W ostatnim czasie pojawiają się nowe sposoby robienia biznesu i zarabiania na życie „na swoim”. Jeszcze niedawno w świadomości społeczeństwa dominowały tylko dwie kategorie, np. artykułów, o biznesie: „biznes” i „inwestycje”. W ostatnich latach zaczęliśmy mieć bardziej do czynienia ze startupami (kiedyś nazywanymi e-biznesami), freelancerami i innymi nurtami.
Słowo „przedsiębiorczość” zamieniło się w parasol rozłożony nad pewną grupą aktywności, które mogą się między sobą bardzo, bardzo różnić. W tym sensie „przedsiębiorczość” zaczyna przypominać „lekkoatletykę” pod którą można podpiąć tak różne aktywności, jak sztafetę 4×400, rzut młotem i skok o tyczce. W mojej bańce informacyjnej zawrotną karierę robi ostatnio określenie „solopreneurship”, które jest wybitnie wieloznaczne.
I tak solopreneurami nazywani bywają:
- Freelancerzy – jeśli jesteś grafikiem lub trenerem personalnym to po prostu wykonujesz usługi dla klientów.
- Solopreneurzy – np. Michał Szafrański nie wykonuje usług tylko prowadzi biznes, w sposób bardzo świadomy ograniczając jego skalę i opierając się wyłącznie o siebie i podwykonawców (będących freelancerami lub małymi firmami). Dzięki temu może faktycznie być “solo” bo nie zatrudnia ludzi.
- Właściciele biznesów, którzy nie mają wspólników – to najbardziej różnorodna grupa. Do rzadkości należy sytuacja w której z trzech założycieli po 10 czy 20 latach cała trójka pozostaje operacyjnie i udziałowo zaangażowana w spółkę. Na ogół z czasem na placu boju ostaje się pojedynczy lider, który ciągnie operacyjnie całe przedsięwzięcie (choć często ze wspólnikami, którzy nie są zaangażowani operacyjnie).
W mojej opinii parcie na solopreneurship to na ogół błąd. Jeśli aspirujecie do prowadzenia firmy, która na trwałe wyrwie Was z klasy średniej i pozwoli wyzwolić się z przymusu codziennego chodzenia do pracy – solopreneurship na ogół Wam na to nie pozwoli. Freelancing nie pozwoli Wam na to z pewnością. Powodów jest kilka, ale najistotniejsze są trzy.
Nie jesteś tak mądry jak myślisz, że jesteś (ja też nie)
Mam mnóstwo słabych stron. Jestem kiepski w szczegóły. Nie cierpię umów, administracji i operacyjnego zarządzania finansami. Gdybym musiał kiedyś wystawić fakturę w Casbeg, prawdopodobnie zamknąłbym firmę (a i to zrobiłbym źle). Ty, tak jak ja, też masz swoje słabsze strony. Wiele z tego typu spraw można oddelegować nie-wspólnikowi. Można stać się też w nie dobrym. Nie można jednak delegować i nauczyć się wszystkiego. I na ogół nie warto.
Oczywiście, masz inny zestaw deficytów ode mnie, ale na pewno jakiś masz – i zalepienie go wspólnikiem ma bardzo dużo sensu. Np. w Casbeg byłem w stanie dowodzić zespołem złożonym także z ludzi z którymi lubimy się prywatnie między innymi dlatego, że Marcin negocjował z nimi kwestie finansów więc nigdy nie mieliśmy okazji pokłócić się o forsę.
Ale uzupełnianie deficytów to tylko połowa dobrej odpowiedzi. Druga połowa to:
Odmienność perspektywy
Najlepiej nauczył mnie tego pewien znakomity przedsiębiorca, w którego biznes nie udało mi się zainwestować. Człowiek jest bez wątpienia świetny, ma też wspaniałą firmę, która robi coś bliskiego mojemu sercu. Podziwiałem jego pracę od dawna – zostałem też jego klientem. Nie chciał naszych pieniędzy bo miał dużo własnych i nie potrzebował więcej – a poza tym nie miał ochoty na wprowadzanie do swojego życia dodatkowej komplikacji w postaci wspólników. Normalna sprawa. Po odmowie wróciłem do oklaskiwania jego działalności z trybun. Po jakichś 2 latach od nie-inwestycji ten przedsiębiorca napisał do mnie z prośbą o radę, bo ktoś doradził mu spotkanie ze mną.
Okazało się, że wojna na Ukrainie i inflacja zmieniły kierunek wiatru dla jego biznesu i sprzedaż spadła. Niestety, wkupił się on w wojowniczą narrację o tym, że „trzeba walczyć” i „uciekać do przodu” zamiast nieco zredukować koszty. Gdy okazało się, że spółka potrzebuje na realizację tej strategii więcej kapitału pożyczył dużą ilość prywatnej gotówki swojej firmie, a potem ją w ciągu roku spalił – w oczekiwaniu na odwrócenie koniunktury.
Szanse na to, że nie przekonałbym go do cięć kosztów gdybyśmy z Marcinem byli jego wspólnikami oceniam na zero – to było oczywiste, tak długo, jak długo nie wpisujesz się w wojownicze narrację. Śmieszno-smutne w tej sytuacji jest to, że kwota, którą pożyczył spółce to była ta sama kwota, którą ja i Marcin proponowaliśmy jako nasz wkład. Jestem przekonany, że ten przedsiębiorca po rozmowie ze mną, zrobi to, co powinien, i zetnie koszty – tyle, że z sakiewką lżejszą niż na to zasługuje. Chciałbym powiedzieć, że to jedyny tego typu przypadek, ale było ich, niestety, więcej i w tym sensie nie opowiadam Wam tu historii pojedynczego przedsiębiorcy a raczej pewien zlepek sytuacji z którymi spotkałem się w ostatnich miesiącach.
Stać cię na więcej niż myślisz, jeśli skupisz się na tym, co bardzo dobrze potrafisz
90% tego, co robiłem będąc prezesem Casbeg, można określić jako sprzedaż, rekrutacja, marketing i zarządzanie ludźmi. Tak się składa, że to są sprawy w których jestem też najsilniejszy kompetencyjnie. Mogłem się w nich „wyrobić” bo inni zdjęli mi z barków prawie wszystkie pozostałe sprawy.
Nie jestem wyjątkiem a raczej regułą: Tomasz Gański miał kiedyś świetną prezentację na Infoshare. Pokazywał w niej, jak będąc w roli CTO i współzałożyciela JustJoinIT nosił kilkanaście czapek jednocześnie – od programisty przez Project Managera aż po kadrową i księgowego spółki. Takie są prawa start upu, który rozwijany jest niewielkim, własnym kapitałem – robimy wszystko mniejszym zespołem niż się da. Jednocześnie, w tej prezentacji Tomek wielu ról nie pełnił – bo miał wspólnika, który nosił czapki m.in. marketera, handlowca, rekrutera i spiritus-movens spółki. Tak wyglądają dobre partnerstwa na początku rozwoju spółki – obie strony dają z siebie dużo, a ponieważ każda daje z siebie to co ma najlepsze (i nie musi zajmować się tym o czym nie ma pojęcia, ani sprzątać po tym zajmowaniu) to 1+1 może dać 11. I w przypadku JustJoinIT niewątpliwie dało.
Jesteś ciekawy wyników współpracy z Casbeg?
W ramach uwalniania właściciela agencji KAMAN od obowiązków sprzedażowych musieliśmy przepracować wszystkie elementy od ogólnego oczekiwania: „Nie chcę sprzedawać”, do ustalenia konkretnego celu biznesowego.
Dzięki wprowadzonym zmianom odnotowaliśmy:
- 2x zmniejszenie miesięcznego wskaźnika odejścia klientów (churn rate)
- poprawę ogólnej satysfakcji klientów z usług realizowanych przez agencję, co zaskutkowało też zwiększeniem przychodu rekurencyjnego o 15% – zadowoleni klienci chętniej decydują się na poszerzenie zakresu współpracy.
Winston Churchill powiedział kiedyś, że „Noże są tak ostre dlatego, że tort jest taki mały”. Zwykle dużo lepszym pomysłem niż rozwijanie biznesu samotnie jest zrobienie tego z uzupełniającymi nas pod kątem kompetencji i perspektywy wspólnikami. W ten sposób zwykle udaje się upiec większy tort, dzięki czemu noże nie muszą być aż tak ostre. Jeśli chcesz iść szybko – idź sam. Jeśli daleko – idź w grupie.
Do tematu wyboru wspólnika jeszcze wrócimy.
Na koniec żart zasłyszany od pewnego przedsiębiorcy:
„Jesteś tylko Ty i Twój CTO. Skąd weźmiecie trzeciego CoFoundera?” – pytanie od inwestora venture capital, który jest jedynym partnerem w swoim funduszu.
