Każdy zespół handlowy ma swój sposób pracy. Często kształtował się on stopniowo wraz z rozwojem firmy. Czasem okazuje się, że podział obowiązków i zestaw kompetencji, który z tego wynika, nie jest optymalny, a jego zmiana sprawi, że ten sam/podobny zespół zacznie więcej sprzedawać. W tym artykule przeczytasz o sytuacjach sygnalizujących, że już czas na zmiany w strukturze.
Proste zadania, dużo czasu
W jednym z zespołów, z którym miałem okazję pracować, 60-80% pracy handlowców stanowiły proste administracyjne zadania, takie jak wprowadzanie danych do systemów CRM/ERP, wystawianie faktur albo zajmowanie się innymi dokumentami.
Byliśmy w sytuacji, w której osoby o wysokich kompetencjach zajmowały się prostymi (choć pilnymi) zadaniami,przez to brakowało im czasu na, na przykład, proaktywne zwiększanie zakresu współpracy z obecnymi klientami.
W tej sytuacji popularne rozważania typu “czy powinniśmy przypisać handlowców do poszczególnych rynków?” były drugorzędne. W pierwszej kolejności bardziej upłacało się uwolnić czas handlowców, zatrudniając specjalistę ds. wsparcia sprzedaży/presalesa, który zdejmie z nich administracyjne zadania.
Wskazówka: Analizuj, jaką część pracy Twoich handlowców zajmują proste zadania (administracja, zajmowanie się dokumentami, pierwszy, krótki telefon do klienta). Jeśli zbierze się tego w sumie pół etatu, warto pomysleć o zatrudnieniu kogoś do wsparcia sprzedaży. Pamiętaj też, że część prostych zadań można oddelegować… narzędziu/ automatyzacji.
Stanowiska, które mogą wesprzeć Twój dział sprzedaży:
- specjalista ds. wsparcia sprzedaży,
- presales,
- junior sales specialist,
- SDR (sales development representative) – osoba, które zajmuje się otwieraniem rozmów poprzez cold calling albo cold mailing. Gdy już taką rozmowę otworzy, to przekazuje ją do handlowca.
Trudne zadania
W jednej z firm wartość kontraktu wynosiła od kilkudziesięciu do kilkuset tysięcy złotych. Część potencjalnych klientów (szczególni ci, którzy składali większe zamówienia) potrzebowała bardziej złożonych ofert. Co za tym idzie, niektóre sytuacje wymagały większej wiedzy technicznej: solidnego zbadania sytuacji klienta, stworzenia bardziej zaawansowanej oferty, opowiedzenia o niej klientowi i udzielenia odpowiedzi na techniczne pytania. Gdy techniczna poprzeczka szła w górę, to handlowcy albo poświęcali duża czasu albo nie byli skuteczni.
W takiej sytuacji zespół handlowy trzeba wzmocnić o kompetencje techniczne. Może dotyczyć to Twojego zespołu, jeśli:
- stworzenie wyceny zajmuje dużo czasu,
- zrozumienie potrzeb klienta wymaga wiedzy technicznej,
- klienci mają techniczne pytania,
- ciężko przekonać klienta do współpracy jeśli podczas procesu sprzedaży nie porozmawia z kimś, kto ma techniczną ekspertyzę.
Oznacza to, że część etatu takich osób, jak wymienione poniżej, trzeba przeznaczyć na wspieranie działu handlowego w tworzeniu ofert, prezentowaniu ich i odpowiadaniu na techniczne pytania. Te osoby to:
- szef produkcji,
- technolog,
- product owner,
- szef działu realizacji,
- starszy specjalista ds. XYZ,
- analityk biznesowy.
Warto, żeby to wsparcie było względnie ustrukturyzowane. Pomiędzy tymi dwoma wypowiedziami występuje istotna różnica:
- “O pomoc w tworzeniu oferty poproszę Krzysztofa. Nie wiem tylko czy w tym tygodniu znajdzie dla mnie chwilę”,
- “Wiem, że Krzysztof we wtorki i czwartki w godzinach 9:00-10:00 ma zarezerwowany czas na wsparcie sprzedaży. Jeśli podeślę mu swoje pytanie jeszcze we wtorek, to tego samego dnia będę mógł wysłać klientowi ofertę”.
Wskazówka: Analizuj, jak często brak wiedzy technicznej sprawia, że handlowcy muszą poświęcić na coś dużo czasu albo brak ekspertyzy utrudnia im przekonanie klienta do zakupu.
Pilnowanie szczelności
W poprzednim akapicie przeczytałeś/aś o tym, jak podejść do trudnych/czasochłonnych rzeczy – zaangażować w nie osobę o odpowiednich kompetencjach. Jednak, to nie jedyny sposób radzenia sobie z czasochłonnymi zadaniami.
A co, jeśli niektóre czasochłonne zadania są wykonywane na marne? Na przykład, handlowiec poświęca dużo czas na stworzenie oferty, której niektórzy klienci i tak nie kupią.
Dokładnie tak było w innej firmie. Ta firma:
- pozyskiwała ok. 130 leadów miesięcznie,
- miała czasochłonny proces tworzenia wyceny,
- tylko 5% leadów decydowało się na wdrożenie jakiejkolwiek oferty (tej firmy lub konkurencyjnej).
Oznaczało to, że w tej firmie sporo osób poświęcało dużo czasu na tworzenie wycen, których większość klientów ostatecznie i tak nie kupowała. Gdyby tylko dało się wcześnie zidentyfikować którzy klienci będą realnie rozważać ofertę…
Po długiej analizie danych okazało się, że da się ich zidentyfikować. Wystarczyło zapytać leady “Czy korzystał Pan wcześniej z rozwiązania podobnego do naszego?”. Ci, którzy odpowiadali “tak”, 3-4 razy częściej decydowali się na zakup – dla nich warto było przygotowywać czasochłonną wycenę.
Jeśli chcesz wprowadzić w swojej firmie taką kwalifikację leadów:
- Zidentyfikuj, który etap w procesie pochłania dużo czasu / zasobów;
- Zdecyduj, jakie leady dopuszczasz do tego etapu, czyli wprowadź kwalifikację. W ten sposób handlowcy i techniczni eksperci, którzy ich wspierają, będą mogli większą część swojej pracy poświęcić zadaniom przynoszącym realne zwroty;
- Jeśli leadów masz wystarczająco dużo, to kwalifikacją niech zajmuje się jedna, dedykowana temu osoba.
Wskazówka: Przeanalizuj, czy kwalifikowaniem leadów nie powinna zajmować się dedykowana temu osoba – na cały etat lub pół etatu.
Nowi klienci kontra obecni klienci
W niektórych firmach handlowiec zajmuje się jednocześnie pozyskiwaniem nowych klientów i generowaniem kolejnych transakcji z już pozyskanymi klientami.
Sytuacja 1.
- Żeby pozyskać nowego klienta, handlowiec musi wykonać nieprzyjemne i trudne zimne telefony.
- Gdy klient dokona pierwszej transakcji, to potem dużo łatwiej przekonać go do kolejnych.
= Handlowiec bardziej będzie skupiał się na obecnych klientach.
Sytuacja 2.
- Żeby pozyskać nowego klienta, wystarczy, że handlowiec obsłuży zapytanie, które spłynie ze strony internetowej.
- Żeby przekonać pozyskanego klienta do kolejnej transakcji, handlowiec musi poświęcić dużo czasu, żeby dostać się do kolejnego działu w tej samej firmie.
= Handlowiec bardziej będzie skupiał się na nowych klientach.
Wskazówka: Przeanalizuj, czyli nowi i starzy klienci różnią się trudnością sprzedaży. Jeśli tak (z powodów opisanych w tym akapicie albo innych), to z czasem, któraś z tych grup zostanie zaniedbana – chyba, że część handlowców będzie się zajmować tylko nowymi klientami, a część tylko obecnymi.
Duzi klienci
W niektórych firmach klienci dzielą się na:
- klientów, którzy, gdy raz coś kupią, to potem długo nie będą mieli potrzeby zakupowej,
- duże firmy, w których jest wiele działów. Kilka działów może mieć potrzeby zakupowe, ale w tej firmie zna nas tylko jeden dział. Do innych trzeba by się najpierw dostać, a potem sprawdzić, czy któraś z naszych ofert może im się przydać. Potem należy zrobić to samo z kolejnym działem, ale docieranie do kolejnych działów zajmuje czas, a handlowcy poza tym mają leady, które trzeba obsłużyć tu i teraz…
W takich sytuacjach warto rozważyć zatrudnienie specjalisty ds. klientów kluczowych/Key Account Managera.
Wskazówka: Analizuj, czy niektórzy z Twoich klientów nie mają na tyle dużego potencjału, że ktoś przez cały etat (albo jego część) powinien zajmować się wyłącznie jego eksplorowaniem.
Nie zapominaj też o tym, że…
Lata mijają, a specyfika Twoich leadów i klientów się zmienia. To, co kilka lat temu było w Twoim zespole handlowym najlepszym możliwym podziałem obowiązków, w międzyczasie mogło się zmienić. To ważne, bo dobrzy pracownicy są szczególnie cenni dla firmy, więc warto, żeby pracowali strukturze ról i obowiązków, która maksymalnie wykorzystuje ich potencjał.
