[VIDEO] 3G Capital – FUNDUSZ, którego spółka notuje ponad 50 mld $ przychodów | Modele Biznesowe #008

Historia 3G Capital zaczyna się w banku inwestycyjnym Garantia założonym przez 3 Brazylijczyków. Obecnie jedna ze spółek portfelowych funduszu notuje ponad 50 miliardów dolarów przychodów, firma zdominowała rynek browarniczy i ma swój udział w koncernie będącym największym producentem ketchupu na świecie. Jak do tego doszło?

Z nagrania dowiecie się między innymi co to znaczy skuteczna restrukturyzacja, co zrobić, kiedy kadra menedżerska buntuje się przeciwko tobie oraz jak wygląda cięcie kosztów i wynajdowanie nowych linii biznesowych w wydaniu 3G Capital – a wspomniana trójka to prawdziwi specjaliści w tym temacie.

Zapraszamy też do lektury/obejrzenia poprzednich odcinków:

Modele biznesowe #001: Jak zarabia Lambda School?

Modele biznesowe #002: Jak CAA stworzyło MILIONOWY BIZNES?

Modele biznesowe #003: Jak Coca-Cola stała się jedną z największych marek na świecie?

Modele biznesowe #004: Disney – Firma, która zbudowała potężne imperium rozrywkowe

Modele biznesowe #005: VISUALIZE VALUE – skuteczny model biznesowy AGENCJI MARKETINGOWEJ

Modele biznesowe #006: Co stoi za sukcesem Netflixa?

Modele biznesowe #007: Opendoor – startup, który może ZDOMINOWAĆ RYNEK NIERUCHOMOŚCI

Obejrzyj odcinek:

Transkrypcja video:

Dzień dobry Państwu. Nazywam się Bartosz Majewski, jesteśmy w biurze Casbeg. Dziś omówimy pierwszy fundusz w historii naszego cyklu. Teoretycznie fundusz to zawsze ten sam model biznesowy – zbiera pieniądze od inwestorów, obiecuje im zwrot wyższy niż index S&P500 na podstawie jakiejś tezy inwestycyjnej a następnie stara się spełnić tą obietnicę.

W praktyce nie do końca tak jest, bo fundusz niejedno ma imię. Są różne tezy i horyzonty inwestycyjne, sposoby inwestowania i cele inwestycji. Są fundusze indeksowe, private equity, venture capital, dłużne, otwarte, zamknięte i hedgingowe… Dziś zajmiemy się bardzo nietypowym funduszem private equity rodem z Brazylii – 3G Capital.

Jeśli chcesz dowiedzieć się jak to możliwe, że trzech Brazylijczyków przejęło największy browar w Stanach Zjednoczonych i jak można przejąć największego światowego producenta keczupu do spółki z Warrenem Buffettem – zapraszam Cię na najnowszy odcinek modeli biznesowych.

One trick pony

Firma o której wam dziś opowiem to kucyk, który potrafi tylko jedną sztuczkę. Gdy anglosasi mówią o kimś, że jest one trick pony oznacza to, że mamy do czynienia z zespołem lub jednostką, która jest dobra tylko w jednym rodzaju zagrania w swojej dziedzinie. To nie musi być pejoratywne (choć czasem bywa). Są baseballiści, którzy całą karierę rzucali w jeden sposób i osiągali w ten sposób znakomite wyniki. Są fundusze, które inwestują tylko w jeden sposób i nie zmieniają głównej tezy inwestycyjnej przez dekadę albo dwie. Jedyny problem z byciem takim kucykiem polega na tym, że jeśli świat się zmienia – nasza sztuczka może przestać działać tak wspaniale jak wcześniej i stajemy przed pytaniem „Czy starego psa, czy jak kto woli: kucyka, można nauczyć nowych sztuczek?”. Zwykle nikt nie ma ochoty postawić dużo na to, że się da.

Tak samo, jak źródła sukcesu Netflixa biorą się z poprzednich doświadczeń założycieli, tak historia 3G Capital zaczyna się wiele lat wcześniej w banku inwestycyjnym Garantia. To była wyjątkowa instytucja w Brazylijskiej bankowości lat 70-tych. Firma została założona w 1971 przez trzech wspólników: Jorge Lehmana, Carlosa Sicupirę oraz Marcela Tellesa. Garantia stawiała na młodych ludzi, płaciła niewielkie pensje i bardzo duże bonusy, inwestowała w swoich pracowników i warunkowała awans wyłącznie na podstawie osiąganych rezultatów – a nie lat doświadczenia czy ukończonych szkół. 

Założenie było proste. Jeśli znajdziemy dobrych ludzi, którzy są młodzi i będą ciężko pracować nad trudnymi, dużymi problemami – da nam to sukces. A gdy ci ludzie raz zasmakują zarówno owoców sukcesu, jak i radości z rozwiązania dużego i trudnego problemu – sami będą chcieli rozwiązywać kolejne, jeszcze większe i jeszcze trudniejsze, co przełoży się na retencję najlepszych talentów w czasie. Założyciele banku aspirowali do tego, żeby stworzyć brazylijski odpowiednik Goldman Sachs. To nie był gigantyczny bank – przez większość lat pracowało tam około 120 osób. 

Przejęcia w stylu Banco Garantia

Źródłem kapitału na pierwsze przejęcia były zyski banku. Koszty były relatywnie niskie z uwagi na metodyczne zwalnianie wszystkich, którzy nie byli najlepsi. Zyski były wysokie. Jednocześnie założyciele nie wypłacali grubych dywidend. Zyski dzielono tak, że 15% trafiało do właścicieli, 15% było wypłacane w bonusach dla najlepszych pracowników, a 70% akumulowano jako gotówka na inwestycje. Założyciele byli przekonani, że gdy tylko zaczną przelewać sobie większą ilość gotówki na prywatne konta to przestaną pracować tak ciężko i zaczną koncentrować się na samochodach, kochankach i domach zamiast na biznesie.

Z szacunków Cristiane Correa wynika, że między 200 a 300 osób, które od 1971 roku pracowały dla trzech partnerów zarobiło ponad 10 milionów dolarów na głowę. Z czasem na skutek tej polityki ilość gotówki, którą akumulowała spółka, była na tyle duża, by pozwolić na inwestycje w pakiety kontrolne spółek notowanych na brazylijskiej giełdzie. I wtedy się zaczęło.

Restrukturyzacja według Sicipury

W 1982 Banco Garantia kupił 70% akcji dużego detalisty Lojas Americanas za 24 miliony dolarów. Był to łakomy kąsek, ponieważ giełda wyceniła spółkę na 30 milionów dolarów, co stanowiło ułamek jej wartości księgowej – same nieruchomości, będące w posiadaniu tego detalisty, były warte 100 milionów dolarów. I tu mała dygresja: zanim dojdziecie do wniosku, że to nie mogłoby się zdarzyć w 2021, polecam Wam przestudiowanie wycen polskich deweloperów mieszkaniowych. W szczególności zwróćcie uwagę na kapitalizację w porównaniu do wartości księgowej spółki.

Po przejęciu pakietu kontrolnego jeden z partnerów Carlos Alberto Sicupira całkowicie poświęcił się tej spółce, wychodząc z codziennych operacji Banco Garantia. Sicupira miał tylko dwie obsesje: cięcie kosztów (o których mawiał, że są jak paznokcie, które wymagają ciągłego obcinania) oraz wynajdywanie nowych okazji biznesowych. 

Pozwólcie, że opowiem wam dwie historie, które dobrze ilustrują co mam na myśli.

Zacznijmy od kosztów. Zarządzający spółką przed przejęciem zamierzali wznieść mega-kompleks biurowy wyposażony w korty tenisowe pomimo, że kondycja spółki nie uzasadniała tego typu ekstrawagancji. Jedną z pierwszych decyzji nowego prezesa było zakończenie przygotowań do budowy. I zaczęła się restrukturyzacja. W ciągu kilku miesięcy zwolniono 40% załogi. Pracę straciło 6 500 osób. Zmieniono też system bonusowania menedżerów, na wzór tego znanego z Banco Garantia. Delikatnie mówiąc, nie spodobało się to starej gwardii menedżerów. 35 z nich pojawiło się w biurze prezesa z protestem i postulatem przywrócenia poprzedniego, liberalnego systemu bonusowania. Prezes pomimo irytacji powiedział, że rozważy ich propozycję. Trzech z nich wyłamało się z protestu, a reszta w poczuciu triumfu udała się na lunch. Po ich wyjściu prezes nakazał ochronie skonfiskowanie ich przepustek, a działowi HR – wręczenie im wypowiedzeń. Menedżerowie nie otrzymali możliwości powrotu do swoich biurek, co zakończyło się procesami sądowymi.

Historia druga. Wynajdywanie okazji biznesowych w oczach nowego prezesa oznaczało zidentyfikowanie najbardziej zaniedbanych i niewykorzystanych aktywów jakie tylko można było zidentyfikować. Jednym z nich były jajka z czekolady, które w Polsce nazywamy jajkami-niespodziankami. Dostawca firmy – Lacta, męczył prezesa o to, że detalista mógłby sprzedawać pięć razy więcej jajek, gdyby tylko pozwolono mu poprawić ekspozycję towaru na półce. Prezes spuścił dostawcę na drzewo mówiąc, że nie ma dla niego miejsca na półkach. Dostawca nie odpuścił. Zadzwonił do prezesa po kilku godzinach spędzonych na researchu w sklepie i wykrzyknął: „Znalazłem miejsce!”. Prezes natychmiast wezwał go do swojego gabinetu, szykując zwolnienie jakiegoś pracownika, który nie zatowarował dostatecznie półki w sklepie. Dostawca wymyślił, że jajka zostaną zawieszone na półkach w sposób w jaki dziś często widzimy różnego rodzaju dobra w marketach. Dzięki temu udało się sprzedać kilkukrotnie więcej jajek – co nie wymagało jednocześnie zwiększenia miejsca na półkach. Można?

Efekty restrukturyzacji

Sześć miesięcy po przejęciu 70% udziałów za 24 miliony dolarów restrukturyzacja przyniosła pierwsze owoce. Udziałowcy sprzedali konsorcjum amerykańskich inwestorów 20% biznesu za 20 milionów dolarów, zachowując dla siebie połowę firmy i odzyskując prawie cały zainwestowany kapitał. Pierwsze przejęcie pakietu kontrolnego, a także późniejsza agresywna restrukturyzacja, okazały się wielkim sukcesem. Na podstawie tego doświadczenia powstała pierwsza wersja podręcznika, względem którego trio z Banco Garantia poruszało się w akwizycjach przez kolejnych 30 lat.

Przejęcie browaru Brahma

W latach 80 w Brazylii sytuacja przypominała nieco to co widzimy dziś w polsce. W 1950 Brazylijskie PKB wynosiło nieco ponad 15 miliardów dolarów. Po blisko 30 latach boomu gospodarczego PKB wzrosło o 1450%, do 235 milardów dolarów w 1980. W wielu biznesach, szczególnie rodzinnych, zanosiło się na dekadę zmiany pokoleniowej, w ramach której młodsze pokolenie, które dorastało wraz z firmami budowanymi przez ich rodziców, zacznie odgrywać coraz ważniejsze role. W jednych firmach dzieci zostały do tego przygotowane dobrze i zgodnie z własnymi preferencjami. W innych źle i wbrew swojej woli. Ekipa z Banco Garantia widziała tu dla siebie dużo pieniędzy do zarobienia. Ich następnym celem był browar, Brahma, który przejęli w 1989.

Po dekadach rozwoju browaru wzrost spowolnił, a biznes zaczął kuleć pod wpływem sporów pomiędzy udziałowcami. Brahma miała udziały w brazylijskim rynku piwa na poziomie aż 30%, a jednak rentowność spółki była gorsza od konkurencji. Właściciele doszli do wniosku, że najlepsze lata biznesu są już za nim – i postanowili go sprzedać. Po kilkumiesięcznych negocjacjach i skupowaniu akcji, będących w wolnym obrocie giełdowym, Garantia kupiła browar za 60 milionów dolarów. 

Zabawna była prostota tezy inwestycyjnej, którą sformuował Jorge Paolo Lehman uzasadniając to przejęcie. Teza wyglądała tak: 

Tropikalny kraj.

Gorący klimat.

Dobra marka.

Młoda populacja.

Kiepski zarząd. 

Czynniki składające się na okazję inwestycyjną zostały przez niego uzupełnione benchmarkiem. W tamtym czasie najbogatszy człowiek w Wenezueli był właścicielem browaru. Najbogatszy gość w Kolumbii? Właściciel browaru. Najbogatszy człowiek w Argentynie? Browar. Gdy słucham sam siebie zaczynam myśleć, że ktoś, kto doradzał Janowi Kulczykowi w przejęciu pakietu kontrolnego w Lechu, a później browarach Tyskich, znał historię Banco Garantia.

Ponieważ spółka odstąpiła od tradycyjnego due dilligence na skutek pośpiechu w transakcji, zmiana zaczęła się od zidentyfikowania, że fundusz emerytalny spółki, mający 30 milionów dolarów w aktywach, wisi swoim pracownikom około 250 milionów w emeryturach do wypłacenia. W praktyce więc Garantia kupiła za 60 milionów dziurę, do której zasypania potrzebne byłoby ćwierć miliarda dolarów. 

Marcel Telles, który został prezesem połączonej spółki działał bardzo szybko. Doszedł do wniosku, że winnymi zaistniałej sytuacji są menedżerowie, w szczególności stojący najwyżej w hierarchii spółki i to oni powinni ponieść koszta swojej niekompetencji. Nowy prezes podjął decyzję o redukcji zobowiązań emerytalnych względem najwyższej kadry menedżerskiej o 50%. Menedżerowie średniego szczebla musieli liczyć się z redukcją na poziomie 30 do 40% a szeregowi pracownicy ocalili swoje przywileje. Nie zaskoczę was jeśli powiem, że Marcel Telles nie był ulubieńcem kadry menedżerskiej w browarze, który wraz z kolegami przejął. 

Fundusz emerytalny nie był jedynym problemem. Firma tonęła w biurokracji i nieefektywności. Na przykład w 1989 wydatki administracyjne wzrosły z 12 na 17%, co stanowi rzadki przypadek sytuacji w której koszty stałe ulegają zmianie typowej raczej dla kosztów zmiennych. Maszyneria, którą produkowano piwo miała po 40 lat i była w złym stanie, ponieważ kierownictwo jej należycie nie konserwowało. Flota samochodów służbowych liczyła 1000 sztuk. Dyrektorzy mieli prawo do 45 dni urlopu rocznie. Ich pensje były 30% wyższe niż średnia rynkowa a top menedżerowie mieli prawo do 13, 14 i 15 pensji. Wszystko to bledło jednak przy skali biurokracji, którą najlepiej oddaje żart wymyślony przez Marcella Tellesa, krótko po tym jak został prezesem tego browaru:

Grupa Archeologów odkryła po setkach lat ruiny Brahmy. Po przeanalizowaniu znaleziska archeolodzy uznali, że była to fabryka papieru obok, której zarządzający postawili mały browar… 

Marco Telles

Domyślacie się co musiało się wydarzyć po tym, jak nowy zarząd zorientował się w sytuacji. Zgadliście. Restrukturyzacja. Tu mała dygresja w postaci żartu consultingowego: wiecie który dział jest zwalniany jako pierwszy w tego typu procesie? Dział prognoz i analiz. Gdyby byli dobrzy, powinni byli to przewidzieć. A wiecie dlaczego nikogo nie śmieszą żarty konsultantów? Bo konsultanci nie potrafią śmiać się sami z siebie, a dla wszystkich innych to są poważne sprawy a nie żarty.

W pierwszym cięciu kosztów ograniczono wydatki o 50 milionów dolarów. Zwolniono 2500 osób, które odpowiadały za 10% załogi, reprezentujące 18% wydatków przeznaczonych na pensje. Zlikwidowano restauracje w budynku firmy, jak i gabinety dyrektorów, a nieliczne pozostawione sekretarki były współdzielone pomiędzy wielu zarządzających. Zniesiono także segregację toaletową, w ramach której kadra menedżerska cieszyła się bardziej luksusowymi łazienkami niż przeciętni pracownicy. Zlikwidowano także miejsca parkingowe dla dyrektorów, wprowadzając zasadę, że miejsca dla tych, którzy przyjeżdżają późno do roboty, nie muszą się znaleźć. Ciekawostka jest taka, że zasada ta obejmowała też prezesa. 

Po uporządkowaniu spraw wewnątrz firmy, uwaga zarządzających mogła zostać przekierowana na zewnątrz. Okazało się, że dotychczasowy zarząd nie wykorzystywał efektu skali w negocjacjach z dostawcami. Nowy zarząd renegocjował więc umowy ograniczając marże dostawców i wydłużając terminy płatności przy jednoczesnej gwarancji zamówień znanej choćby z polityki zakupowej z WalMartu. Równolegle z krucjatą przeciwko zbyt wysokim kosztom zarząd prowadził walkę z nierówną jakością wytwarzanego produktu. Piwo, które produkowali, nie tylko było nie dobre – każda linia produkcyjna wytwarzała piwo, które było niesmaczne na swój własny unikalny sposób. Aby rozwiązać problem, zarządzający uzależnili wypłatę bonusów od realizacji celów jakości, które były zwiększane w miarę osiągania postępów w standaryzacji produkcji piwa. 

Równolegle z pracą nad jakością uruchomiono wysiłek sprzedażowy oparty o bardzo granularne podejście do danych. Jeśli czytacie teksty moje albo dowolnego innego konsultanta w Casbeg, to wiecie, że uwielbiamy tego typu podejście. W Brahma analizowano dane o sprzedaży nie na podstawie regionów czy miast, ale na poziomie pojedynczych punktów sprzedaży jak sklep, bar na plaży, czy restauracja. Dzięki temu zarządzający i handlowcy wiedzieli ile przychodu i marży przepływa przez dany punkt w danym tygodniu, czy miesiącu. Dzięki tej wiedzy i dostępowi do historii zamówień handlowcy wiedzieli, któremu z ich klientów powinno wkrótce skończyć się piwo. Na podstawie analizy porównawczej poszczególnych punktów sprzedaży handlowcy widzieli też, gdzie warto przekonywać barmanów i personel sklepowy do sprzedawania ich piwa zamiast piwa konkurencji, oraz gdzie powinniśmy pracować nad właściwą ekspozycją towaru np. poprzez wstawienie w punkcie sprzedaży obrandowanej lodówki. Wysiłek wymagał zwiększenia zatrudnienia w sprzedaży o 30% więcej osób w niektórych regionach – ale się opłacał.

Po transformacji spółki na froncie kultury, jakości produktu, analityki, sprzedaży i relacji z dostawcami, zarządzający znali doskonale rynek piwa i potrafili restrukturyzować firmy w tej branży właściwie z zawiązanymi oczami. W ciągu trzech lat po zakupie browaru zysk potroił się, a 35% pracowników otrzymało bonus sięgający od 3 do 9 pensji. Oczywiście, mówimy tu o pracownikach, którzy przetrwali restrukturyzację.

Kolejne przejęcia

A potem Browar poszedł na zakupy. Trzymajcie się krzesła bo zobaczycie teraz serię akwizycji, która zawsze przebiegała tak samo.

Punkt pierwszy: kupujemy browar.

Punkt drugi: odchudzamy browar.

Punkt trzeci: zwiększone marże reinwestujemy w agresywny wzrost przychodów

Punkt czwarty: wykorzystując poprawiony wskutek akwizycji bilans spółki szukamy następnego celu przejęcia

Na koniec tych przejęć powstał konglomerat, notujący ponad 50 miliardów dolarów przychodów, mający ponad 9 miliardów dolarów zysku, zatrudniający 170 000 osób. 

W jego strukturach można znaleźć marki znane ze sklepów i barów na całym świecie. Do najbardziej znanych marek koncernu w polsce należą między innymi:

• Redds,
• Miller,
• Tyskie,
• Lech,
• Gambrinus,
• Żubr,
• Wojak,
• Książęce,
• Dębowe Mocne.

Dalsze przejęcia nie wydają się prawdopodobne z powodu ograniczeń regulacyjnych i antymonopolowych, dlatego też od 2015 nie nastąpiły żadne znaczące zakupy.

Tak właśnie wygląda wzorzec marszu przez kolejne przejęcia i kuracje odchudzające realizowane przez 3G Capital Na rynkach nic nie pozostaje w próżni – spółek w tarapatach, które można odkupić od właścicieli, którzy nie potrafili o nie zadbać, było w ciągu ostatnich 40 lat pod dostatkiem. 3G było jednak selektywne i dokonało tylko kilku znaczących transakcji z nietypowym dla funduszy o tym profilu nieskończonym horyzontem inwestycyjnym, a następnie skonsolidowało otoczenie wokół głównego przejęcia kolejnymi. Panowie lubią kupić i trzymać, trzymać i trzymać, co przypomina nieco strategię Berkshire Hathaway lub grupy Wirtualna Polska na naszym rodzimym rynku. 

Tak samo było z Burger Kingiem. Tak samo też było z przejęciem Heinza w 2010 a następnie połączeniem go z Kraft Foods w 2015. Niestety, te dwie ostatnie transakcje pokazują ograniczenia strategii stosowanej przez naszych one-trick-ponies w zmieniającym się świecie. Po kuracji odchudzającej Kraft-Heinz nie zdołał wygenerować wzrostów potrzebnych do uzasadnienia transakcji. Podobnie było z Burger Kingiem. Niestety, w tradycyjnym biznesie w dobie zmiany technologicznej coraz trudniej rentownie zwiększać udziały w rynku – szczególnie gdy robimy to z już wysokich poziomów. I ten wniosek wiedzie nas do największego ryzyka stojącego przed 3G. Założyciele mają dziś ponad 70 lat i czeka ich sukcesja. A w sukcesji założycieli kluczową kwestią jest retencja talentu, szczególnie tego na szczytach hierarchii.

Co stanie się z kucykiem, gdy sztuczka przestanie działać?

Wszyscy możemy się zgodzić co do tego, że kultura inwestowania w ludzi i agresywnych awansów połączonych z dzieleniem owoców sukcesu, brzmi naprawdę super. Im bardziej rośniemy, tym bardziej dbamy o naszych najlepszych ludzi – i tym bardziej wzrasta nasza zdolność do pozyskania jeszcze większej ilości najlepszych ludzi. Skutkiem ubocznym takiej sytuacji jest wbudowanie w organizację konieczności wzrostu. Bez wzrostu merytokracja to tylko ładne słowo. Jak płacić duże bonusy gdy zyski firmy nie rosną? Jak awansować ludzi jeśli firma nie potrzebuje więcej zespołów i nie chce kupować kolejnych firm? Jeśli ekspansja się nie dokonuje zanika wewnętrzna mobilność a najlepsi awansują tylko wtedy, gdy zwolni się miejsce wyżej – czyli rzadko? Konieczność agresywnego wzrostu wbudowana w tego typu organizację powoduje specyficzny rodzaj wrażliwości na status quo. Jeśli firma nie rośnie – najlepsi nie otrzymują bonusów. Jeśli nie otrzymują bonusów – pojawia się kłopot z ich utrzymaniem. Jeśli pojawia się problem z retencją najlepszych ludzi – szanse na wzrost stają się jeszcze bardziej wątłe.

Kilkadziesiąt lat temu świat pełen był spółek wymagających kuracji odchudzającej. Miały wielkie bilanse, niewielkie długi, nieefektywne operacje i marne kadry menedżerskie. Zespołów, które mogły odwrócić tę sytuację było jak na lekarstwo. Dziś krajobraz biznesowy wygląda odwrotnie – niewiele pozostało już biznesów o wielomiliardowej skali, które wymagałyby tego typu kuracji szokowej. Niebezpieczeństwo stosowania z sukcesem tej samej strategii przez kilkadziesiąt lat polega na tym, że gdy wiatry się zmienią, kucyk może być tak stary, że nie zdoła opanować nowej sztuczki. I choć ekipa 3G Capital najpewniej nie zejdzie ze sceny niepokonana, to życzyłbym sobie i Wam takich sukcesów, jakie oni mają porażki. Trzech wariatów z Brazylii zdołało stworzyć największy browar na świecie, największą linię kolejową na zachodniej półkuli ziemskiej, kupić Burger Kinga i Heinz. Zarobili miliardy, polując na ryby z harpunami w każdy weekend. Coś niesamowitego. Nigdy wcześniej w historii świata nic takiego nie było możliwe.