W ostatnim czasie coraz więcej słyszę o Revenue Operations (w skrócie RevOps), czyli idei uspójnienia perspektywy i wysiłków działów sprzedaży, marketingu, obsługi klienta i finansów w celu zapewnienia rentownego wzrostu organizacji. Zgromadziliśmy tu prawdopodobnie najbardziej wyrobioną w tematach sprzedażowych publikę w tej części świata – więc pewnie Tobie też ten termin ostatnio obił się o uszy. Nie jesteśmy sami. Jak widzisz, RevOps zyskuje na popularności:

revenue operations zainteresowanie w czasie

Naturalnie, nie wszystko, co jest aktualnie na czasie stanowi coś wartego Twojego zainteresowania. Sądzę jednak, że z RevOps jest inaczej niż z wieloma innymi modami – to trend zarezerwowany właściwie wyłącznie dla większych organizacji, a jego znaczenie i wartość rosną wraz ze skomplikowaniem struktury firmy i jej operacji biznesowych.

Po co nam Revenue Operations? 

Ludzie pracujący z klientami i ich szefowie najczęściej skarżą się na „silosowość” ich wysiłków i płynące z niej nieskoordynowanie, konflikty, błędne decyzje i marnotrawstwo. Te skargi mogą brzmieć, na przykład, tak:

  • „Marketingowcy nie dowożą nam takich leadów, jakich potrzebujemy”;
  • „20% projektów sprzedanych przez handlowców to nie to, co jesteśmy w stanie dowieźć w produkcie i obsłudze klienta”;
  • „Finanse znowu wysłały do klienta fakturę w najgorszym możliwym momencie”;
  • „Dlaczego nasza faktura jest taka brzydka i nieużyteczna?”;
  • „Dlaczego marketing, sprzedaż i obsługa klienta udzielają trzech różnych odpowiedzi na pytanie »Jaki klient jest dla nas dobry?«”.

Dokładnie na tego typu problemy odpowiada RevOps. To dziedzina, której rozmiary, zakres odpowiedzialności i codzienność są bardzo zależne od specyfiki konkretnej organizacji. 

Co to jest Revenue Operations?

To podejście mające na celu koordynację wysiłków zespołów sprzedaży, marketingu, obsługi klienta i finansów, które stanowi próbę wyjścia naprzeciw rozmnożeniu punktów styku z klientem i wynikającej z niego skomplikowania drogi klienta.

Geneza tego podejścia jest prosta. Pojawienie się i adopcja internetu oraz urządzeń mobilnych doprowadziły do rozmnożenia się punktów styku firm z klientem, co z kolei doprowadziło do rozmnożenia się zespołów próbujących zarządzać tymi punktami styku, co z kolei doprowadziło do ogromnej ilości skomplikowania procesów, systemów motywacyjnych, narzędzi IT oraz analityki.

W efekcie, w dużych organizacjach powstała silna potrzeba skoordynowania wysiłków mających na celu zapewnienie dobrych doświadczeń klientom i generowanie rentownych przychodów dla firm. RevOps wychodzi naprzeciw temu skomplikowaniu i stara się pomóc zarządzającym dużymi organizacjami uporządkować ten chaos. Firmy konsumenckie poradziły sobie z tym dużo lepiej i wcześniej. Wyobrażasz sobie, co by było, gdyby każdy sklep Apple miał nieco inny wystrój wnętrz, oprogramowanie, politykę prezentacji produktu i system motywacyjny pracowników sklepu? Ja też nie. Naturalnie, wiele ze wspominanych przeze mnie w tym artykule przykładów to naprawdę nic nowego i np. w Casbeg złapaliśmy się na tym, że robimy RevOpsy dla klientów od dawna – tylko nie znaliśmy wcześniej tej nazwy. Oczywiście, projektanci mówili nam o potrzebie unifikacji doświadczeń klienta od jakiejś dekady, ale kto by w firmie B2B słuchał projektantów?

revops revenue operations co to jak wdrożyć

Trochę przykładów zastosowania RevOps w praktyce:

  • W Airbnb jednym z zadań RevOps jest utrzymanie oferty (pensja, benefity, opcje etc.) dla wszystkich account managerów na topowym, światowym poziomie;
  • Innym przykładem zestawu odpowiedzialności RevOps z Airbnb jest bieżący support account managerów oraz zarządzanie analityką i dostarczanie na jej podstawie wiedzy działom zainteresowanym informacjami (finanse, księgowość, zespół odpowiedzialny za dane, itd.);
  • W Shopify jednym z zadań RevOps jest zarządzanie alokacją zasobów (pieniądze, czas, uwaga) w podziale na terytoria tak, żeby wysiłki były alokowane tam, gdzie dają zwroty zamiast tam, gdzie już zdobyto rynek i/lub wysiłki nie zwiększają udziałów w rynku. Dzięki temu Shopify odnotowuje mniej konfliktów o terytoria, dość typowych dla większych organizacji sprzedażowych;
  • W Ardoq kluczowym zadaniem RevOps jest skrócenie czasu upływającego od otrzymania zapytania do wygenerowania wyceny, dbanie o odpowiednie wypełnienie danych w CRM oraz odpowiedni czas reakcji i rozwiązania problemu przez support firmy;
  • W Blackbook Revops jest odpowiedzialny m.in. za prognozowanie sprzedaży, wsparcie zarządzającego sprzedażą w zatrudnianiu, treningu, awansach i ewaluacji w siłach sprzedaży, a także analitykę w całym obszarze sprzedaży.

Dlaczego RevOps może być ważny dla dużych organizacji?

W środowisku, gdzie mnogość kanałów sprzedaży, różnorodność modeli biznesowych, i wielość systemów i narzędzi jest normą, tradycyjne metody zarządzania mogą prowadzić do fragmentacji i nieefektywności. RevOps pojawia się jako rozwiązanie unifikujące, zapewniające spójne doświadczenie klienta oraz optymalizujące procesy wszędzie tam, gdzie klient ma styczność z firmą, czyli w marketingu, sprzedaży, obsługi klienta czy finansach.

Duże organizacje na ogół intuicyjnie wytwarzają plastry na problemy, które adresuje RevOps, np. poprzez tworzenie działów dedykowanych największym klientom (key account management) ale to dalece niewystarczające, bo obejmuje tylko 5-20% największych firm. A co z resztą?

W czym może pomóc podejście Revenue Operations?

To trochę tak jakby zapytać „Po co ludzie decydują się na system ERP?”. Niemniej, do najczęściej spotykanych wyzwań należą:

  • Zarządzanie różnorodnością systemów premiowych i prowizyjnych. Masz do rozliczenia prowizje handlowców wewnętrznych, terenowych i partnerów, co na koniec miesiąca zjada Ci zawsze kilka dni, a policzenie kosztów sprzedaży to koszmar, który zajmuje zdecydowanie zbyt długo? RevOps może być dla Ciebie;
  • Zarządzanie wieloma kanałami sprzedaży (np. handlowcy wewnętrzni, terenowi i partnerzy) w ramach jednego doświadczenia klienta;
  • Zarządzanie wieloma sposobami obsługi klienta, np. mamy klientów kupujących w modelu samoobsługowym; takich, których obsługuje nasz wewnętrzny dział sprzedaży; takich, których obsługują partnerzy zewnętrzni i takich, na których zależy nam szczególnie, więc oddajemy ich pod opiekę Key Account Managerów; 
  • Zarządzanie mnogością systemów i narzędzi stosowanych przez zespoły na styku z klientem: sprzedaż, marketing, obsługę klienta, finanse.  Mówimy tu o ogromnej ilości systemów, które, naturalnie, skłaniają zespoły zainteresowane RevOps do poszukiwania dużych, holistycznych platform które mogą zastąpić 41 narzędzi obecnie używanych przez zespół;
  • Punkty styku pomiędzy Waszymi zespołami. Obsługa klienta, żeby wdrożyć klienta potrzebuje od sprzedaży pewnych informacji. Część z tych informacji jest w CRM, część w skrzynce mailowej, część w głowie handlowca. Zebranie ich zawsze zajmuje dużo czasu, a można by ten proces uporządkować a potem zautomatyzować;
  • Mnogość sprzecznych priorytetów. Czy powinniśmy skupić się w tym kwartale na prognozowaniu, na czym zależy naszym akcjonariuszom, czy na dowożeniu jak największej ilości nowego przychodu, od czego zależą nasze premie?
  • Za małe wykorzystanie zbieranych danych. Intuicyjnie czujesz, że warto byłoby sprawdzić, czym cechują się klienci, którzy najszybciej dali się przekonać do współpracy, a zespołowi obsługi klienta łatwo było ich wdrożyć. Nawet w CRM macie sporo pół własnych, które mają gromadzić takie dane jak branża, wielkość firmy. Wystarczyłoby „tylko” uzupełnić brakujące dane i je przeanalizować. Gdy tylko ktoś miał czas usiąść i to zrobić…;
  • Dane, które zbieracie więcej niż raz. W CRM jest informacja o tym, że w zespole klienta trzeba wdrożyć 5 użytkowników… ale obsługa klienta musi tę informację jeszcze raz wpisać do narzędzia do zarządzania projektami. A może to narzędzie mogłoby się integrować z CRM? Może system księgowy również?
  • Odciążenie dyrektora sprzedaży i innych menedżerów. Na ogół powyższe problemy spadają na zarządzających obszarami takimi jak sprzedaż, marketing czy obsługi klienta, którzy bohatersko po godzinach rozliczają prowizje, gaszą pożary i mitygują konflikty. Jeśli byłby ktoś, kto mógłby zdjąć z ich ramion 80% operacyjnej strony zarządzania, może mogliby iść na spacer i zastanowić się nad tym, co za kwartał, zamiast tylko gasić pożary z dnia na dzień?

Rozwiązanie tego typu problemów na ogół pociąga za sobą:

  • spadek kosztów,
  • przyspieszenie działania organizacji
  • poprawę doświadczeń klienta,

co może pociągnąć za sobą wzrost osiąganych przychodów dla organizacji, która te doświadczenia oferuje.

Czy i jak zaimplementować RevOps w swojej organizacji?

Przede wszystkim, zastanów się, czy problemy, które wymieniałem powyżej lub podobne do nich z Tobą rezonują. Może ich jeszcze nie masz? A może zjadają tylko godzinę w tygodniu Twojemu dyrektorowi sprzedaży? Każda zmiana wiąże się z wysiłkiem i warto upewnić się, że ten wysiłek jest wart wykonania. Może pierwszym krokiem na tej drodze jest dla Ciebie zatrudnienie asystenta sprzedaży lub presalesa? Być może warto te gorzej działające elementy pracy zespołu wciągnąć do jego środka, jeśli są dziś w innych działach (rozliczenia premii, zarządzanie softwarem, zarządzanie kontraktami, analityka…)? To, czego warto unikać, to duży wysiłek, który prowadzi do suboptymalnych rezultatów. Zacznij w małej skali, jeśli uzyskasz dobre rezultaty i zobaczysz potencjał na więcej – zwiększ wysiłki.

Zwykle trendy w sprzedaży i marketingu niewiele znaczą. Mam wrażenie, że tutaj możemy mieć do czynienia z wyjątkiem potwierdzającym regułę. Przynajmniej dla większych zespołów. Myślę, że nie rozmawiamy o tym dostatecznie dużo.

E-book

Chcesz zdobyć praktyczną wiedzę biznesową?

Zapisz się na newsletter Casbeg Knowledge Sharing. Otrzymaj dostęp do materiałów premium: arkuszy, checklist, szablonów i innych.