Spotkanie 1:1 to podstawowy instrument w skrzynce z narzędziami menedżera. Gdy pracuję z klientami nad ich efektywnością, często sprawdzam jak mój klient (a często także menedżerowie z którymi on, jako CEO, pracuje) prowadzi spotkania 1:1. Efekty tego ćwiczenia bywają… zaskakujące i stanowią znakomity papierek lakmusowy zarówno kompetencji menedżerskiej, jak i zdrowia organizacji.

Jak więc prowadzić dobre spotkania 1:1?

Cel spotkania 1:1

Spotkanie 1on1 powinno służyć właścicielowi spotkania w dowolny, przydatny dla niego sposób. Na ogół rezultatem, który jest na nim osiągany, jest rozwiązanie problemów, szeroko pojęty rozwój i dobrostan właściciela spotkania. Bywa, że podejmuje się tam decyzje. W swojej historii zawodowej wziąłem udział w spotkaniach tego typu z kilkudziesięcioma osobami a przedział tematyczny był ogromny.

Kilka przykładów:

Zdarzyło mi się przez kilka spotkań 1:1 istotną część z nich poświęcać na wsparcie procesu planowania wesela współpracownika. Ja miałem to doświadczenie za sobą – współpracownik nie, a to był krytyczny proces, w którym potrzeba było pomocy kogoś, kto przez to przeszedł, bez której współpracownik mógłby nie realizować na odpowiednim poziomie obowiązków służbowych, bo zamartwiałby się planowaniem wesela. Naturalnie, nie ja wpadłem na to, by zajmować się tym tematem, ale poruszanie tego niecodziennego w kontekście służbowym tematu było tym co, wzmacniało produktywność mojego współpracownika.

Bardzo często współpracownicy proszą w wysłanej przed spotkaniem agendzie o punktowy feedback określonych elementów swojej pracy lub odpowiadanie na pytania dotyczące interesujących ich kwestii, podejmowanie decyzji. Feedbackowanie maili, dokumentów, sposobu podejmowania decyzji lub planowania to jedne z najczęstszych tematów na moich 1:1.

Jako menedżer wiesz, że robisz dobrą robotę na spotkaniu 1:1, gdy jest ono rozwijające dla drugiej strony (pytaj o to!) i wykazujesz się dużym poziomem zaangażowania w spotkanie. Efektem ubocznym takiego postawienia sprawy jest lepsza relacja z członkami zespołu – zwykle darzymy szacunkiem ludzi, którzy starają się nas czegoś nauczyć.

Właściciel spotkania 1:1

Właścicielem spotkania 1on1 jest członek zespołu, nie jego szef. Sytuacja zawłaszczania 1on1ów przez menedżerów jest bardzo często powtarzającym się błędem zarządzających – popełniajcie inne. Jeśli potrzebujecie, zorganizujcie inne spotkanie lub w ostateczności dopiszcie podpunkt do agendy, ale nie róbcie z tego reguły. 

Takie ustawienie spraw ma wiele zalet. Po pierwsze, ludzie niżej w hierarchii powinni mieć więcej czasu wolnego od tych, którzy są ponad nimi, więc będą mieli mniejszy problem ze zdefiniowaniem agendy niż menedżerowie. Po drugie, na ogół tacy ludzie stoją bliżej problemów od menedżerów i dysponują pełniejszą informacją (jasne, że to prezes dowiaduje się o wszystkim ostatni, ale także pracownicy dowiadują się przed osobami na pozycjach menedżerskich). Po trzecie, współpracownik zawsze ma jednego menedżera, a menedżer na ogół wielu ludzi, którzy do niego raportują, co jeszcze bardziej utrudnia znalezienie czasu, aby sensownie ułożyć plan spotkania 1:1. 

Plan spotkania 1:1

Właściciel spotkania określa jego krótką agendę (zwykle maksymalnie 5 zdań), idealnie na 1-2 dni przed spotkaniem, tak, żeby można było się do niego przygotować. Menedżer ją akceptuje (lub nie) i czasami dopisuje podpunkt od siebie. 

Częstotliwość i długość trwania

Wbrew podręcznikom, uważam że nie ma jednej, właściwej częstotliwości spotkań z ludźmi, którzy do nas raportują. Wśród moich bezpośrednich raportów są tacy, którzy mają ze mną 1:1 raz w miesiącu, raz w tygodniu i raz na dwa tygodnie. 

Jest też całkowicie OK, żeby w trakcie różnych etapów relacji służbowej zmieniała się częstotliwość spotkań 1:1. Bardzo często tego typu spotkania zyskują na intensywności w trakcie okresu onboardingowego lub szczególnie trudnego okresu w życiu firmy lub projektu.

Jestem zwolennikiem godzinnych 1:1, ale spotkałem się także z takimi, które trwały 45 minut. Osobiście nie zdarzyło mi się mieć spotkań 1:1 trwających 30 minut, ale część moich współpracowników zarzeka się, że czasem warto.  

Spotkania 1on1 z kimś innym niż bezpośredni przełożony?

Do dobrego zwyczaju w trakcie onboardingu należą spotkania 1:1 zarówno ze wszystkimi członkami zespołu, jak i z menedżerami zespołów sąsiednich. W zależności od roli i skali interakcji z innymi zespołami rozsądnym bywa dołączenie do tego typu cyklu spotkań osób z innych zespołów niebędących menedżerami, które będą mocno zaangażowane w pracę z nową osobą.

Czego nie robić na spotkaniach 1on1?

Te spotkania powinny być pogodnym, serdecznym momentem w tygodniu. Jeśli nie jest tak, że ludzie wychodzą ze spotkania z Tobą mniej spięci (na ogół) to prawdopodobnie coś jest nie tak. Najczęściej obserwuję dwa błędy popełniane na tego typu spotkaniach. 

  1. Odwoływanie ich przez menedżera lub spóźnianie się na nie. Gdy jesteśmy umówieni to przychodzimy na spotkania punktualnie, a gdy coś nam przeszkadza odbyć dane spotkanie, to zamiast je odwołać przekładamy je na inny termin. Częste przekładanie lub, co gorsza, odwoływanie spotkań 1:1 przez menedżera wysyła negatywny sygnał w kierunku członka zespołu. Nikt nie chce czuć, że „są ważniejsze sprawy od Ciebie” albo „inne sprawy bardziej zasługują na mój czas niż Ty”. Znacznie lepiej tolerowane jest odwoływanie spotkania przez współpracownika, choć jeśli dzieje się to zbyt często również jest to powód do sprawdzenia, czy nie dzieje się coś niewłaściwego.
  2. Wyrzygiwanie się” na spotkaniach. Były COO Yahoo, Dan Rosensweig, powiedział kiedyś:

„Każda organizacja jest beznadziejna, ale to my decydujemy na który sposób”.

Firmy bez problemów nie istnieją. Niestety, brak akceptacji dla tej prostej prawdy powoduje, że współpracownicy mają trudności ze skupieniem się na rozwiązaniach i terroryzują (szczególnie mniej doświadczonych) menedżerów narzekaniem, wracaniem do dawno zamkniętych tematów, donosami na gorszych i głupszych współpracowników i tak dalej. Menedżerowie nie są workiem treningowym ani terapeutą, na którego można się wentylować i nie wolno dopuszczać do takiego zaniżania standardów komunikacji w zespole.

Dobre praktyki na spotkaniach 1on1

  1. Prostą i bardzo niedoszacowaną przez menedżerów taktyką na spotkania 1on1 jest zadawanie dobrych pytań i uważne słuchanie. Ludzie, którzy do nas raportują, mogą nas wiele nauczyć, jeśli tylko im na to pozwolimy.
  1. Innym dobrym zwyczajem jest odbywanie spotkań w trakcie spacerów. Z mojego punktu widzenia brak takich spotkań jest chyba największą wadą pracy zdalnej. Jeśli nie potrzebujecie zerkać do danych na ekranach i jesteście w tej samej lokalizacji – wyjdźcie na świeże powietrze! Mało tego, jeszcze przed pracą zdalną niemało ludzi zdarzyło mi się zatrudnić w trakcie tego typu spacerowych rozmów kwalifikacyjnych. Przy pracy zdalnej jest to również możliwe – upewnijcie się tylko, że macie dobry zestaw słuchawkowy i nie przebywacie w przestrzeni otwartej na tyle, by wdzierający się do mikrofonu wiatr uniemożliwiał zrozumienie tego, co mówicie.
  1. Róbcie notatki z 1:1 a następnie wysyłajcie je do siebie po zakończonym spotkaniu. To stanowi znakomity przypominacz i gwarancję ciągłości spotkań 1:1. Dodatkowo, pozwala wrócić do wątku sprzed pół roku bez większych strat w zrozumieniu tego, co omawialiście wcześniej. Brak notatek nie zawsze stanowi o źle przeprowadzonym 1:1, ale jeśli spotkanie zrodziło jakieś akcje, z których chcecie się rozliczyć – warto to odnotować, żeby powrócić do tematu na następnym spotkaniu. 
casbeg blue media współpraca

Pytania, które warto zadać podczas spotkania 1:1

Czasami jest tak, że przepracujemy agendę w 15 minut. W takim scenariuszu bardzo pomaga zadawanie dobrych, otwierających pytań. 

Moje ulubione pytania na 1on1 (ale proszę, nie traktuj tego jako checklisty do odhaczenia):

  • Jak się masz od 1 do 10?
  • Co sprawia Ci teraz kłopot? Gdzie potrzebujesz wsparcia?
  • Jaka czynność Cię teraz najbardziej irytuje?
  • Czy jest coś, o czym chciałbyś / chciałabyś porozmawiać?
  • Czy jest coś, co Cię blokuje lub ogranicza?
  • Jak oceniasz ostatni tydzień od 1 do 10?
  • Co chcesz teraz w sobie najbardziej rozwinąć? Jak nad tym pracujesz?
  • Czy otrzymujesz dostatecznie dużo informacji zwrotnej?
  • Czy uważasz, że nasze cele nadal mają sens?
  • Czego mam robić więcej?
  • Czego mam robić mniej?
  • Co powinienem Twoim zdaniem przestać robić?
  • Co cię najbardziej ucieszyło w tym tygodniu?
E-book

Chcesz zdobyć praktyczną wiedzę biznesową?

Zapisz się na newsletter Casbeg Knowledge Sharing. Otrzymaj dostęp do materiałów premium: arkuszy, checklist, szablonów i innych.