Są na świecie rzeczy, które razem stanowią więcej niż osobno – gdy są razem, po prostu pasują. Wino z pleśniowym serem. Piwo z orzeszkami. Ryba z frytkami. Kryzys wieku średniego i samochód bez dachu. Właśnie takim połączeniem jest bundling (łączenie produktów) oraz rekurencyjne przychody.
Rekurencyjne przychody
Gdy cieszysz się przychodami, które są abonamentowe, powracające i powtarzalne jesteś w bardzo uprzywilejowanej pozycji. Każdy twój rok rozpoczyna się poziomu abonamentów w grudniu, do którego dodajesz grudniową sprzedaż i odejmujesz grudniowy odpływ klientów. Biznesy nieabonamentowe zaczynają każdy styczeń od zera. Możesz kasować klientów z góry, czasami nawet za kilka lat. Twoje relacje z klientami są wieloletnie. Masz znacznie większą możliwość oferowania dodatkowych rozwiązań oraz pogłębiania relacji z klientem w czasie niż w innych modelach.
Wycena firm abonamentowych sięga 7x poziomu przychodów*
*firmy abonamentowe są wyceniane po mniej więcej ~7x poziomu przychodów, czasami więcej, gdy są większe, mają negatywny churn, są hot albo rosną naprawdę szybko
Możesz zbierać kapitał znacznie taniej niż inne biznesy – żeby pokazać jak duża jest to różnica, podam przykład. Weźmy biznes, który nie ma rekurencyjnych przychodów, generuje 10 milionów złotych przychodów i milion złotych zysku. Przy założeniu, że wyceniamy go tradycyjną metodą, taki biznes mógłby być wyceniony mnożnikiem 11x zysku, czyli na 11 milionów złotych. Oczywiście na ten mnożnik ma wpływ ogromna ilość czynników jak tempo wzrostu biznesu, koniunktura, apetyt inwestorów lub przejmujących i tak dalej.
A co jeśli ten sam biznes będzie miał rekurencyjne przychody przy tym samym poziomie wyników finansowych? Inwestorzy i przejmujący będą wyceniać go po mnożniku przychodów (np. przychód x7), a więc na 70 milionów złotych. Jeśli pierwszy, nierekurencyjny biznes będzie potrzebował 2 milionów złotych od inwestorów na dalszy rozwój, dotychczasowi udziałowcy rozwodnią swoje udziały o 18.8%.
Jeśli drugi, rekurencyjny biznes będzie potrzebował 2 milionów złotych, rozwodnienie udziałów wyniesie 2.85%. A gdyby zarządzający drugim, rekurencyjnym biznesem chcieli rozwodnić się o 18.8%, to mogliby zebrać 13.6 miliona złotych, kupić pierwszy biznes w całości i cieszyć się z 2.6 miliona, które zostaną. To naturalnie matma robiona na serwetce, ale oddaje dość dobrze różnicę.
Nie wszystko złoto, co abonamentowe
Niestety, biznesy rekurencyjne mają też wady. Naczelną jest cena rozwiązania, która jest zwykle niewielka. Najniższy pakiet Salesforce kosztuje $25miesięcznie od użytkownika (nawet przy 10 użytkownikach nie są to wielkie wartości). LiveChat zaczyna się od $16. Sotrender to 150 PLN. Naturalnie są też enterprise SaaS-y, które kasują klientów setki tysięcy dolarów w skali roku – ale to nie jest norma ani dominujący sposób robienia takich biznesów (niestety).
Trudno jest zbudować biznes, który ma wielomilionowe przychody na niskich cenach, bo trzeba mieć tysiące i dziesiątki tysięcy klientów. Dobrze pokazuje to przykład Buffera, który przy 75.000 klientów generuje nieco ponad 20 milionów dolarów przychodów rocznie. Dlatego tego typu biznesy coraz częściej starają się pozyskiwać coraz większych klientów, których można kasować większymi kwotami (going upmarket) oraz rozwijają kolejne linie produktowe, żeby wzbogacać swoich obecnych klientów o kolejne rozwiązania i powiększać średnią wartość klienta w czasie.
I tu pojawia się Bundling, a więc wiązanie produktów i usług w paczki.
Ponieważ nie wszyscy rozumieją zagadnienia up-sellingu (dosprzedaż), cross-sellingu (sprzedaż krzyżowa) oraz bundlingu (wiązanie w paczki) krótkie wyjaśnienie na przykładzie fast foodu:
- gdy kasjer(ka) pyta: “A może frytki do tego burgera?”, to jest to cross-selling,
- gdy kasjer(ka) pyta: “A może powiększone frytki?”, to jest to up-selling,
- gdy kasjer(ka) pyta: “A może cały zestaw zamiast burgera?”, to jest to bundling.
Bundling czyli paczka usług/produktów powiązanych
Jeśli chcemy zamówić jedzenie w KFC, mamy decyzję do podjęcia. Możemy kupić puszkę pepsi za 4.95 (produkt wysokomarżowy), Duże frytki za 7.95 (produkt wysokomarżowy) oraz Podwójnego Grandera za 22.95 (produkt niskomarżowy składający się z wielu droższych składników).
Kupienie tych 3 rzeczy osobno wyniosłoby nas 35,85 PLN. Możemy też kupić zestaw składający się z tej samej puszki pepsi, tego samego podwójnego grandera i identycznych dużych frytek za 29.95 i mieć poczucie, że zaoszczędziliśmy prawie 6 złotych (albo cenę prawie całych dużych frytek).
Z perspektywy restauracji nasz rewelacyjny deal wygląda inaczej. Oni „poświęcili” 6 złotych na to, żeby upewnić się, że sprzedadzą dwa wysokomarżowe produkty obok jednego niskomarżowego, po który przyszedłeś do restauracji. Pomimo tego, że przychód jest o 6 złotych niższy, niż mógłby być w scenariuszu, w którym kupujesz wszystko osobno – zysk na zestawie jest istotnie wyższy, niż gdy kupiłbyś tylko burgera albo burgera i colę bez frytek.
Specjalizacja, a może…?
W biznesach technologicznych B2B bundling w stylu restauracyjnym przez długie lata był sztuką zapomnianą. Obowiązywała doktryna specjalizacji i kluczowych kompetencji. W ostatnim czasie jednak technologiczne blue-chipy jak Salesforce, Microsoft, Atlassian czy Oracle osiągnęły takie wyceny (i zdolność do pozyskiwania ogromnych ilości taniego kapitału), że wchodzą w coraz więcej obszarów, w których dotąd nie byli obecni.
I tak Salesforce, który zaczął od bycia CRM-em dla handlowców, posiada bardzo szeroką gamę rozwiązań dla innych działów w firmach. Microsoft podejmuje konkurencję ze Slackiem, dobudowując do swojego pakietu Office 365 rozwiązanie teams. Przykłady można mnożyć.
Wartość dla klienta wzrasta, „przyczepność” paczki produktów jest większa niż pojedynczego, możliwość zwiększenia cen otwiera się szerzej, możliwość wejścia innego rozwiązania do klienta słabnie (najlepszym sposobem na utrudnienie życia konkurencji jest upewnienie się, że klient nigdy nie będzie czuł potrzeby wypróbowania rozwiązania konkurencji).
Drugą obok specjalizacji rzeczą, w której „biznes” zmienił poglądy, jest postrzeganie wyboru. Przez lata wydawało nam się, że klienci chcą możliwie szerokiego wyboru. Okazało się to nie do końca prawdą (patrz książka paradoks wyboru).
Zdaliśmy sobie sprawę z tego, że…
… w wielu kategoriach klienci wcale nie chcą wyboru. Chcą, żeby decyzja była podjęta za nich – pod warunkiem, że ufają temu, co podejmuje za nich decyzję.
W innych kategoriach okazało się, że klienci nadal chcą podejmować decyzję – ale z zawężonego zestawu możliwości. Kupienie kolejnego rozwiązania od zaufanego, sprawdzonego dostawcy jest prostsze niż kupienie nowego rozwiązania od nowego dostawcy. Ludzie nie chcą mieć nieskończonego wyboru – chcą większej pewności w to, że wybór, który podejmują, jest dobry.
Co się dzieje gdy połączymy rekurencyjne przychody i powstanie recurring revenue bundle?
Magia w stylu Nike
Nike w sierpniu 2019 uruchomiło subskrypcję butów dla dzieci, która nazywa się Nike Adventure Club. Dzieci wyrastają z butów i ubrań znacznie szybciej niż rodzice. W ramach NAC dzieci mogą otrzymywać 4, 6 lub 12 par butów rocznie. Ceny pakietów to 20, 30 i 50 dolarów miesięcznie. Każdy pakiet zakłada także „Adventure Pack”, darmową dostawę i zwroty i recykling butów.
Subskrypcja obejmuje oczywiście sporo elementów społecznościowych. Ponieważ Nike jest właścicielem marki Converse, wybór butów jest spory. Czy możemy sobie wyobrazić, że po osiągnięciu np. 50 milionów subskrypcji Nike zapłaci Lebronowi Jamesowi 500 milionów dolarów za wspólną produkcję buta, który będzie dostępny tylko i wyłącznie dla ludzi objętych subskrypcją? Czy może się zdarzyć tak, że Nike zanotuje wtedy rekord sprzedanych nowych subskrypcji?
Naturalnym krokiem jest większa ilość wariantów. Rozszerzenie subskrypcji o całą rodzinę i abonament w wysokości $99 miesięcznie i 8 par butów rocznie w najmniejszym pakiecie (2 dla mamy, 2 dla taty i 4 dla dziecka). Znajdą się też ludzie, którzy będą chcieli kupić 48 par butów dla 4-osobowej rodziny za $399 miesięcznie. Albo chętni na specjalny bundle dla biegaczy. I to wszystko bez zapłacenia choćby za metr kwadratowy drogiej powierzchni w centrum handlowym.
Chcesz zdobyć praktyczną wiedzę biznesową?
Zapisz się na newsletter Casbeg Knowledge Sharing. Otrzymaj dostęp do materiałów premium: arkuszy, checklist, szablonów i innych.
Dziś nike notuje 34 mld przychodu i 4 mld zysków oraz jest wyceniane na 115 mld dolarów (3.3x przychodu i 28.75x zysku). Co by było, gdyby Nike za 10 lat zamieniło połowę swojego biznesu w kierunku recurring revenue bundle i miało 50 milionów subskrypcji globalnie po 100$ miesięcznie (60 mld$ przychodu z subskrypcji + 17 mld tradycyjnego biznesu)?
Co by było, gdyby ten przychód zamiast 3.3x był handlowany po 7x? 115 miliardów wyceny zamieniłoby się w ponad 500 miliardów. W takim scenariuszu przejęcia K-Swiss, Rebooka czy Adidasa, które skokowo zwiększyłyby selekcję dostępnych butów, mogłyby się odbyć za mniej niż 15% całego market cap Nike (naturalnie to zależy od tego, jakie będą ceny akcji tych podmiotów).
Magia w stylu Disney+
Disney uruchomił w listopadzie 2019 usługę Disney+. To jeden z nielicznych przypadków, gdy firma ze „starej ekonomii” nawiązuje walkę na równych zasadach z firmą „nowej ekonomii” – Netflixem. Ponieważ Disney jest właścicielem Marvela, Pixara, Star Wars (Lucas Films) i National Geographic, firma startuje od znakomitej biblioteki treści.
Czy możemy sobie wyobrazić sytuację, w której wszystkie odcinki Star Wars i sagi Marvela są udostępniane subskrybentom na tydzień przed premierą, którzy mogą potem spoilerować filmy swoim znajomym, którzy są pozbawieni subskrypcji poprzez media społecznościowe? W ten sposób każdy tweet i wpis na Facebooku stają się potężną maszyną do lead generation.
Disney posiada atrakcyjne aktywa w rzeczywistym świecie. Mogę sobie łatwo wyobrazić, że Disneylandy będą miały specjalne atrakcje dostępne tylko dla subskrybentów (którzy wchodzą taniej, a w najwyższym pakiecie nawet za darmo) albo bez kolejki.
Nawet nie będę zanudzał was przykładami Sam’s Club i Amazon Prime, bo mówiłem o tym już przy innych okazjach. Wspomnę tylko o jednym przykładzie, który stanie się jasnym w ciągu najpóźniej 36 miesięcy. Apple będzie oferować iPhone’a, iMac-a, 2 zestawy Airpods (bo ludzie je gubią) i trochę gadżetów w abonamencie.
Jeśli nałożylibyśmy smartfony na mapy Nowego Jorku (zielona kropka = smartfon z Androidem, czerwona = Apple):
i Los Angeles:
Apple = król recurring revenue bundles
Widzimy, że jeśli ktoś mieszka na Manhattanie albo ma domek z widokiem na ocean, to ma iPhone’a. Beverly Hills świeci się tak silnie na czerwono, że wygląda to tak jakby na granicy dzielnicy stały punkty kontrolne z wojskiem, które nie wpuszczają ludzi z telefonami innymi niż iPhone. Zamożni tego świata zdecydowali, że chcą mieć rekurencyjny i wyłączny związek z ekosystemem Apple.
Wprowadzenie subskrypcji będzie tylko “zaobrączkowaniem” tej relacji. Jedyne co się tu zmieni to, że zamiast stać w kolejkach i podejmować decyzje zakupowe, będą mogli po prostu otrzymywać iPhone’y pocztą (zanim będą dostępne w sklepach).
Uważam, że w wielu kategoriach kluczową strategią walki z konkurencją jest zbudowanie silnie wyróżniającej się oferty, budowa recurring revenue bundle i zamknięcie w niej odpowiednio dużej grupy docelowej. To prowadzi do mniejszej ilości nowych konkurentów, zmniejszenia ilości i osłabienia starych konkurentów, oraz lepszej pozycji przetargowej wobec klientów, oraz dostawców. Czyli poprawia pozycję firmy na każdej z pięciu sił Portera.
Gdy ktoś tego dokona, otrzyma mnożnik do wyceny, ułatwienia w up-sellingu i cross-sellingu oraz zdolność do zbierania bardzo taniego kapitału. Zwycięzcy pozostaje już tylko śpiewać pieśń Borga przejmowanym lub pogrzebywanym konkurentom:
PS. Star Trek jest ulubionym filmem Jeffa Bezosa. Nie ma przypadków. Są tylko znaki.
![Nietypowe branże #2 Druk 3D [wywiad Casbeg x Cubic Inch]](https://casbeg.com/wp-content/uploads/2023/08/wywiad-z-cubic-inch-370x220.png)
