Często klienci zgłaszają nam swoje wątpliwości dotyczące wynagradzania handlowców. Padają zdania takie jak “nie wiem czy sposób w jaki handlowcy w mojej firmie są wynagradzani jest spójny z celami, które stawiam firmie” i “mam ciekawego kandydata, jego oczekiwania finansowe wynoszą X – nie wiem czy to dużo czy mało”.

Czynniki, które warunkują poziom zarobków sprzedawcy, mają wpływ na jego działania, a co za tym idzie poziom sprzedaży w firmie. Dodatkowo, źle skonstruowany model wynagrodzeń może generować nieproporcjonalnie duże koszty dla firmy.

W tym artykule znajdziesz kilka przepracowanych w ostatnich miesiącach sytuacji.

Brak motywacji do poprawiania słabego miesiąca

Handlowiec otrzymuje 2 000 zł podstawy i 10% prowizji, jeżeli jego sprzedaż w danym miesiącu wynosi mniej niż 2 000 zł nowego miesięcznego abonamentu.

Jeżeli sprzedaż wyniesie więcej niż 2 000 zł, to prowizja od sprzedaży wynosi 20%. Prowizja jest naliczana od pierwszej faktury opłaconej przez klienta, którego handlowiec pozyskał.

Warto spojrzeć na opcje, które ma do dyspozycji nasz handlowiec:

a) “postaram się pozyskać tych 3 dodatkowych klientów jeszcze w tym miesiącu, w ten sposób moja prowizja wyniesie 150 zł”,

b) “może lepiej będzie jak tych 3 klientów pozyskam na początku nowego miesiąca, w ten sposób zwiększę swoje szanse na to, że w kolejnym miesiącu załapię się na wyższy poziom prowizyjny”.

Wariant A

zarobki handlowiec

Prowizja wynosi 10%.

zarobki handlowiec

Wariant B

“Może lepiej będzie jak pozyskam tych 3 klientów na początku nowego miesiąca, w ten sposób zwiększę swoje szanse na to, że w kolejnym miesiącu załapię się na wyższy poziom prowizyjny”.

zarobki handlowiec

Przypomnijmy, że gdy sprzedaż miesięczna handlowca jest niższa niż 2 000 zł, to jego prowizja wynosi 10%, a gdy wyższa niż 2 000 zł, to systemy prowizyjny zakłada 20% od miesięcznej sprzedaży.

zarobki handlowiec
zarobki handlowiec

Ten model wynagrodzeń zachęca handlowca, który wyżej od dobra firmy ceni swoją prowizję, do wybrania scenariusza, w którym jego prowizja jest większa. Nawet jeśli oznacza to niższe przychody dla firmy.

W praktyce (uwzględniając średnie miesięcznie wyniki handlowców tej firmy) nie dało się tego systemu prowizyjnego skorygować tak, żeby zniechęcić handlowców do działania wbrew interesom przedsiębiorstwa – potrzebne było stworzenie nowego systemu od podstaw.

Wniosek 1: Twój system motywacyjny musi być skonstruowany tak, żeby zniechęcał handlowca do działania wbrew interesom firmy.

E-book

Chcesz zdobyć praktyczną wiedzę biznesową?

Zapisz się na newsletter Casbeg Knowledge Sharing. Otrzymaj dostęp do materiałów premium: arkuszy, checklist, szablonów i innych.

Nieosiągnięcie celu nie ma odzwierciedlenia w niskiej wypłacie

Gdy sytuacja jest zdrowa – firma ma określony cel przychodowy. Czasami jednak tak nie jest. W jednej ze spółek, której doradzaliśmy, handlowiec nawet, gdy jego wynik nie był blisko zrealizowania wyznaczonego mu targetu, mógł liczyć na wypłatę 2-3 razy wyższą niż wartość nowych miesięcznych abonamentów, które sprzedał.

Ten system motywacyjny, biorąc pod uwagę wyniki jakie osiągali w tej firmie sprzedawcy, wcale nie motywował handlowców do wytężonej pracy.

Działo się tak pomimo tego, że każdy miesiąc bez zrealizowanego targetu oznaczał dla firmy topniejące rezerwy gotówki. .

Wniosek 2: Twój system prowizyjny musi motywować handlowca do zrealizowania targetu w tym miesiącu / kwartale / roku zamiast radości z dywidendy płynącej z osiągnięć historycznych.

Niepotrzebne różnicowanie targetów dla poszczególnych członków teamu

Skuteczność handlowca, co do zasady, powinna rosnąć wraz z długością jego zatrudnienia w firmie.

Po okresie odpowiadającym długości dwóch średnich cykli sprzedaży handlowiec powinien być samodzielny i się spłacać. Jednocześnie zależności nie są liniowe. różnica w wynikach pomiędzy handlowcami, którzy pracują w firmie 3 i 6 mięsięcy będzie dużo większa, niż różnica pomiędzy handlowcami pracującymi odpowiednio 14 i 17 miesięcy. Dlatego w pewnym momencie handlowcy w tym samym zespole, pracujący na podobnych szansach sprzedaży powinni mieć takie same cele.

W jednej z firm, w której analizowaliśmy sposób motywowania sprzedawców, system prowizyjny zakładał, że dwóch handlowców o podobnych możliwościach, miało różne cele sprzedażowe. Sytuacja ta tworzy ryzyko potencjalnych konfliktów w zespole (“czemu muszę starać się dużo bardziej niż mój kolega z zespołu?”).

Wniosek 3: jeżeli handlowcy mają podobne doświadczenie w firmie i pracują na podobnych leadach, powinni mieć takie same targety.

System motywacyjny dla nowego pracownika

Klienci, gdy zatrudniają nowego handlowca pytają nas czy warunki X, zaproponowane przez nowego pracownika, są do zaakceptowania? To oczywiście zależy – do pełnej odpowiedzi potrzebne są dwie informacje:

1. Zakładając, że w trakcie okresu próbnego handlowiec się nie sprawdzi – jak prezes/zarząd czuje się z kwotą, która pokryje jego wynagrodzenie oraz związane z nim koszty?

Załóżmy, że handlowiec oczekuje 6 000 zł podstawy netto i 5% prowizji od wartości pozyskanych przez niego kontraktów. Cykl sprzedaży w tej firmie wynosi średnio 3 miesiące, średnia wartość kontraktu to 200 000 zł. Dla uproszczenia załóżmy, że po uwzględnieniu kosztów pracowniczych wypłata dla handlowca to dla firmy koszt 7 500 zł miesięcznie.

Do wyczerpującego zweryfikowania handlowca potrzeba z reguły okresu, który odpowiada długości dwóch cykli sprzedaży, w tym przypadku będzie to pół roku.

zarobki handlowiec

Kwota, którą trzeba zainwestować w handlowca, mając świadomość, że wartość sprzedanych przez niego kontraktów może wynieść 0 zł, to 45 000 zł. Prezes/zarząd muszą ocenić jak czują się z takim zakładem.

2. Ile nowy handlowiec musi sprzedać, żeby się spłacić?

Handlowiec, żeby się spłacić powinien w okresie odpowiadającym długości dwóch średnich cykli sprzedaży pozyskać kontrakty, z których marża pokryje koszty związane z jego zatrudnieniem.

W tym przypadku wystarczyło, że sprzedawcy uda się wygenerować marżę w wysokości 60 000 zł. Mając do dyspozycji takie liczby powinieneś ocenić na ile realne jest, że handlowiec będzie w stanie je zrealizować.

Trzeba jednak pamiętać, że ten przykład ze względu na to, że jest uproszczony jest jedynie punktem wyjścia do bardziej zaawansowanych obliczeń – analiza będzie bardziej precyzyjna, jeżeli uwzględni się w niej również koszty związane z przygotowaniem stanowiska pracy (laptop, telefon, oprogramowanie, wyjazdy służbowe) oraz koszty alternatywne (założenie, że przede wszystkim w pierwszych miesiącach, sprzedawca będzie miał niższą konwersję niż miałby sprzedający prezes).

zarobki handlowiec

Wniosek 4: Przeanalizuj jak wygląda model spłacalności handlowca i zaakceptuj ryzyko, które wiąże się z zatrudnieniem kogoś nowego.

Model, który może generować podejmowanie zbędnych działań w celu zrealizowania KPI

W jednej z firm, której doradzaliśmy, na poziom prowizji wpływało to czy handlowiec otwierał X% ze swoich szans sprzedaży samodzielnie np. poprzez linkedin, coldmaile albo zimne telefony.

W zamyśle miało to prowadzić do większej inicjatywy handlowców, a co za tym idzie, większej ilości leadów w firmie. Ten warunek stwarza ryzyko, że handlowcy będą procesowali niektóre leady tylko po to, żeby spełnić kryterium postawione w KPI. Nawet, gdy nie rokują one na transakcje. W takim scenariuszu firma motywuje handlowców do marnowania cennego czasu.

Wniosek 5: Twój system prowizyjny nie powinien prowokować działań, które nie przełożą się na wzrost sprzedaży w firmie.

Dobre praktyki, które wspierają każdy system prowizyjny

Gdy z klientami analizujemy systemy prowizyjne w ich firmach, to prawie za każdym razem przypominamy o kilku bardzo uniwersalnych rzeczach:

“Młody wilk” ma inne potrzeby niż “doświadczony sprzedawca”

Osoba na początku swojej kariery w sprzedaży z reguły ma niskie stałe koszty życia i odpowiada jej system prowizyjny, w której podstawa jest niska, a prowizja wysoka. Inaczej wygląda sytuacja, gdy handlowiec przez kilka lat pracy w sprzedaży zdążył zdobyć doświadczenie, a także zwiększyć swoje miesięcznie koszty ( mieszkanie, samochód, rodzina na utrzymaniu). Dla niego na ogół bardziej atrakcyjny będzie system, w którym podstawa jest wysoka, kosztem niższej prowizji.

Dobry system prowizyjny nie wystarczy do tego, żeby zniechęcić handlowców do świadomego pozyskiwania klientów, którzy finalnie nie będą zadowoleni ze współpracy

Model wynagradzania handlowców powinien być wspierany przez właściwe zachowania wewnątrz zespołu, brak tolerancji dla odstępstw od ustalonych zasad oraz wartościowe leady (sprzedawca nie będzie w stanie pozyskać klientów z potencjałem na udaną współpracę, jeżeli nie będzie pracował na leadach, które takimi klientami mogą zostać).

Handlowców jest zawsze więcej niż zarządzających nimi

Zwykle handlowiec jest też bardziej zmotywowany do tego, by zarobić 1000 PLN niż jego menedżer, żeby zaoszczędzić tą samą kwotę dla firmy. Ci, którzy konstruują skomplikowane systemy motywacyjne ustawiają się w sytuacji, w której muszą bronić integralności systemu przed znacznie bardziej zmotywowanymi i licznymi handlowcami.

Bardzo trudno jest wtedy obronić system przed nadużyciami – a nawet jeśli się to uda, zostanie to okupione nieproporcjonalnie dużym wydatkiem energii i skupienia ze strony menedżerów

Wniosek 6: System motywacyjny musi być prosty i wspierany przez właściwe zachowania wewnątrz firmy

Projektując model wynagrodzeń w Twojej firmie musisz pamiętać o motywacjach, które kierują handlowcami. Dobry system motywacyjny to taki, który nie zachęca sprzedawców do działania wbrew interesom firmy – przede wszystkim pod tym kątem warto przeanalizować sposób w jaki wynagradzani są handlowcy w Twojej firmie. Najczęściej rekomendowany dla firmy model, w którym prowizja sprzedawcy jest wypłacana, gdy klient opłaci FV.