Kiedy zacząć sprzedawać — przed produktem czy po? Wielu założycieli utknie w dopieszczaniu produktu zamiast… rozmawiać z klientami. W najnowszym odcinku MamStartup Podcast Bartosz Majewski, współzałożyciel Casbeg, mówi wprost: “odkładanie sprzedaży to jeden z najdroższych błędów, jakie może popełnić founder”.
Na naszym blogu przedstawiamy tę rozmowę — dowiecie się, dlaczego warto prowadzić sprzedaż jeszcze na etapie koncepcji, jak rekrutować do startupu i jakimi cechami powinien odznaczać się dobry founder. Krótko, konkretnie i praktycznie — dla przedsiębiorców, którzy wolą sprawdzone działania zamiast czekania na „perfekcyjne” rozwiązanie.
„Sprzedawaj zanim zbudujesz”. Najważniejsze lekcje sprzedaży dla startupów z Bartoszem Majewskim – spis tematów rozmowy:
Pełne wideo z rozmową MamStartUp & Bartosz Majewski obejrzysz tutaj:
Bartosz Majewski a najważniejsze lekcje sprzedaży dla startupów
Redakcja Mam StartUp:
Jaka jest najgorsza rada, którą często słyszysz w kontekście sprzedaży?
Bartosz Majewski:
„Trzeba poczekać”. To jest ta, która przeraża mnie najbardziej. W tym sensie, że jest bardzo wiele prawdy w tym, co kiedyś napisał Reid Hoffman, mówiąc, że jeżeli się nie wstydzisz za pierwszego dolara, którego skasowałeś, to skasowałeś za późno. I zwykle jest tak, że produkty nie przetrwają, czy usługi nawet też, nie przetrwają pierwszego starcia z rynkiem. Zwykle okazuje się, że rynek chce mniej więcej coś takiego, jak to, co budujemy, ale potrzebujemy dużej ilości informacji zwrotnej, trochę odrzucenia do tego, żeby faktycznie zbudować to, co ludzie chcą, żebyśmy zbudowali. I stąd opóźnianie tego kontaktu wejścia na rynek zwykle jest bardzo, bardzo kosztownym błędem, bo on kosztuje miesiące dużo bardziej niż forsę.
Kiedy zacząć sprzedawać?
Redakcja Mam StartUp:
To kiedy twoim zdaniem jest najlepszy moment, albo po prostu ten moment, żeby zacząć sprzedawać? Bo to, z czym ja się czasami spotykam, rozmawiając ze startupami, to jest to: „nie, nie, bo ja jeszcze nie mam produktu, bo to jeszcze nie jest skończone, bo to jeszcze nie wygląda tak, jak ja bym chciała”. I rzeczywiście, tak jak mówisz, jest to gdzieś tam odkładane dalej. Więc jestem ciekawa, jak z twojej perspektywy — kiedy zacząć?
Bartosz Majewski:
Przed budowaniem czegokolwiek. Jeszcze przed. No bo ta sprzedaż, która jest na początku, jest zupełnie inna od tej, która jest po tym momencie, gdy już złapaliśmy jakąś trakcję i cieszymy się z zainteresowaniem płacących klientów. Ona de facto jest prowadzeniem wywiadów z użytkownikami. De facto jest to o tym, że pytamy ich: „hej, jakie masz dzisiaj największe problemy?”, „hej, jakie są konsekwencje tego, że akurat te trzy są największymi problemami dla ciebie?”, „co ci spędza sen z powiek?”, „skąd się uczysz?”. Jak się zrobi 100 takich wywiadów, to nagle okazuje się, że wiemy, co na tych 100 przypadkach jest prawdą i co, chyba najważniejsze, co nie jest.
Bo na przykład, jeżeli zapytamy 100 osób, które są oficerami cyberbezpieczeństwa w dużych firmach i zapytamy ich, z czego oni się uczą, i zero odpowie nam, że z webinarów, to prawdopodobnie nie będziemy robić webinarów, bo wiemy, że ci ludzie uczą się w inny sposób. Jeżeli wszyscy nam powiedzą, że czytają cztery miejsca w internecie i muszą być na dwóch konferencjach w roku, to wiemy, gdzie musimy się pojawić, żeby powalczyć o ich uwagę.
Albo jeżeli na przykład okaże się, że nie potrafimy umówić się na spotkania z grupą docelową, nie mając produktu, to nie uda nam się, mając produkt. Więc w sumie nie mamy żadnej przewagi dystrybucyjnej i jest pod znakiem zapytania, czy w ogóle powinniśmy to budować.
Więc z tego, co ja obserwuję, to są błędy, które bardzo często są popełniane. I oczywiście to jest takie coachingowe wychodzenie ze strefy komfortu, bo jesteśmy techniczni i lubimy, i potrafimy budować. W związku z czym dużo łatwiej jest nam dopisać kolejny feature, albo kolejną integrację, albo kolejne coś tam w produkcie, zamiast wyjść z piwnicy i zacząć mierzyć się z użytkownikami.
Redakcja MamStartUp:
Jakiś czas temu rozmawiałam z founderką startupu, który robił hardware. I to był taki temat, który bardzo mocno w niej pracował — kiedy oni mają właśnie wyjść do klientów. Specyficznie właśnie też dlatego, że robią hardware i ten hardware jeszcze nie istnieje. I ona się bardzo bała tego, że jeśli wyjdzie teraz, a co jeśli ten produkt jeszcze się tak mocno zmieni, że to, co oni zaczną sprzedawać teraz, w ogóle nie skończy się tym potem, co naobiecywali. Jak myślisz, czy w takim przypadku warto poczekać, czy i tak wychodzimy i próbujemy sprzedać, jak jeszcze ten produkt nie jest gotowy?
Bartosz Majewski:
I tak wychodzimy i próbujemy sprzedać, ze względu na to, że w hardwarze to, co powiedziałem wcześniej, jest prawdą, ale do kwadratu. No bo jeśli masz na przykład software i okazuje się, że budujesz w 80% to, co chcą twoi klienci, a w 20% nie, to po uzyskaniu tego feedbacku jesteś w stanie usiąść do komputera, klepnąć kilka tysięcy razy w klawiaturę i będziesz miała dobudowane te 20%, które brakuje, albo usunięte te 20%, które zbudowaliśmy niepotrzebnego dla użytkowników.
W hardware koszt tej iteracji jest rząd lub dwa wielkości większy, ze względu na to, że zajmujemy się rzeczami, które składają się z atomów, a nie z bitów, i musimy je poskręcać, pospawać i co to tam jeszcze. W związku z tym w hardware musimy, zanim zaczniemy budować, upewnić się, że budujemy właściwą rzecz. Właśnie dlatego, że koszt tej iteracji jest tak duży.
Jak sprzedać produkt, który jeszcze nie istnieje? Najważniejsze lekcje sprzedaży dla startupów od Bartka Majewskiego
Redakcja MamStartup:
To jak byś podszedł właśnie do sprzedawania produktu, który jeszcze nie istnieje? Co byś powiedział klientowi już w tym takim końcowym momencie, kiedy mam rzeczywiście powiedzieć: „ok, dobra, to chcesz, to już możesz kupić”?
Bartosz Majewski:
To samo co zawsze. To znaczy, na końcu tego wywiadu customer development, o którym wspominałem wcześniej… może najpierw początek. Na początku tego wywiadu customer development jest dziwne zdanie: „hej, pozwól, że ja ci teraz kompletnie niczego nie opowiem, żeby cię nie sugerować, a na końcu opowiem ci, co my tak naprawdę budujemy, żebyś mógł na to zareagować. Czy to jest okej?”. No i oni zwykle się zgadzają i są trochę zaintrygowani, bo prawie nikt nie zaczyna rozmów w ten sposób.
Następnie, gdy przechodzimy przez te wszystkie pytania i faktycznie dowiadujemy się, że ci ludzie mają ten problem i to jest dla nich jakoś tam interesujące albo w ogóle nie, to mówimy im: „a w ogóle to ja buduję taki, a taki to wihajster i on rozwiązuje taki, a taki problem i najprawdopodobniej będziemy to sprzedawać po tyle, a tyle”. I koniec. Czekamy na spontaniczną reakcję tego człowieka i on nam powie: „o, to ciekawe”, albo „o, to superciekawe”, albo „Jezus Maria, ja strasznie chcę to kupić”.
I jeśli nam powie, że to ciekawe, to jest też bardzo istotny feedback, że ludzie próbują być dla nas mili i w związku z tym mówią nam „no dobra, ciekawe”, ale „fuck, no, nie kupuję tego” — tylko tej drugiej części nie dopowiadają. Albo wręcz mamy ze stu rozmów, na przykład dwunastu ludzi zapisanych na to, że w tej cenie totalnie chcą to kupić, pod warunkiem, że dowieziemy to, co obiecujemy, że budujemy.
No i to jest jakby spontaniczne, bardzo proste i tanie zbudowanie tego, czy mamy w ogóle zalążki jakiegoś product-market fitu — że ktokolwiek to chce.
Redakcja MamStartup:
Czyli w tym momencie zapisywałbyś ich na jakąś listę oczekujących z commitmentem, czy już podpisał jakąś umowę, tak żeby oni poczuli ten commitment i to, że rzeczywiście są też gotowi to zapłacić? Żeby to nie było takie hipotetyczne w ich głowie. Bo to, o czym myślę teraz, to że łatwo jest powiedzieć, kiedy produkt jeszcze nie istnieje: „tak, fajnie, kupiłbym”. Ale ten moment, kiedy już mówisz: „no dobra, to poproszę 50 zł”, tutaj już może być jakaś przepaść, nie?
Bartosz Majewski:
Otóż to. I co do zasady, to bardzo zależy od tego, jaka jest gotowość klientów do płacenia. No bo w przypadku na przykład serwisów konsumenckich, ona jest zwykle zerowa na początku — chyba że jesteśmy na jakimś Kickstarterze czy czymś podobnym, gdzie mamy wytrenowaną grupę docelową do tego, żeby płacić i czekać.
Z drugiej strony, jeżeli mówimy o rozwiązaniach B2B, to przedpłaty są bardzo często normą. Z trzeciej strony, w kontekście na przykład rozwiązań biotechnologicznych, nie ma opcji, że ludzie nam będą płacić bardzo szybko — zwykle to zajmuje bardzo długi czas.
W związku z tym tutaj odpowiem jak kiepski handlowiec: to zależy. Aczkolwiek co do zasady, należy próbować przesuwać ten punkt, w którym oni dają nam jakieś pieniądze i twarde zobowiązanie, jak najbliżej siebie. Czyli jeżeli jesteśmy w stanie — poza tym, że dostaliśmy werbalny entuzjazm i deklarację, że jak dowieziemy, to oni zapłacą — to może podpiszmy bezwartościowy, ale jednak list intencyjny. Może spróbujmy podpisać umowę, która zobowiązuje nas do tego, żeby dowieźć za pół roku, czy tam 90 dni, czy ile to tam jest. Ale spróbujmy przesunąć ten punkt.
Ryzyko oversellingu
Redakcja MamStartup:
Ok, to teraz staram się tak trochę pograć adwokata diabła i spojrzeć od tej strony osób, które rzeczywiście się obawiają tego. Jako founder, który coś buduje i jeszcze może szczególnie pierwszy raz coś buduje, nie ma jeszcze tego produktu — podpisanie takiej umowy, gdzie ja się zobowiązuję, że coś dowiozę, kiedy to jeszcze nie istnieje, może być trochę przerażające.
Bartosz Majewski:
Tak, bo startupy są przerażające. Jakby zgoda, nie? Cały numer polega na tym, że na końcu dnia trzeba coś dowieźć i trzeba spełniać te obietnice. Trochę takie jest życie. Ponieważ ta obawa jest taka wielka — i fajnie grasz tego adwokata diabła — to większość ludzi nie powinna tego robić. Większość ludzi nie ma żołądków na to, żeby się na to porwać. To jest bardzo straszne.
Jesteś ciekawy wyników współpracy z Casbeg?
Jak w Casbeg pomagamy startupom? Zakończona pełnym sukcesem współpraca z Publink, firmą z branży govtech, polegała na:
- wdrożeniu CRM HubSpot i strategii customer success,
- zmniejszeniu konieczności manualnej obsługi komunikacji z klientem i przenoszenia transakcji,
- zautomatyzowaniu ustawiania transakcji na odpowiednich etapach lejka opieki oraz indywidualnych dat zmiany etapu dla każdej transakcji i skróceniu procesu do 3 dni zamiast ciągłej pracy i codziennej aktualizacji.
Najważniejsze lekcje sprzedaży dla startupów — jaki powinien być founder?
Redakcja MamStartup:
Dotykamy czegoś w ogóle bardzo ciekawego. Wydaje mi się, że warto się tutaj zatrzymać. Co, twoim zdaniem, powinien mieć founder? Jakie cechy są konieczne, żeby być dobrym founderem?
Bartosz Majewski:
Narysujmy kontekst do odpowiedzi. Kontekst taki, że jeśli jesteś jednym z najlepszych inwestorów venture capital na świecie, to masz skuteczność na poziomie 30%. Czyli 7 na 10 razy się mylisz. Jeżeli jesteś najlepszy. To jest punkt pierwszy.
Punkt drugi jest taki, że zdecydowana większość przedsięwzięć, które są głośne, na koniec dnia się nie udaje. W związku z tym prawie nic w ekosystemie startupowym — i to bez znaczenia, w jakiej geografii: w Izraelu, w Polsce, w Stanach, w Niemczech — prawie nic nie działa i prawie wszystko się nie udaje. Co za tym idzie, my to wszystko akceptujemy, bo największym banałem w startupach jest: „9 na 10 startupów pada”, no nie? I wszyscy to akceptują jako banał, że w ogóle szkoda gadać.
Ale nie wyciągamy z tego naturalnie oczywistego wniosku, że 9 na 10 rzeczy jest bez sensu i 9 na 10 founderów się nie sprawdza w tej konkretnej iteracji startupu. Skoro taki jest kontekst, w którym występujemy i wszyscy to akceptujemy, tylko nie wyciągamy oczywistych wniosków, no to ta poprzeczka do bycia dobrym founderem jest dużo wyżej, niż się wszystkim wydaje.
Bo prawie nikomu się nie udaje. Jeżeli ty chcesz być tym wyjątkiem, tym przysłowiowym jednym na dziesięciu, to musisz być o wiele lepszy — tak kompetencyjnie, jak i jeżeli chodzi o charakter — niż wszyscy. Potrzebujesz być bardziej ambitny niż wszyscy, ze względu na to, że powiedzieć „ja chcę zbudować unikorna” to de facto powiedzieć „ja chcę zmienić kawałek świata”. To wyjątkowi ludzie zmieniają kawałki świata, no nie?
Więc: ambicja, wytrwałość, ekstremalny poziom kompetencji w jakimś obszarze. Inaczej mówiąc — ja się, użyję mocnego słowa, zakochuję w founderach nie dlatego, że oni są idealni we wszystkim, tylko dlatego, że są przegenialni w jednej albo dwóch rzeczach. Są najlepszym marketerem ever, są genialnym CTO, są fenomenalnym handlowcem.
To jest pewnego rodzaju konstelacja cech i zwykle też to nie jest jedna osoba. To jest raczej zespół jednej, dwóch, trzech osób, które są wybitne i które się wzajemnie uzupełniają.
Redakcja MamStartup:
A jak umiejętności sprzedażowe się w tym miksie umiejętności — i też takim miksie cofounderskim — dla ciebie znajdują? Na co patrzysz, jeśli chodzi o ten zespół zakładający firmę, jeśli chodzi o sprzedaż?
Bartosz Majewski:
Na dopasowanie do produktu i rynku w kontekście sprzedaży. To znaczy, jeżeli ktoś jest fenomenalnym handlowcem w zakresie oprogramowania i w poprzedniej robocie sprzedawał kontrakty warte milion dolarów — to super. Aczkolwiek jeżeli ta osoba zamierza teraz odpalić appkę mobilną, która będzie dystrybuowana poprzez App Store i będzie kosztowała 10 dolarów, to to jest zupełnie inna dyscyplina sportu.
W związku z tym trzeba najpierw zwrócić uwagę na to dopasowanie — na poziomie ceny, rynku, zrozumienia — i złapać jakieś inicjalne wskazówki czy pierwszą trakcję. Na przykład: „kurczę, ale oni super szybko pozyskali tych dziesięciu pierwszych płacących klientów”, albo z przyszłości — „kurczę, ta osoba zbudowała kiedyś jakiś duży biznes, albo go sprzedała, albo pozyskała tysiąc klientów gdzieś tam”, i w związku z tym ewidentnie ma track record w zakresie generowania sprzedaży.
Są dwa przykłady z mojego portfolio. W pierwszej inwestycji byłem przekonany już w momencie zobaczenia screena na Facebooku — wychodziłem z restauracji, zerknąłem na smartfona i tam był screen z trzema płatnościami po 79 dolarów tego samego dnia. Jedna była z Kanady, druga z Australii, trzecia z UK. Miałem takie: „ha! Ten founder, którego znam i wiem, że jest świetny, robi to znowu”. Nie wiedziałem, co robi, ale natychmiast do niego napisałem: „hej, nie zbieracie jakichś inwestycji?” — nie wiedząc jeszcze, czym się zajmują, ale widziałem trzy płatności w jeden dzień z trzech geografii. Okej, robi to znowu, jestem zainteresowany.
Drugi case, jeszcze wcześniejszy, to było to, że w pitch decku był film demonstrujący technologię, który mnie wyrwał z butów. Miałem takie: „wow, ale super technologia”, a potem pomyślałem: „kurczę, goście, którzy są od technologii, zrobili film na wczesnym etapie, który wyrwał mnie z butów — to jest świadectwo kompetencji w dystrybucji”. I pomyślałem: okej, to kliknę.
Więc tam są zwykle jakieś wskazówki. Czasem bardziej oczywiste — typu: sprzedali firmę za mnóstwo forsy i są ewidentnie świetni w tym, co robią — a czasami dają to do zrozumienia rezultatami, choćby na tak wczesnym etapie, jak film do pitch decku.
Redakcja MamStartup:
Myślisz, że to jest ważne, żeby właśnie w zespole founderskim był ktoś, kto ma doświadczenie sprzedażowe? Czy taki founder, który robi to zupełnie pierwszy raz, też może sobie dać radę?
Bartosz Majewski:
Founder, który robi to pierwszy raz, też może sobie dać radę, tylko musi mieć dużo komercyjnego mindsetu i bardzo szybko się uczyć. Mało osób o tym wie, ale na przykład Mark Zuckerberg — który jest takim archetypem nerda, gościa technicznego, który nie jest komercyjny i oddał tę stronę Sheryl Sandberg — jak miał 12 lat, robił software do automatyzacji kliniki dentystycznej ze swoim tatą, który był dentystą.
Tego typu świadectwa komercyjnego mindsetu w bardzo młodych latach, nawet w przypadku founderów, którzy robią coś po raz pierwszy, są czymś, na co mocno zwracam uwagę.
Teraz na przykład mój mentee w MD Fellowship — lat 16, ale 5 lat doświadczenia programistycznego — zajmuje się tym, że cold calluje po przychodniach zdrowotnych, bo sprzedaje im software. Ja nie widziałem wcześniej kogoś, kto jest bardzo dobrym programistą w tak młodym wieku i nie boi się cold callowania. To jest bardzo unikalne, aczkolwiek, jak pokazuje praktyka, takie przykłady się zdarzają. I ten gość faktycznie robi to właściwie pierwszy raz, drugi właściwie.
Redakcja MamStartup:
Ludzie chyba ogólnie boją się cold callowania, takie mam wrażenie.
Bartosz Majewski:
Tak, wszyscy boimy się odrzucenia. Ze względu na to, że ci z nas, którzy się nie bali, zostali pożarci przez tygrysa na sawannie — bo zostali odrzuceni przez plemię i sobie nie poradzili. Więc ci, którzy przetrwali, boją się odrzucenia. Ja się boję, ty się boisz — wszyscy się boją. Tylko numer polega na tym, że to nie jest tak, że ludzie odważni się nie boją. Oni się boją, ale działają pomimo tego, że się boją.
Jak zacząć sprzedawać? Lekcja dla początkujących startupowców
Redakcja MamStartup:
To gdybyś miał coś poradzić właśnie takiej osobie, która po raz pierwszy zakłada startup, nie ma zupełnie doświadczenia w sprzedaży i chce się zabrać za pierwsze rozmowy sprzedażowe, ma już jakąś listę potencjalnych klientów — jak najlepiej do nich uderzyć, o czym pamiętać i o co zapytać?
Bartosz Majewski:
Dwa zasoby, które pomogą. Pierwszy to książka Roba Fitzpatricka, która nazywa się The Mom Test. A jeżeli nie chcecie kupować książki albo nie możecie się doczekać, to drugi zasób — jak wpiszecie w Google: Bartosz Majewski, Casbeg, Customer Development — to tam są całkiem niezłe skrypty.
Poza tym dobrym miejscem jest to, w którym wasi potencjalni klienci występują w dużych ilościach. Czyli: jeżeli są na LinkedInie — to LinkedIn, jeżeli są lekarzami — to lekarze mają swoje grupy na Facebooku, jeżeli są studentami — to pewnie jakiś kampus. W związku z tym znajdujemy miejsce, gdzie te osoby występują w dużym zagęszczeniu. Czasami to są konferencje, czasami miejsca w internecie, czasami fizyczne przestrzenie do dyskusji. No i zaczynamy ich tam znajdować.
Na przykład wysyłamy im DM-y na Twitterze albo podbijamy do nich na LinkedInie. I robimy to w sposób bardzo otwarty — mówimy coś w stylu: „Hej, buduję coś takiego dla…” — i tu opis osoby, do której piszemy, np. „dyrektor marketingu w spółce zatrudniającej ponad ośmiu marketerów z branży FMCG” — „…ale nie jestem pewien, czy dobrze o tym myślę. Czy znalazłabyś 15–30 minut, żeby pokazać mi swoją perspektywę na to, co buduję?”.
Ludzie zwykle są zainteresowani osobami, które tworzą coś dla nich, i zwykle chcą się podzielić opinią — w taki sam sposób, jak każdy Polak ma opinię na temat designu, piłki nożnej i tego, co dla niego budujesz. W związku z czym niezerowa liczba osób odpowie twierdząco: „jasne, znajdę dla ciebie 15–30 minut”.
W szczególności, jeżeli twoja grupa docelowa ma cokolwiek wspólnego z technologią. Jeżeli budujesz coś dla startupowców, to oni mają wdrukowane to, że oddaje się feedbackiem, bo wszyscy staramy się sobie pomagać.
W ten sposób bym o tym myślał — a potem leci się ten skrypt, o którym mówiłem wcześniej: czyli najpierw nie mówimy, co dokładnie budujemy, zadajemy szereg pytań, potem tłumaczymy i weryfikujemy spontaniczną reakcję — czy ci ludzie są zainteresowani kupieniem tego, co budujemy, bez promptu z naszej strony i bez próby zamknięcia sprzedaży.
Redakcja MamStartup:
A jak sobie radzić w sytuacjach, kiedy potencjalny klient przeciąga? Kiedy mówi: „no tak, interesuje mnie to, chciałbym kupić, ale odezwij się za tydzień, jeszcze nie teraz, muszę to zderzyć z taką, taką i taką osobą” — albo podaje jeden z tysięcy innych powodów, dlaczego to się odkłada w czasie?
Bartosz Majewski:
No, to jest właśnie to, co najczęściej zabija startupy. Masz poczucie, że już, już prawie sprzedaliśmy, już prawie mamy klientów i przychody. A tak naprawdę, gdy klient mówi: „no nie teraz, za tydzień, wróćmy do tego kiedyś” — to on mówi nie.
Należy to tak traktować, że jeżeli mamy pełen lejek sprzedażowy, pełen pipeline tego typu rozmów, to de facto mamy tam pusto. Mamy tylko wrażenie zajętości, bo cały czas jesteśmy na spotkaniach i wszyscy nam mówią, że to, co robimy, jest bardzo ciekawe.
Konflikt jest niestety formą inwestycji w relacje — i zwykle klienci nie chcą inwestować w relacje twardo mówiąc „nie” startupom, bo ci są tacy fajni, mili, przyszłościowi. I ponieważ ludzie chcą być mili, to kłamią. Mówią: „nie teraz”, zamiast: „nie, do cholery, nie ma mowy”. Chociaż to drugie, paradoksalnie, przyspieszyłoby stanięcie w prawdzie i pozwoliło startupowi szybciej zrobić piwot albo zamknąć projekt, zamiast tracić na niego rok życia.
Redakcja MamStartup:
Chociaż wydaje mi się, że jest jeszcze trochę inny case takiej sytuacji. To, z czym ja się spotykam, to startupy, które chcą sprzedawać do dużych organizacji. I zderzają się z pewną ścianą — różnicą czasową. Bo one potrzebują szybkich decyzji, działać szybko, bo kasa się kończy i potrzebują przychodu teraz. A w dużych firmach wygląda to zupełnie inaczej: są kwestie bezpieczeństwa, compliance, jest kilka poziomów hierarchii, które muszą coś klepnąć. I wydaje mi się, że startupy czasami nie planują tego, że chcą sprzedawać do takich organizacji. I teraz moje pytanie do Ciebie jest takie: jak podchodziłbyś do sprzedaży właśnie do większych firm? Jak ich zachęcić, jak im pomóc, żeby ten proces poszedł szybciej?
Bartosz Majewski:
Często się nie da. I czasami po prostu warto wziąć to na klatę — taka jest twarda rzeczywistość. Może się okazać, że w ramach tej rzeczywistości nie możemy istnieć, bo skończy nam się runway i mamy przewalone. Ale czasami się da.
Wtedy zwykle chodzi o nawigowanie w ramach organizacji. Szóstym klientem Casbega było Google, które słynie z bardzo wolnych procesów zakupowych. A oni kupili od nas w trzy tygodnie — dlatego, że mieli głębokie przekonanie, że warto, i mieliśmy szczęście trafić na dwójkę ludzi w Google, którzy mieli sprawczość. Nie byli wysoko w hierarchii, ale potrafili wywrzeć presję na organizację, żeby ta wyskoczyła z forsy i kupiła szybko, bo musieli rozwiązać konkretny problem.
To było dawno temu, ale to nadal dobry przykład na to, jak sprawcze jednostki w organizacjach potrafią działać. W związku z tym pytanie, które bym sobie zadał w takiej sytuacji, brzmi: czy ten człowiek — ten czempion, z którym rozmawiamy — jest sprawczy i ma realne przełożenie na to, co robi organizacja? Zwykle ludzie w dużych organizacjach nie mają sprawczości, ale za to mają dużo czasu. I naprawdę ciekawe jest porozmawiać ze startupem przez godzinkę po lunchu, dowiedzieć się czegoś nowego od inspirujących ludzi z branży technologicznej — czym efektywnie marnuje się w opór czasu, i swojego, i tego startupu. Ale taka jest trochę natura dużych organizacji.
W związku z tym zacząłbym od tego, żeby rozmawiać z ludźmi, którzy faktycznie coś mogą. Bo jeśli oni nie mogą, ale za to bardzo mi sprzyjają i są mili, to prawdopodobieństwo, że wszyscy marnujemy czas, jest bardzo wysokie.
Redakcja MamStartup:
Wy wtedy specjalnie szukaliście takich sprawczych osób w organizacji, do której sprzedawaliście? Czy po prostu tak wam się udało?
Bartosz Majewski:
Nie, to był całkowity fart, płynący z tego, że Google wtedy sam się do nas zwrócił. Ale gdy trafiliśmy na tych ludzi, natychmiast zrozumieliśmy, jaki mają wpływ na organizację — po tym, jak się komunikowali, na jakich osiach czasu pracowali, jak szybko odpowiadali na maile, jak konkretne były rozmowy.
Tam było bardzo mało tego, o co pytasz — czyli rozwlekania, braku konkretu, apelowania o cierpliwość i podobnych rzeczy. Nie, tam było: „dobra, robimy to, potem to, potem to” — i działamy, bo nie ma czasu.
Redakcja MamStartup:
Domyślam się, że jednym ze sposobów, żeby sprawdzić, na ile decyzyjną osobą rozmawiamy, jest po prostu zapytać: kto jeszcze będzie musiał się zgodzić, podpisać albo klepnąć to, żebyśmy mogli zrobić ten projekt, żebyście zakupili ten produkt czy usługę? Masz jeszcze jakieś swoje sposoby, żeby sprawdzić, czy rozmawiamy z właściwą osobą albo kogo jeszcze powinniśmy włączyć do rozmów?
Bartosz Majewski:
Jest kilka. Dobrym pytaniem jest: „Opowiedz mi o tym, w jaki sposób wprowadziłeś jakąś zmianę w organizacji”.
Bo jeśli ktoś nigdy tego nie robił, to szansa, że właśnie ta konkretna zmiana będzie pierwszą, jest niewielka. Czasem ta osoba jest nowo mianowanym dyrektorem albo wiceprezesem — wtedy może opowiedzieć historię z poprzedniej firmy. To też jest wiarygodny prognostyk.
Innym pytaniem jest: „Jak szybko chcielibyście zobaczyć rezultaty?”.
Wtedy możemy pójść od tego punktu wstecz. Na przykład: dowiezienie rezultatów zajmie nam 90 dni od startu. Przesuwamy więc 90 dni wstecz od momentu, gdy oni chcą mieć rezultaty. Okej, start projektu od podpisania umowy to u nas 14 dni. To 90 + 14.
Pytamy: „Jak sądzicie, jak szybko możemy podpisać umowę?”. Jeśli mówią: „dwa miesiące”, to liczymy — 90 + 14 + 60. No to wychodzi, że powinniśmy byli zacząć proces podpisywania umowy półtora miesiąca temu, żeby dowieźć efekt w terminie, który sami określili.
Wtedy pojawia się pytanie: „Czy jesteście w stanie podpisać umowę szybciej, albo przesunąć oczekiwaną datę rezultatów?” I zaczynamy z nimi delikatnie przyciągać linę. Czasem udaje się sprawy popchnąć szybciej — ale to dlatego, że wychodzimy z miejsca troski o ich cele, a nie z potrzeby sprzedaży, bo kończy nam się runway.
No i trzecią sztuczką jest właśnie pytanie o to, kto jeszcze musi być zaangażowany oraz jak w przeszłości kupowali podobne rzeczy.
Najważniejsze lekcje sprzedaży dla startupów — z doświadczenia Bartosza Majewskiego w Casbeg
Redakcja MamStartup:
Wspomniałeś wcześniej o Casbeg, więc chciałam trochę ten wątek pociągnąć. Kiedy dziś patrzysz na historię firmy — jaki moment był Twoim zdaniem największym wyzwaniem, jeśli chodzi o sprzedaż albo budowanie zespołu sprzedaży? I czy jest coś, co w tym kontekście zrobiłbyś teraz inaczej?
Bartosz Majewski:
W Casbegu mało rzeczy zrobiłbym inaczej ze względu na to, że lwią część błędów to popełniłem szybciej niż założyłem tą firmę.
W związku z czym akurat tutaj wiele bym nie zmienił, a jakbym zmienił, to detale, które byłyby pewnie jakoś mało istotne. Niemniej najtrudniejszym momentem sprzedażowo rzecz biorąc były lockdowny, bo mieliśmy taki moment, w którym straciliśmy 22% klientów w ciągu miesiąca. To był marzec 2020 roku i to był taki szalony miesiąc, w którym były na giełdzie trzy czarne dni, w związku z czym wszyscy panikowali, w którym zamykano lasy i restauracje i tak dalej. W związku z czym dużo klientów w tamtym momencie uznało, że musi przejść w taki model przetrwalnikowy i po prostu zredukować strukturę kosztów bardzo szybko jednym cięciem, bo właściwie nie wiadomo, co się będzie działo. No i jak nie wiadomo, co się będzie działo, to dobrze jest mieć gotówkę na koncie w większych ilościach niż normalnie.
Więc po prostu tnie się różnego rodzaju inicjatywy i żeby umieścić to w kontekście, w tamtym momencie 22% klientów w ciągu miesiąca to było więcej niż trzy razy tyle, ile straciliśmy w najgorszym miesiącu dotąd. To było wybicie w kosmiczny poziom. No i co więcej, my nie wiedzieliśmy w tamtym momencie, co się wydarzy w kontekście tego, czy za miesiąc znowu nie będzie na przykład tego samego poziomu, więc stracimy w dwa miesiące na przykład 40% klientów. No i w spółce o strukturze kosztów właściwej dla firmy usługowej, to jest natychmiastowe zjechanie pod kreskę, że po prostu natychmiast zaczynamy krwawić gotówką, pomimo tego, że spółki usługowe zwykle ją generują.
No i co się wydarzyło wtedy? No musieliśmy ściąć strukturę kosztów, ale to, co się wydarzyło wskutek tego cięcia, wskutek także redukcji zespołu z 19 na 13 osób, jeżeli dobrze pamiętam, to było to, że odblokowały nam się kalendarze, no bo mieliśmy mniej klientów i mieliśmy 6 osób mniej do zarządzania, i w związku z tym odblokowaniem kalendarzy byliśmy w stanie pójść w rynek i przekonać klientów nie tylko do tego, żeby od nas nie odeszli, co również kupili więcej, co również zdołaliśmy pozyskać nowych klientów w trakcie lockdownu, co było cholernie trudne.
I efekt był taki, że ten kwartał i tak zakończył się wzrostem przychodów. Więc zakończyliśmy miesiąc na poziomie minus 22% marzec, ponieważ u nas umowy są wypowiadane z 30-dniowym wypowiedzeniem, no to marzec był jeszcze na plusie, ale kwiecień już był pod kreską, ale w ciągu 90 dni nie tylko zasypaliśmy te 22% brakujących klientów, co jeszcze z nawiązką pozyskaliśmy przychody, które doprowadziły do tego, że w drugim kwartale wzrośliśmy. I dlatego ja cieszę się z tego, że jak byłem prezesem, to miałem nieprzerwane pasmo wzrostów, to znaczy każdy kwartał przez 5 lat był większy od poprzedniego. Więc to był chyba najtrudniejszy moment, ale na szczęście jakoś się udało tym zarządzić i wyszliśmy na prostą.
Sprzedaż w trudnych i dobrych czasach — różnice
Redakcja MamStartUp:
Czy sprzedaż właśnie w takich trudnych, niepewnych czasach różni się czymś od sprzedaży, nazwijmy, to w dobrych czasach, inaczej się rozmawia wtedy z klientem?
Bartosz Majewski:
Tak, bo jest tak, że klienci myślą wtedy troszeczkę innymi kategoriami i potrzebują rozwiązań na trochę inne problemy. Jeżeli w tamtym momencie sprzedawalibyśmy rzeczy, które były niekrytyczne, typu nie wiem, co mogłoby być niekrytyczne, niech będzie, że może to być na przykład marker do whiteboardu, to prawdopodobnie nasi klienci mówiliby to, co ci duzi klienci w twojej wypowiedzi wcześniej: dobra, dobra, markery. Bardzo ważne są markery, ale w tym kwartale są w ogóle nieważne markery, bo walczymy o przetrwanie i markerami zajmujemy się później po tym, jak przetrwamy.
W związku z czym w takich trudnych, niepewnych czasach to te wątki, które są krytyczne wychodzą na wierzch i takie rzeczy jak wzrost zysku, jak redukcja kosztów, jak wzrost przychodów wypierają de facto z agendy wszystko inne. Nagle okazuje się, że jeżeli sprzedawalibyśmy, nie wiem, employer branding, no to w marcu 2020 employer branding był na szarym końcu drabiny priorytetów i nic się z tym nie zrobi, że tak jest, ze względu na to, że po prostu organizacje wtedy walczyły o przetrwanie, a nie o wątki, które z dzisiejszego punktu widzenia mogą być bardzo ważne, ale tylko i wyłącznie dla tych, którzy przetrwali, w związku z czym w tamtym momencie nie miało to większego znaczenia.
Redakcja MamStartUp:
Czy myślisz, że firmy, startupy, które sprzedają właśnie takie rzeczy, które nie są pierwszą potrzebą dla firm, mogą coś zrobić, żeby właśnie przetrwać te ciężkie czasy i mimo tego, że firmy nie za bardzo chcą od nich w tym czasie kupować, to je przekonać?
Bartosz Majewski:
Jeśli tak, to w sposób jakiś bardzo specyficzny i trudno mówić w abstrakcji, bez konkretnego przypadku. Ja bym jakby starał się w takiej sytuacji bardzo mocno stanąć w prawdzie a propos tego, dla kogo to jest ważne, a dla kogo nie.
Dam Ci prosty przykład. Zainwestowałem w taką spółkę, która nazywa się TechwiPay. No i TechwiPay zajmuje się dostarczaniem laptopów dla firm, które zatrudniają białe kołnierzyki i potrzebują, żeby ten laptop był zgodny ze specyfikacją i docierał pod właściwe drzwi i o właściwej dacie. Więc jak ten programista na przykład pracuje zdalnie albo ten handlowiec, no to żeby on dostał w pierwszy dzień dokładnie takiego laptopa, jakiego sobie zażyczył i żeby on działał i żeby to doświadczenie pierwszego dnia było bardzo pozytywne.
Z perspektywy kogoś niewtajemniczonego można by uznać, że to jest kwestia, która w sumie jest drugorzędna. No bo kogo obchodzą jakieś tam laptopy, czy tam słuchawki, czy tam telefony. Ale z punktu widzenia kogoś, kto zarządza dokładnie tym procesem onboardingu pracownika, to jest ekstremalnie krytyczny parametr ze względu na to, że ktoś w organizacji trzy miesiące poświęcił na to, żeby przekonać tego człowieka, że my jesteśmy super i żeby on zmienił swoją świetną pracę na jeszcze świetniejszą u nas i zapłaciliśmy mu mnóstwo forsy, jeszcze pewnie daliśmy jakieś opcje na akcję, no i potem ta osoba przychodzi i dostaje nie tego laptopa tydzień później. Koszmar.
I w związku z tym zastanowienie się, co mogłoby spowodować, że to, co robimy jest teraz ważne, jakie są konsekwencje tego, że ten problem, który my rozwiązujemy, nie będzie rozwiązany, jest pierwszą rzeczą, którą ja bym w ogóle robił. A chyba taką jeszcze wcześniejszą od tej pierwszej, którą bym robił, jeszcze bardziej pierwszą, jest to, że nie zajmowałbym się pierdołami. Zwykle jest tak, że to jest taki grzech pierworodny startupów, które nie idą, że one nie rozwiązują niczego istotnego.
I znowu, niektóre rzeczy mogą wydawać się tylko pozornie nieistotne, ale są tak naprawdę bardzo istotne. Inny startup, który zainwestowałem, na przykład zajmuje się redukcją czasu poświęconego na wybór filmu. Kompletna pierdoła, jakby się nad tym zastanowić, ale kompletnie nie, ze względu na to, że przeciętny człowiek zjada w ten sposób 30 minut dziennie. W związku z czym, jeśli można człowiekowi odkupić 30 minut dziennie, to to jest super ekstra istotne z punktu widzenia konsekwencji. Każdy z nas miał taką sytuację, że z partnerem partnerką siedział godzinę i dyskutował o tym, jaki film wybrać. I to jest strasznie głupio spędzony czas.
Jak skalować sprzedaż — najważniejsze lekcje sprzedaży dla startupów
Redakcja MamStartUp:
Zdecydowanie. Mówiliśmy trochę już o tym, jakie błędy i wyzwania tak naprawdę mają startupy na początku swojej drogi, ale chciałam się Ciebie też dopytać, jak tę sprzedaż potem skalować i co się dzieje tak naprawdę z nią, jak ją najlepiej zaopiekować, kiedy ten startup rośnie. Ale może zacznijmy od tego, kiedy jest ten moment, że founder powinien sobie zdać sprawę, że warto by było już jakiegoś handlowca wziąć na pokład, a nie tylko samemu właśnie robić te cold calle.
Bartosz Majewski:
To nie zawsze muszą być cold calle, bo mamy dwa rodzaje tego typu sytuacji. Pierwsza sytuacja występuje bardzo rzadko, ale gdy występuje to jest czymś wielkim, to znaczy wtedy, gdy urywają nam się telefony i nie jesteśmy w stanie obsłużyć napływających klientów. Są takie sytuacje, w których po prostu choćbyśmy 25 godzin na dobę pracowali, to klienci walą drzwiami i oknami i proszą, żebyśmy brali ich gotówkę, a my nie jesteśmy w stanie kręcić korbką od kasy wystarczająco szybko.
To jest rzadkie, ale to się zdarza i wtedy należy koniecznie zatrudnić kogoś, kto będzie kręcił korbką kasy razem z nami, ze względu na to, że ludzie rzucają w nas pieniędzmi i to nie potrwa długo, jeżeli nie będziemy ich kasować odpowiednio szybko. To jest jakby pierwszy moment, on jest dość oczywisty.
Drugi moment jest taki, w którym my nie mamy tego zainteresowania aż tyle i co za tym idzie, my musimy je pozyskiwać, robiąc te cold calle, wysyłając te cold maile, ustawiając reklamy, robiąc te wszystkie rzeczy. I wtedy ten moment, w którym wprowadzamy jakiegoś innego niż founder handlowca, jest zwykle w okolicach, gdy ten founder ma około połowę kalendarza zawaloną spotkaniami z klientami, z tendencją wzrostową, czyli w przyszłym miesiącu to będą na przykład 2/3, a za 2, 3/4i tak dalej.
Bo wtedy widzimy, że ludzie chcą coś od nas, widzimy, że ludzie płacą, bo oczywiście te spotkania kończą się happy endem. Widzimy jakąś naszą skuteczność, znaczy z 10 leadów, czy z 10 zapytań my uzyskujemy ABCXYZ sprzedaży o ZYZ kwocie. No i widzimy jakby inicjalną skuteczność naszą, w związku z czym możemy zatrudnić tego handlowca i w sumie za dwa miesiące on będzie miał kalendarz pełny w 100%, jak tak dalej pójdzie i widzimy, jak on będzie względem naszego benchmarku performował. To znaczy, jak odbędzie tą samą ilość spotkań w ciągu miesiąca, to czy będzie lepszy niż founder.
No i jeżeli będzie lepszy niż founder, no to znaczy, że to jest dobry handlowiec. Jeżeli będzie taki sam jak founder, to znaczy, że też całkiem okej, niezły pierwszy czy tam drugi miesiąc. Jeżeli będzie dużo gorszy, to znaczy, że się nie sprawdza i to widać bardzo szybko. Dlatego jakby bardzo szybko jesteśmy w stanie stanąć w prawdzie a propos tego handlowca. Oczywiście jak rośniemy bardzo szybko i nagle okazuje się, że mamy połowę kalendarza w spotkaniach w tym miesiącu, ale w przyszłym to będziemy mieli na przykład całość kalendarza w spotkaniach, to można od razu zatrudnić dwóch i obdzielić ich leadami po połowie, żeby sprawdzić, który zaperformuje lepiej, bo rzadko ma się tyle szczęścia, żeby dwóch sprawdziło się idealnie. Takie rzeczy się zdarzają, ale jednak jest to rzadkość.
To, co jest klasycznym błędem w tej sytuacji, to jest to, że utożsamiamy zatrudnienie handlowca z tym, że on będzie miał co robić. Zatrudnimy handlowca, to nam wzrośnie sprzedaż. Zatrudnimy handlowca, to on wygeneruje leady. Zwykle to jest nieprawda, szczególnie na wczesnym etapie, szczególnie gdy sami się zastanawiamy, czy my w ogóle mamy jeszcze product market fit.
Redakcja MamStartUp:
To jak rekrutować handlowca, żeby zwiększyć swoje szanse na to, że to rzeczywiście styknie i że to będzie ta osoba do naszej organizacji?
Bartosz Majewski:
Dwa scenariusze. Pierwszy juniorski, to znaczy mamy psie pieniądze, w związku z czym nie jesteśmy w stanie zatrudniać ludzi z doświadczeniem, którzy są w miarę sprawdzeni i musimy zatrudniać juniorów, których będziemy uczyć. To jest niedobry scenariusz 2 na 10, nie polecam. Kroczyłem tym scenariuszem, znam go niestety zbyt dobrze i to jest bardzo trudne. I wtedy potrzebujemy inicjalnych sygnałów tego, że ktoś jest w stanie być dobrym handlowcem, choć nigdy nie był dobrym handlowcem.
Jakie to mogą być sygnały? No na przykład ktoś, kto ma za sobą całkiem skuteczną karierę sportową.
Jednym z ludzi, którzy sprawdzili się u mnie jako handlowcy dokładnie w tej sytuacji jest człowiek, który od bardzo, bardzo wielu lat trenował brazylijskie jiu-jitsu, w związku z czym zdawałem sobie sprawę w tamtym momencie, gdy go zatrudniałem, to już było, prawie 10 lat temu, a ta osoba praktycznie bez przerwy od tej pory ze mną pracuje, no to ta osoba miała bardzo dużą wytrwałość i bardzo duży poziom tolerancji na dyskomfort dzięki temu brazylijskiemu jiu-jitsu. Ponieważ ta osoba miała świetny angielski, piękny głos i bardzo ładnie mówiła, no to było dla mnie bardzo łatwym wyobrazić sobie, że jeżeli przyłożę wajchę do treningu tej osoby, no to uda się wytrenować tę osobę.
Innym przykładem są ludzie, którzy odnieśli duże sukcesy w kontekście jakimś akademickim, na przykład organizowali duże imprezy w stylu ekonomaliów we Wrocławiu, bo tam trzeba zarządzić kilkudziesięcioma osobami, którym się nie płaci, bo to są bezpłatni wolontariusze, i operować na dość dużych budżetach, które trzeba jakoś pozyskać. I w związku z tym ta osoba ma bardzo duże naturalne doświadczenie w przekonywaniu innych do tego, żeby robili coś tam, i w związku z tym całkiem nieźle nadaje się na handlowca, pomimo tego, że nim nigdy nie było. Więc szukamy tego typu rzeczy w przypadku juniorów, a potem musimy dysproporcjonalnie dużo czasu i wysiłku zainwestować w to, żeby ich wytrenować.
W alternatywnym scenariuszu, gdy mamy trochę więcej forsy i trochę lepiej wiemy, kogo szukamy, no to potrzebujemy zidentyfikować ludzi, którzy funkcjonowali w bardzo podobnych środowiskach pracy w kontekście handlowym. Czyli jeżeli my mamy bardzo dużo zapytań przychodzących, to czy ta osoba poprzednio obsługiwała zapytania przychodzące? Jeżeli my potrzebujemy kogoś, kto generuje leady, to czy ta osoba generowała leady? Jeżeli my handlujemy czymś, co jest hardwarem po 100 tysięcy, no to czy ta osoba sprzedawała hardware po 100 tysięcy?
Im więcej jest tego typu podobieństw, tym bardziej jesteśmy zainteresowani danym kandydatem. I zwykle jest tak, że jesteśmy w stanie wybrać po prostu z mapy czy z przysłowiowego LinkedIna 3, 4, 5, 7 miejsc, które bardzo przypominają swoją specyfikę, naszą specyfikę handlową i po prostu porozmawiać z tymi handlowcami, żeby sprawdzić, czy oni faktycznie są tymi, którego my szukamy, bo być może my pojmujemy źle ich środowisko pracy i ono wcale nie jest takie podobne do naszego.
Rekrutacja handlowca do startupu — wskazówki Bartosza Majewskiego
Redakcja MamStartUp:
Masz jakieś takie swoje ulubione pytania, jeśli chodzi o procesy rekrutacyjne handlowców?
Bartosz Majewski:
Mnóstwo. Na przykład zawsze zaczynam rozmowę od pytani: “wiesz co, nie chcę przyłapywać cię na twoich słabych stronach, więc opowiedz mi trzy takie cechy, które są u ciebie najsilniejsze”. To tak zwykle zaczynam rozmowę i staram się skupiać na tym, żeby właśnie rozmawiać dookoła tych trzech cech, żeby, bo każdy ma słabsze strony.
Ja nie stanowię żadnego wyjątku, też mam mnóstwo słabych stron, ale zatrudniamy ludzi za to, w czym są mocni. I w związku z tym to jest pytanie, które bada z jednej strony mocne strony kandydata i to jest oczywiste, ale z drugiej strony bada jego samoświadomość. Jest mnóstwo ludzi, którzy nie zdają sobie sprawy z tego, jakie mają mocne strony i jeżeli przez pół godziny pogrillujemy te trzy kwestie, które ktoś nam na dzień dobry zajawił, to wyjdzie zwykle, czy ta osoba faktycznie dobrze zidentyfikowała swoje mocne strony, czy nie.
Redakcja MamStartUp:
Myślisz, że to jest ważne u handlowca, żeby potrafił zidentyfikować swoje mocne strony?
Bartosz Majewski:
Myślę, że to jest bardzo ważne, ze względu na to, że świat jest pełen ludzi, którzy aplikują na stanowiska, których nigdy nie powinni dostać, ze względu na to, że po prostu są słabi w rzeczach, które są niezbędne do tych stanowisk, a w startupach jest tak do kwadratu, ze względu na to, że jak już ustaliliśmy parę zdań wcześniej, prawie nikt się do tej roboty nie nadaje.
Redakcja MamStartUp:
To czym się różni szukanie handlowca do startupu od szukania handlowca do większej organizacji?
Bartosz Majewski:
Większa organizacja zwykle dysponuje większą ilością zasobów, które mogą pomóc temu handlowcowi w życiu. “Chcesz jechać na Web Summit? Jedź, stary, nie ma problemu”. “Potrzebujesz stoiska? Luźniutko”. “Potrzebujesz wizytówek? Luźniutko, jest na to budżet”. “Potrzebujesz, żeby ktoś ci zabukował hotel i żeby on był czterogwiazdkowy i wynajął ci samochód. Nie ma problemu, tutaj mamy office managerkę od tego”.
W startupie na wczesnym etapie nie ma nic z tego. I masz sobie poradzić, pomimo tego, że wszystko jest zrobione na trytytkę, taśmę klejącą i WD-40 i ledwo działa. I w związku z tym twój onboarding będzie praktycznie nieistniejący i ciesz się, że w ogóle founder odpowie raz na jakiś czas na twoje pytania, gdy będzie musiał, bo jest tak zabiegany. W związku z czym różnica jest bardzo duża i po prostu ona się składa w ogromnej mierze z wyższego poziomu trudności.
Startupy przez ludzi, którzy nigdy w nich nie pracowali, są bezsensownie romantyzowane. Ja się oczywiście zgadzam z Jobsem, bo też mam takie romantyczne startupowe ciągoty, że lepiej być piratem niż dołączyć do marynarki, ale jest cholernie trudniej być piratem.
Redakcja MamStartUp:
To jak przekonać takiego handlowca, żeby przyszedł pracować do startupu? Jak to sam przed chwilą powiedziałeś, budżety często są mniejsze, zasobów jest o wiele mniej. Moja teoria jest taka, że często trzeba się trochę bardziej napracować, żeby tę sprzedaż domknąć, no bo sprzedajesz dla firmy, która jest mniejsza, pewnie mniej znana, więc jakby to też nie pomaga.
Bartosz Majewski:
Bardzo często nie. Kilka rzeczy. Po pierwsze, nie ma sensu przekonywać kogokolwiek forsą, ze względu na to, że najemnicy na wczesnych etapach się bardzo źle sprawdzają, nawet jeżeli nas na nich stać, a zwykle nie stać. I co za tym idzie, jedynym elementem ekonomicznym, który performuje na handlowcach, jest opcja na udziały i w związku z tym jakby to pomaga, ale to nie rozwiązuje całości problemu.
Drugi argument, który jest bardzo moim zdaniem dobry, to jest kwestia tego, że dołącz do nas, to będzie bardzo trudne i może się naprawdę nie udać, ale to, co my rozwiązujemy, jest cholernie ważne. I rozwiązujemy problem, który jest bardzo duży, który wymaga rozwiązania i to jest oczywiste. I robimy rzeczy, które powinny się wydarzyć, i ty możesz być częścią tego, która zrobi różnicę. I w związku z tym przyłącz się do nas ze względu na to, że robimy rzeczy ważne.
I trzecia rzecz, która wspiera dwie pozostałe, to jest to, że zatrudniamy ludzi, którzy nie są oczywiści. No bo tak na logikę, jeżeli ktoś jest ewidentnie genialnym handlowcem i to jest oczywiste, że on jest tym genialnym handlowcem i nawet ludzie, którzy nie są dobrzy w rekrutowaniu handlowców o tym wiedzą, ponieważ to jest takie oczywiste, no to wszyscy dojdą do tego samego wniosku, że to jest genialna osoba, zapłacimy jej dużo, będziemy o nią walczyć i w związku z tym prawdopodobnie ten startup na wczesnym etapie nie zatrudni tej osoby.
W związku z czym musimy zatrudniać nieoczywisty talent, który w jakiś sposób zostaje przeoczony w topowych organizacjach, które mogą z definicji płacić więcej niż startupy na wczesnym etapie. No i w związku z tym próbujemy zidentyfikować ludzi, którzy może nie kończyli najlepszych uniwersytetów, którzy na przykład są founderami, którym nie wyszło. To jest bardzo dobry, nieoczywisty talent bardzo często.
W związku z czym szukamy ludzi, którzy mieli jakieś potknięcia w karierze. Szukamy ludzi, którzy może są z jakichś innych lokalizacji, które są mniej oczywiste niż na przykład Wrocław czy Warszawa. Więc kombinujemy na maksa. Po prostu to jest bardzo trudne. Takie trzy haki bym polecił, aczkolwiek te trzy haki nie rozwiązują problemu i to jest nieusuwalne, że startupy na wczesnym etapie będą miały bardzo duże problemy z rekrutowaniem handlowców.
Redakcja MamStartUp:
Myślisz, że jak startup rośnie, to się robi coraz prościej?
Bartosz Majewski:
Pod tym względem tak. To znaczy, jeżeli jesteśmy rakietą pionowego startu i właśnie pozyskaliśmy wielką rundę od venture capitalistów i chwalimy się tempem wzrostu, to dla wszystkich jest dość oczywiste, że to idzie w dobrym kierunku i w dobre miejsce. Wtedy jest po prostu łatwiej. Ale to nie jest tak, że to kiedykolwiek robi się łatwe, bo zawsze topowy talent jest bardzo trudnym kąskiem do złowienia i zawsze jest tak, że jeżeli zbudowaliśmy oczekiwania względem talentu i całego świata do tego, że będziemy tak szybko rosnąć i tak szybko dowodzić, to potem będziemy musieli dowieźć te oczekiwania, co jest samo w sobie ogromnie trudne.
Redakcja MamStartUp:
W ogóle dotknąłeś czegoś, co wydaje mi się jest mało oczywiste, a o czym też coraz częściej słyszę od startupów, czyli to, że oni tak naprawdę chwalą się nowymi inwestycjami, czy tym, co się ogólnie u nich dzieje, wzrostem, rozwojem produktu, nie dlatego, że chcą przyciągnąć inwestorów, nie dlatego, że chcą zachęcić klientów, ale właśnie dlatego, żeby im prościej było rekrutować. Wydaje mi się, że cały czas mało startupów jeszcze o tym tak myśli, właśnie w tej perspektywie.
Bartosz Majewski:
Absolutnie. To jest w ogóle bardzo dobra obserwacja, którą poczyniłaś. Najśmieszniej opisywał to Paul Allen, czyli co-founder Microsoftu, bo Microsoft zebrał jedną rundę finansowania venture capital na milion dolarów. I nigdy go nie wydał. Oni po prostu dorzucili ten milion dolarów do wszystkich innych milionów, które mieli na koncie, ze względu na to, że potrzebowali jednego członka rady nadzorczej, bardzo konkretnego gościa, który był bardzo potrzebny do tego, żeby im wytłumaczył parę kwestii a propos technologii, którą budowali. To był brakujący element, a poza tym potrzebowali od venture capitalistów takiego trochę stempla jakości, żeby właśnie rekrutować topowy talent, że to jest oczywiste, skoro tamci goście w nich zainwestowali, no to z całą pewnością Microsoft będzie sukcesem.
Więc tak, to jest to, na co zwróciłaś uwagę, jest na maksa oczywiste, ale nie intuicyjne. I z tego, co ja obserwuję, ludzie, którzy nie mają wyzwań rekrutacyjnych, a czasami jest po prostu tak, że pierwsze 30 osób bierze się z twojego networku, w związku z czym nie potrzebujesz się uwiarygadniać przed ludźmi, którzy cię znają, no to oni wręcz nawet jak zbierają kapitał, to o tym nie informują przez długi czas.
Problemy startupów
Redakcja MamStartUp:
Wspomniałeś właśnie trochę o startupach, w które inwestujesz. Jestem ciekawa, z czym najczęściej im pomagasz, z jakimi problemami do ciebie przychodzą.
Bartosz Majewski:
Ja staram się przede wszystkim nie przeszkadzać. To jest dość mocno nieintuicyjne, ale jest coś takiego w medycynie jak przysięga Hipokratesa. Ja mocno staram się jako inwestor trzymać tego typu przysięgi i w związku z tym to oni decydują z czym przychodzą i czy w ogóle przychodzą.
Ja jestem do dyspozycji i agresywnie czekam na ich telefon, aczkolwiek ten telefon dzwoni bardzo rzadko i w związku z tym ja raczej pomagam w taki sposób, że czasami się podzielę jakąś informacją z życia tego startupu, co im pomaga promocyjnie, albo pomagam im w taki sposób, że jeśli mnie zapraszają, że przychodzę na rady nadzorcze, albo pomagam im w taki sposób, że daję im feedback do podsumowań, albo robię im intra do klientów, następnych inwestorów, czy kogo tam jeszcze potrzebują. Więc to są za każdym razem dość inne rzeczy.
Mi się na początku wydawało, że będę trochę takim inwestorem łamany przez konsultantem, ale w przypadku startupów na wczesnym etapie to jest jednak dość niszowy use case, żeby na przykład pomagać komuś z odpaleniem kampanii wychodzącej na LinkedInie albo na przykład postawieniem jakiegoś CRM’a. Zwykle ci ludzie nie mają z tym problemu. Zwykle jest tak, że potrzebują raczej, żeby ktoś dał im święty spokój i głośno i dużo klaskał w momencie, jak coś zaczyna wychodzić.
Inwestor — tak czy nie? Najważniejsze lekcje sprzedaży dla startupów
Redakcja MamStartUp:
To jako osoba właśnie, która inwestuje w startupy, jaką może poradę dałbyś startupowi, który myśli o tym, żeby właśnie wziąć inwestora na pokład?
Bartosz Majewski:
Zastanowić się, czy aby na pewno. Jest taki fetysz w obie strony, brania i nie brania pieniędzy od inwestorów.
Wszyscy mają strasznie silne opinie w obie strony. Ja nie mam silnych opinii na ten temat. Uważam, że są biznesy, które absolutnie nie powinny brać rund od kogokolwiek, ze względu na to, że to nigdy nie będzie rezultat, który jest bardzo, bardzo duży. I są biznesy, które absolutnie powinny brać. I przede wszystkim trzeba sobie odpowiedzieć na pytanie, w której kohorcie jesteśmy. Bo oba scenariusze kończą się katastrofą.
Jeżeli weźmiemy rundę, której nie powinniśmy brać, to inwestorzy będą wymagać od następna wzrostu, którego nie jesteśmy w stanie udźwignąć i to może doprowadzić spółkę do szybkiego końca. Jeżeli nie weźmiemy rundy, a bardzo powinniśmy, ze względu na to, że jesteśmy na przykład hardware’owym startupem, który jest strasznie kapitałochłonny, no to możemy się pozamiatać i po prostu nigdy nie oderwać się od ziemi, bo nie mamy po prostu paliwa na to, żeby się oderwać.
Więc pierwsza rzecz, zacząłbym od tego, żeby sobie odpowiedzieć na to pytanie, a jak nie wiemy, to zacząłbym od tego, żeby pogadać z kimś, kto może mieć jakieś odpowiedzi i dopiero w momencie, gdy odpowiemy sobie na to pytanie, to zacząłbym konstruować trochę taką celebrycką ekipę angeli, z którymi strasznie chcielibyśmy pracować, z absolutnie topem ludzi nie tylko w Polsce, ale także za granicą i przekonać najpierw kilku tego typu ludzi do siebie.
Bo praktyka pokazuje, że reszta podąża, że jest tak, że jeżeli super, ekstra, mądrzy angele są na pokładzie i na przykład mogą zrobić komuś z funduszy intro do tej spółki, to nagle okazuje się, że fundusze bardzo chętnie przyjmą to intro i oni bardzo chętnie zrobią to spotkanie, żeby się przekonać, co ten Bartek Pucek czy Tomek Karwatka widzi w tym konkretnym projekcie.
Redakcja MamStartUp:
Już powoli kończymy, ale jest jedno pytanie, które mnie osobiście ciekawi. Myślę, że może niektórych z naszych słuchaczy też ciekawić, bo masz swoją historię z zakładaniem biznesów. Inwestowałeś sam w startupy. Co Cię nakłoniło do tego, żeby dołączyć do funduszu?
Bartosz Majewski:
Wiesz co, dobre towarzystwo. Jak mówiłem, ja mam dużo słabych stron i jedną z takich słabych stron, które mam, to jest to, że ja na razie jeszcze nie mam super ekstra doświadczenia exitowego, na przykład. Nie sprzedałem 20 spółek. Nie mam wiedzy na temat na przykład rynków publicznych i w związku z tym to, że mogę pracować z Przemkiem, czy z Robertem, czy z Gregiem, którzy właśnie fajnie uzupełniają mnie tego typu kompetencjami, których ja nie mam, no to to mnie bardzo przekonało.
Przekonała mnie to, że to jest impreza na troszeczkę innych zasadach niż moje dotychczasowe prywatne inwestowanie. Będziemy inwestować większe kwoty, będziemy inwestować później, no bo to jest między 5 a 20 milionów złotych per inwestycja, że będziemy mieli bardzo skoncentrowane portfolio ośmiu spółek, więc będziemy mogli się na tych inwestycjach naprawdę skupić. W związku z czym nie jest tak, że będziemy mieli 30 rzeczy w portfolio i 15 minut w tygodniu na każdą z tych rzeczy.
Więc to mnie bardzo przekonało do tego, żeby w to wejść, no bo to mocno ekscytujące będzie, moim zdaniem ,ze względu na to, że jest, naszym zdaniem, luka kapitałowa pomiędzy ekosystemem venture capital, który działa coraz lepiej jako ekosystem, ale ma bardzo rygorystyczne kryteria wymogów na przykład wzrostu. To znaczy, jeżeli rośniesz o 100% rok do roku, no to z punktu widzenia funduszy venture capital w klasycznym rozumieniu tego słowa jesteś kompletnie nieinwestowalny — na poziomie 100% rok do roku, co jest trochę kosmosem w tradycyjnej gospodarce, jeżeli chodzi o tempu wzrostu.
I w związku z tym jest, moim zdaniem, całkiem sporo biznesów, które albo zebrały jakąś małą rundę venture, ale wypadły z tego tempa wzrostu, 300% rok do roku i tak dalej, ale to ciągle są świetne biznesy, tylko potrzebują jeszcze trochę kapitału do tego, żeby dojechać do dużej zyskowności albo wręcz jest bardzo dużo bootstrapowych biznesów, które potrzebują rozwiązania jakiejś konkretnej kwestii, na przykład wykupienia nieaktywnego wspólnika, albo na przykład pomocy w przejęciu jakiegoś konkurenta.
I okazuje się, że to są dokładnie takie kompetencje, jakie Przemek, czy Grek, czy Robert, czy ja mamy, ale okazuje się, że bardzo często ci przedsiębiorcy, którzy są genialni w swojej codzienności, w takiej operacyjnej działalności, nie potrafią na przykład przejąć spółki albo wyjść z jakiejś inwestycji albo innych tego typu paru rzeczy. Nie potrafią zbudować zespołu, który będzie zajmował się sprzedażą do kluczowych klientów powyżej miliona złotych pre kontrakt. Bardzo często my prawdopodobnie będziemy w stanie pomóc dokładnie w tego typu wyzwaniach.
Redakcja MamStartUp:
Jest już coś takiego, co dla siebie wyniosłeś, czego się nauczyłeś z tego projektu?
Bartosz Majewski:
To, że wszyscy i ja też nie doszacowujemy, jak trudno zrobić fundraising funduszu, bo wiesz, jest taka romantyczna, martyrologiczna narracja a propos tego, że startupy mają ciężko, bo muszą zbierać rady i spotykają się z odrzuceniem ze strony tych okropnych inwestorów, którzy cały czas mówią tylko nie i nie i nigdy ich nie wierzy. No i powiem Ci, że fundusz zbiera się o wiele, wiele, wiele ciężej. Ja miałem mikroskopijny udział w tym fundraisingu, ale poziom tytanicznej pracy, którą włożyli pozostali partnerzy, jest zaskakująco ogromny. Ja wiedziałem, że to jest trudne, ale nie wiedziałem, że to jest aż tak trudne.
Redakcja MamStartUp:
W ogóle mam wrażenie, że jest jakiś taki dysonans, jeśli chodzi o fundusze, bo z jednej strony wszyscy rozumiemy, jak działają fundusze, ale mało się o tym na co dzień pamięta. Więcej się właśnie myśli o tym, ci inwestorzy, to oni mają takie wysokie wymagania i w ogóle chcą to i tamto i jacy to oni są źli, a zapomina się właśnie o tym, że oni też muszą wyrobić ten zysk, że oni też mają swoich inwestorów i to z jakiegoś powodu oni potrzebują właśnie tego trzystukrotnego, bądź większego wzrostu rok do roku, no bo inaczej ich biznes się po prostu nie zapnie.
Bartosz Majewski:
100% dokładnie tak jest. I oczywiście tak jak startupowcom nie należy współczuć, tak samo inwestorom też nie, bo bez przesady w relacji do losu przeciętnego ratownika medycznego to my mamy super i my mało łatwo. Aczkolwiek często się po prostu nie pamięta o tym, że na przykład w przypadku funduszy venture capital to, że jedna spółka ma zwrócić cały fundusz, jest astronomicznym poziomem wymagań i w związku z tym on nie wynika z tego, że ci wredni venture kapitaliści są aż tak bardzo pazerni, tylko wynika to z tego, że właśnie oni muszą zwrócić wielokrotność kapitału do swoich inwestorów.
My, na szczęście, mamy trochę inną specyfikę profilu zwrotów, w związku z czym nie wymagamy od spółek portfelowych, żeby one wykręcały 10 czy 15 czy 30 razy. Oczywiście jak się zdarzy to fenomenalnie, ale wymaganie jest jednak na dużo bardziej konserwatywnym profilu, no bo my też nie inwestujemy w modelu venture capital, tylko bardziej właśnie w growth equity, więc jest trochę łatwiej w tym sensie.
Redakcja MamStartUp:
Wydaje mi się, że to nawet nie chodzi o to, żeby komuś współczuć, tylko po prostu o zrozumienie i właśnie to, o czym powiedziałeś wcześniej, że nie każdy musi brać inwestora, żeby po prostu może ty jesteś takim founderem, ty jesteś takim startupem, który tak naprawdę tego nie potrzebuje. A nawet jeśli potrzebujesz kasy, to może z innego źródła, a niekoniecznie ta droga VC jest dla ciebie, bo ona też idzie z konkretnym bagażem, że tak powiem.
Bartosz Majewski:
Dokładnie. I dodałbym jeszcze, że nawet jeżeli tej kasy potrzebujesz, to może nie potrzebujesz jej aż tyle, może nie potrzebujesz jej aż tak wcześnie. To jest do dyskusji. Bo jeżeli mamy, nie wiem, dziesięciu angeli, którzy zrzucą się po 100 tysięcy złotych i my musimy im oddać 4 miliony, żeby oni byli przeszczęśliwi, no to jest to jednak dużo mniejszy poziom oczekiwań niż w sytuacji, w której zbieraliśmy na przykład 5 albo 4 miliony i teraz musimy wyjść ze spółki za górne kilkadziesiąt, a nie za dolne.
Jeżeli zobaczymy, po ile spółki się raczej w Polsce sprzedają, to mało jest takich akwizycji wielkich, jak Audioteka, powyżej 100 milionów złotych. To są raczej rzeczy, które są wyjątkami potwierdzającymi reguły. Raczej te exity są mniejsze. Jeżeli zebraliśmy niewielką ilość kapitału i musimy oddać 4 miliony, a sprzedaliśmy spółkę za 40, więc pracownicy i founderzy mają 36, to jest fenomenalny rezultat dla wszystkich i nagle okazuje się, że ten founder czy ci founderzy na trwale wyrywają się z klasy średniej, do której już nigdy nie wrócą i są zabezpieczeni, mogą wskakiwać na następnego konia i grać w jeszcze bardziej ambitną grę. Wydaje mi się, że to często ludziom umyka w tej pogoni za zbieraniem kolejnych ludzi.
Podsumowanie — szybkie pytania i odpowiedzi
Redakcja MamStartUp:
Na koniec mam jeszcze do ciebie taką serię szybkich pytań. Gotowy?
Książka, którą najczęściej polecasz founderom?
Bartosz Majewski:
Nie mam jednej. Powiem, że albo The Upstart, albo Getting to Plan B, ale cały podcast o tym nagrywam, w związku z czym ciężko odpowiedzieć jedno.
Redakcja MamStartUp:
To zapraszamy do twojego podcastu, jak ktoś jest ciekawy.
A właśnie w tym temacie: podcast lub newsletter, którego nigdy nie odpuszczasz.
Bartosz Majewski:
W Polsce, powiem, że newsletter Bartka Pucka i newsletter Kamila Stanucha. Za granicą, powiem, że podcast Acquired i podcast Founders. Acquired przez Bena i Davida. Jak wpiszecie Ben David Acquired to będzie, a Founders przez Davida Sedra
Redakcja MamStartUp:
Najlepsza rada sprzedażowa, którą sam kiedykolwiek dostałeś.
Bartosz Majewski:
Wiele ich było. Powiem, że po prostu — pracuj ciężej i niech nikogo to nie obchodzi.
Redakcja MamStartUp:
Gdyby nie Casbeg i inwestowanie, to co byś robił?
Bartosz Majewski:
Strach się bać. Prawdopodobnie byłbym gdzieś w akademii, ale to nie byłby dobry los.
Redakcja MamStartUp:
Co Ciebie najbardziej zaskoczyło w byciu inwestorem?
Bartosz Majewski:
Poziom pomocności innych ludzi i to, jak bardzo kolaboracyjnym środowiskiem jest ekosystem startupowej przedsiębiorczości w Polsce. Naprawdę jest dużo ludzi, którzy chcą pomóc, przyłożyć rękę i współpracować.
Redakcja MamStartUp:
Firma lub startup, który ostatnio zrobił na Tobie największe wrażenie?
Bartosz Majewski:
Z rzeczy, o których mogę opowiedzieć, to TasteRay, czyli ten startup zajmujący się uwalnianiem czasu ludzi, którzy wchłaniają kulturę, zaczynając od filmów na streamingach. To magiczny moment, w którym skorzystałem pierwszy raz z produktu, który jeszcze ledwo, ledwo działał, ale byłem w stanie odpowiedzieć na pięć pytań i uzyskać bardzo dobrą rekomendację, co zrobiło na mnie ogromne wrażenie.
Redakcja MamStartUp:
Ciekawe, takie nieoczywiste rozwiązanie. Też mnie zaciekawiło. I ostatnie pytanie:
Jedno zdanie bądź rada dla founderów, którzy dziś dopiero startują.
Bartosz Majewski:
Dużo powodzenia, ale też — podnieś standardy wyżej niż ci się wydaje, że musisz, a propos wszystkiego, zespołu inwestorów, pracowników swojej własnej ambicji, swojej własnej wytrwałości. Zwykle potrzeba dużo więcej niż nam się wydaje na starcie, żeby coś stało się sukcesem, w związku z czym podniesienie standardów więcej niż się wydaje byłoby tą odpowiedzią, a potem po prostu zapłacenie ceny sukcesu wraz z napiwkiem i z uśmiechem. To znaczy zwykle jest tak, że bardzo chcemy sukcesów, ale mało chcemy tą cenę, którą musimy zapłacić.
Redakcja MamStartUp:
Chciałam na tym skończyć, ale nie mogę, bo będzie mnie to prześladować.
To jaka, twoim zdaniem, jest cena sukcesu?
Bartosz Majewski:
Zwykle jest tak, że ludzie, którzy nie wygrywają, tego nie lubią. Ale świat jest niestety cholernie sprawiedliwym miejscem. I zwykle jest tak, że jeżeli się pracuje ciężej i wylosowało lepsze karty, typu na przykład miało się rodziców, którzy kupowali nam dużo korepetycji albo cokolwiek takiego, to się uzyskuje zwroty za te rzeczy. Jeżeli ktoś przeczytał tysiąc książek, to będzie wcześniej niż ktoś, kto przeczytał dwa tysiące książek. Jeżeli ktoś przeczytał pięćdziesiąt książek, to będzie wcześniej niż ten ktoś, kto przeczytał tysiąc książek.
Co za tym idzie, to jest tak, że jednak trzeba się cholernie mocno starać. No i wiadomo, że mieć dużo szczęścia i pasji i tych wszystkich innych rzeczy, które słuchamy na TEDxach i w przemówieniach Jobsa i Bezosa i kogo tam jeszcze, ale w polskiej rzeczywistości ja nie znam chyba jednego przykładu prawdziwego sukcesu, którego można by pozazdrościć, który nie wiązał się z dużą ceną i poświęceniem.
Redakcja MamStartUp:
Czyli tą ceną według tego, co mówisz, jest właśnie ta ilość pracy, którą trzeba włożyć.
Bartosz Majewski:
Ilość pracy, ale też inwestycji w samego siebie, ale też inwestycji materialnej. Na zasadzie — ja prawdopodobnie ponoszę dużo większe ryzyka niż przeciętny człowiek w Polsce powinien, z punktu widzenia ładowania forsy w startupy. Liczę, że zostanę za to wynagrodzony przez świat, aczkolwiek mogę to wszystko stracić i będę miał za swoje, bo poniosłem duże ryzyko. I to jest forma poświęcenia.
Redakcja MamStartUp:
Jest jeszcze jeden temat kosztu alternatywnego, o którym też się mało mówi w kontekście właśnie tej ceny, że jakby ilość pracy, którą my musimy włożyć, będąc founderem, angażując się w startup, to jest jedno, ale czasami, myśląc o tej bajce właśnie tego sukcesu, tej historii takiej jak z bajki właśnie, o startupach, tej romantycznej historii, zapominamy o tym trochę, co my stracimy, bo tego czasu nie będziemy mieć na inne rzeczy — na rodzinę, na znajomych, na wyjazdy — że to też jest jakby koszt pewien, z którym musimy się pogodzić, że będzie taki czas w naszym życiu, w którym to gdzieś zejdzie na zdecydowanie dalszy plan.
Bartosz Majewski:
Tak, jakby w tym czasie, w którym możesz robić ten przysłowiowy startup, możesz, jeżeli jesteś tak świetną osobą, jak jest potrzeba być świetną, żeby zrobić sensowny startup, możesz pracować w korporacji czy dużej firmie, która cię świetnie wynagrodzi, nakładać kredyt i budować portfel inwestycyjny, no ale jeżeli pójdziesz w tą drogę startupową, to prawdopodobnie tak nie będzie, przynajmniej się z jakiegoś czasu.
Redakcja MamStartUp:
Powiem ci, że liczyłam, że zakończymy na bardziej pozytywnej nucie.
Bartosz Majewski:
Ja właśnie uważam, że to jest strasznie pozytywne. To, co jest pesymistyczne i to, co jest negatywne, to jest katastrofa porażki po 18, 36, 60 miesiącach ciężkiej pracy. To jest negatywny scenariusz. Nie too, że ktoś się nie porwie na walkę z rzeczywistością pod tytułem buduje startup od zera. Praktyka pokazuje, że ci goście, którzy naprawdę osiągają bardzo duże sukcesy, są bardzo często do tych sukcesów predestynowani na zasadzie, jeżeli pokażesz mi kogoś, kto przez pięć lat pracował z bardzo dużymi sukcesami w super ekstra szybkowzrostowej spółce jako pracownik, to ja Ci pokażę kogoś, kto prawdopodobnie jest dobrym materiałem na foundera. Ale czy ta osoba ma za sobą kiepskie pięć lat? Nie, raczej świetne.
Redakcja MamStartUp:
No dobra, powiem Ci, że pewnie moglibyśmy drugą, jak nie więcej jeszcze takich rozmów odbyć tutaj teraz. Ale na ten moment chciałam Ci serdecznie podziękować. Mam nadzieję, że jeszcze będzie okazja się złapać i kontynuować ten temat.
Bartosz Majewski:
Wielkie dzięki za rozmowę i ciekawe pytania.
