyście debatowali, czy w lipcu będziecie mieli 15 zakwalifikowanych leadów czy 17. Chodzi o to, żebyście widzieli, który element prognozy przychodów jest wąskim gardłem.

Jeżeli po lekturze tej części artykuł macie wrażenie, że czeka Was teraz sporo Excela, to macie rację. Siedzenie w Excelu nie jest szczególnie ekscytujące, ale często to właśnie cierpliwe robienie „nudnych” rzeczy zapobiega gaszeniu pożarów. 

Strategia sprzedaży wg. Richarda Rummelta składa się z 6 elementów. Są to:

  • segmenty klientów i propozycja wartości,
  • diagnoza,
  • kluczowe podejście,
  • zbiór spójnych działań,
  • kluczowe działanie,
  • prognoza sprzedaży.

Za pomocą kalkulacji i pytań z poprzedniego akapitu, powinniście ustalić, co Waszym przypadku będzie: diagnozą, kluczowym podejściem, zbiorem spójnych działań i kluczowym działaniem. 

O tym, co warto uwzględnić szukając właściwych segmentów klientów, dowiecie się z kolejnego artykułu. Chwilę po nim, pojawi się artykuł, w którym opisane będą często błędy, które pojawiają się podczas prac nad strategią sprzedaży.

E-book

Chcesz zdobyć praktyczną wiedzę biznesową?

Zapisz się na newsletter Casbeg Knowledge Sharing. Otrzymaj dostęp do materiałów premium: arkuszy, checklist, szablonów i innych.