Jakie zarzuty mają handlowcy wobec marketerów? Leadów jest za mało, a te które mamy, są słabe.
Jakie zarzuty mają marketerzy wobec handlowców? Handlowcy mają takie dobre leady, ale nie umieją sprzedawać!
Tam gdzie spotykają się interesy i procesy dwóch zespołów, tam pojawia się ryzyko tarć i nieporozumień. Sprawa nie tyczy się jednak wyłącznie zespołów marketingu i sprzedaży, w to wikłają się inne działy. Przejście zadania pomiędzy dowolnym zespołem A, a dowolnym zespołem B to “okazja” do tracenia godzin, nerwów i firmowych pieniędzy na niedokładność, wyjaśnianie nieporozumień, przerzucanie odpowiedzialności, awantury i sytuacje typu “ktoś o czymś nie pomyślał”.
Starcia dwóch (i więcej) światów wewnątrz firm – czyli najczęstsze źródła sporów w MŚP
Na ogół handlowcy pracują tak, żeby sprzedaż była jak najwyższa. Marketerzy chcą wygenerować jak najwięcej leadów. Administracja stara się utrzymać porządek w umowach i dokumentach. Każdy zespół ma swoją specyfikę, więc gdy zadanie przechodzi z zespołu A do zespołu B, to trafia do trochę innego środowiska, w którym codzienne obowiązki są inne, więc inne będą też kryteria przez które dane zadanie jest rozpatrywane. Trudność zaczyna się wtedy, gdy musimy kluczową wartość dla jednego zespołu poświęcić na rzecz wartości innego zespołu. Do najczęściej powtarzających się sytuacji należy np. to, że poświęca się porządek administracyjny na rzecz realizacji targetu sprzedażowego (co wzbudza naturalny opór w zespole odpowiedzialnym za administrację). Tego typu sytuacji jest jednak więcej:
| Zespół A | Zarzut wobec zespołu B | Zespół B | Zarzut wobec zespołu A |
|---|---|---|---|
| sprzedaż | mało leadów, leady niskiej jakości | marketing | handlowcy nie umieją domykać dobrych leadów |
| sprzedaż | obsłudze klienta nie chce się starać | obsługa klienta | handlowcy obiecują klientom więcej niż powinni |
| sprzedaż | tworzenie wyceny trwa za długo, stawki w ofercie są dużo droższe od konkurencji | osoba tworząca wyceny | handlowiec chce oferty na podstawie niepełnych informacji, handlowiec chce oferty na wczoraj, handlowiec chce sprzedać za wszelką cenę, nawet nierentowny projekt |
| sprzedaż | terminy realizacji proponowane przez produkcję są zdecydowanie zbyt konserwatywne | produkcja | terminy których oczekuje handlowiec są nierealistyczne - nie jesteśmy w stanie dostarczyć wartości dla klienta tak szybko |
| sprzedaż | znowu każą mi uzupełniać jakieś dokumenty | administracja | handlowcy nie sprawdzają umów, które wysyłają do klientów |
| obsługa klienta | marketing ciągle chce od nas insightów, a nie wdrożył nawet poprzednich | marketing | obsługa ciągle jest zbyt zajęta, żeby przesłać nam materiały, z których potem moglibyśmy zrobić artykuły i treści na stronę |
| szef | pracownik jest leniwy i ciągle chce podwyżek | pracownik | mam za dużo zadań, za mało zarabiam |
Chcesz zdobyć praktyczną wiedzę biznesową?
Zapisz się na newsletter Casbeg Knowledge Sharing. Otrzymaj dostęp do materiałów premium: arkuszy, checklist, szablonów i innych.
Co robić, żeby tarcia pojawiały się rzadziej?
Gdy spotykają się dwa zespoły, w których cele i specyfika praca są odmienne, ustalenie mapy wspólnej rzeczywistości może być trudne. Warto więc taką ocenę tworzyć na podstawie obiektywnej listy wspólnych czynników: metryk, definicji albo checklisty.
Przykładowo: lead, który ma budżet wyższy niż 100 000 zł, oczekuje realizacji w terminie 1-6 miesięcy i w negocjacjach z nim mamy kontakt z zarządem, jest leadem wartościowym. Jeżeli nie spełnia któregoś z czynników, to nie jest leadem wartościowym. Możesz też wprowadzić klasy leadów – ten, który spełnia wszystkie czynniki to lead klasy A, ten który nie spełnia jednego z nich to ten klasy B i tak dalej.
Metryka prawdopodobnie nie będzie trafna w 100% przypadków – twórz ją z myślą o tym, żeby była trafna w większości przypadków (i z czasem poprawiaj) i oszczędziła firmie czasu na:
– działania niepożądane, np. negocjacje z firmami, które nigdy nie zostaną Waszymi klientami,
– wewnętrzne spory np. dyskusje o tym czy leady we wrześniu były dobre czy niedobre.
| Zespół A | Zarzut wobec zespołu B | Zespół B | Zarzut wobec zespołu A | Metryka / kryterium / checklista |
|---|---|---|---|---|
| sprzedaż | mało leadów, leady niskiej jakości | marketing | handlowcy nie umieją domykać dobrych leadów | definicja wartościowego leada oparta na 3 niepodważalnych czynnikach np. min. kwocie budżetu, terminie realizacji i kontakcie z osobą decyzyjną |
| sprzedaż | obsłudze klienta nie chce się starać | obsługa klienta | handlowcy obiecują klientom więcej niż powinni | lista rzeczy, o których trzeba poinformować klienta zanim podejmie decyzję o rozpoczęciu współpracy |
| sprzedaż | tworzenie wyceny trwa za długo, stawki w ofercie są dużo droższe od konkurencji | osoba tworząca wyceny | handlowiec chce oferty na podstawie niepełnych informacji, handlowiec chce oferty na wczoraj, handlowiec chce sprzedać za wszelką cenę, nawet nierentowny projekt | szablon z pytaniami, który handlowiec musi wypełnić w 100%, żeby wycena mogła powstać - nieuzupełnienie szablonu w 100% oznacza, że klientowi trzeba zaproponować analizę przedwdrożeniową |
| sprzedaż | terminy realizacji proponowane przez produkcję są zdecydowanie zbyt konserwatywne | produkcja | terminy których oczekuje handlowiec są nierealistyczne - nie jesteśmy w stanie dostarczyć wartości dla klienta tak szybko | lista kryteriów (wielkość zamówienia, typ zlecenia, branża klienta, skala obecnego obłożenia) na podstawie której zostanie podjęta decyzja o terminie, który można zaproponować klientowi |
| sprzedaż | znowu każą mi uzupełniać jakieś dokumenty | administracja | handlowcy nie sprawdzają umów, które wysyłają do klientów | lista najczęstszych błędów w umowach, na podstawie której handlowiec musi sprawdzić treść dokumentu przed jego podpisaniem |
| obsługa klienta | marketing ciągle chce od nas insightów, a nie wdrożył nawet poprzednich | marketing | obsługa ciągle jest zbyt zajęta, żeby przesłać nam materiały, z których potem moglibyśmy zrobić artykuły i treści na stronę | ustrukturyzowana lista pytań, która ograniczy wysiłek obsługi klienta do minimum, zabudżetowanie w czasie pracy obsługi klienta przestrzeni na "insighty dla marketingu" |
| szef | pracownik jest leniwy i ciągle chce podwyżek | pracownik | mam za dużo zadań, za mało zarabiam | zestaw KPI na podstawie, których podejmowana jest decyzja o podwyżce lub jej braku - np.: poziom NPS, odsetek klientów, którzy zerwali współpracę i zaangażowanie w min. 1 projekt wewnętrzny |
Dobre praktyki to jedno, a zrozumienie to drugie
Ludzie z reguły nie mają złych intencji – gorzej ze świadomością na temat rzeczy, z którymi ma się małą styczność. Ktoś, kto nigdy nie projektował grafiki może tylko zgadywać czy “drobna poprawka na jutro” to kwestia 5 minut czy 5 godzin.
Jeżeli mała świadomość to problem występujący w Twojej firmie, warto, żeby ludzie przez chwilę mieli okazję wejść w czyjeś buty:
– marketer niech posłucha 3 rozmów handlowych w miesiącu, a sprzedawca spróbuje (w ramach ćwiczenia) zaplanować taktykę na generowanie wartościowych leadów,
– marketer niech jeden dzień posiedzi w dziale obsługi klienta i odwrotnie.
Lepiej zapobiegać niż leczyć, więc:
– przygotuj listę sytuacji, w których w Twojej firmie spotykają się ze sobą 2 działy
– wskaż, który styk jest najbardziej problematyczny,
– przygotuj dla niego metrykę i/lub checklistę,
– przejdź do kolejnej problematycznej sytuacji.
W ten sposób problemów w firmie będzie mniej, a ich skutki będą ograniczone.
Ustalenie skutecznych zasad współpracy nie zajmie 5 minut, ale tarcia wynikające z nieuporządkowania, w skali roku kumulują się do nie minut, ale godzin. Zastanawiałeś/aś się kiedyś ile kosztuje sytuacja, w której 30% ofert wysyłane jest do firm, które i tak nie zostaną Waszymi klientami?
