Kiedy jest dobry moment na zatrudnienie handlowca? Sprawdź wypowiedzi 11 CEO’s

Zarówno w Clearcode, jak i w Piwik PRO zdecydowanie za długo sam byłem swoim jedynym handlowcem. Jako software house sprzedajemy często bardzo skomplikowane usługi dla branży marketingowej i reklamowej. Jako platforma analityczna konkurujemy z rozwiązaniami od Google czy Adobe. Nasz proces sprzedażowy opierał się głównie na mojej znajomości rynku i umiejętności dobierania odpowiednich rozwiązań do problemów, z którymi przychodzili do nas klienci.

Miało to swoje plusy, bo mając bezpośredni kontakt z klientami i działami produktowymi, mogłem sprawniej zarządzać kierunkami rozwoju, ale na dłuższą metę, w szybko rosnących organizacjach, nie da się robić wszystkiego samemu. Musiałem szybko nauczyć się przekazywania wiedzy i delegowania obowiązków.

Z perspektywy czasu wiem, że zarówno działy sprzedaży, jak i marketingu można było uruchomić znacznie wcześniej. Gdybym mógł cofnąć czas, najchętniej zrobiłbym to już pierwszego dnia. Miałem ten komfort, że obydwie firmy miały dużych, obiecujących klientów jeszcze na długo zanim zacząłem myśleć o zatrudnianiu handlowców, ale wiem, że nie każda firma ma tak luksusowy start.

Pierwszego handlowca zatrudniłem 2 miesiące po komercyjnym starcie produktu. Był to koniec 2011 roku.

Timing był w sam raz. Miałem jako founder za pasem kilka tysięcy rozmów z klientami (w tym kilkaset spotkań na żywo). W portfolio mieliśmy tych klientów kilkudziesięciu. Mieliśmy więc nieźle przećwiczoną komunikację kluczowych wartości produktu. Mówiąc kolokwialnie rozumieliśmy już, dlaczego klienci kupują i co powiedzieć, i pokazać, żeby kupili. Kolejnym krokiem była oczywiście optymalizacja z równoczesnym skalowaniem.

Z racji tego, że firmę rozpocząłem od działalności freelancera, pierwszym handlowcem byłem ja. Następnie przejęły to na rok kolejno dwie różne osoby – żadna z nich nie była typowym handlowcem, ze względu na nasz model sprzedaży. Bazujemy w 100% na spływających zapytaniach, które są efektem naszego content marketingu i generowania innych punktów styku z marką Social Tigers. Na budowanie działu sprzedaży per se zdecydowałem się teraz i pierwsza osoba o klasycznych kompetencjach sprzedażowych dołączyła do nas 1 czerwca.

Moim zdaniem timing jest idealny. Mieliśmy swoje przejścia związane ze stabilnością firmy i dopiero teraz, po dziewięciu miesiącach niezachwianego, stabilnego wzrostu i wyklarowania się trzonu zespołu, jesteśmy gotowi na zwiększenie wolumenu sprzedaży i profesjonalizację tego obszaru firmy do poziomu, który mamy np. w marketingu czy client service.

Dobrych handlowców zatrudnialiśmy praktycznie od początku – w rolach konsultantów. Po 18 miesiącach funkcjonowania firmy nadal nie mamy handlowca, który zajmowałby się sprzedażą na pełen etat, choć 2 osoby w zespole dzielą czas pomiędzy obowiązki handlowe i realizację projektów consultingowych.

Postanowiłem, że oddam działania handlowe w ich ręce po własnoręcznym sprzedaniu pierwszych 100 projektów, żeby dobrze zrozumieć naszych klientów i być w stanie sprawnie zarządzać sprzedażą później, na bazie zebranej wiedzy. Z perspektywy czasu zrobiłbym to kilkanaście tygodni wcześniej, ponieważ ostatnie 30 sprzedaży nie nauczyło mnie tak dużo jak pierwsze 70.

Zatrudnienie pierwszego handlowca z prawdziwego zdarzenia ma miejsce dopiero teraz. Wcześniej dorzuciliśmy do ekipy parę osób, ktore częściowo wspomagaly mnie w sprzedaży.

Czy w czas? Myślę, że akurat, bo już skala firmy potrzebuje dodatkowych osób, ja sam nie wyrabiam efektywnie. Mogliśmy się zdecydować na to wcześniej, to fakt. Robiliśmy parę prób, okazywały się błedami – dwa lata temu zatrudniliśmy czlowieka, który mial dzialać w sprzedaży i marketingu, ale po roku rozeszliśmy się ze słabą listą sukcesów.

Po pół roku od premiery wersji beta i od rozpoczęcia sprzedaży, w momencie gdy pozyskaliśmy inwestora, otworzyliśmy biuro (przez kilka miesięcy działaliśmy w pełni zdalnie) i rozpoczęliśmy rekrutację. Były to od razu 2 osoby jednocześnie na równorzędnych stanowiskach, w tym Hubert Tworkowski. Dla Huberta było to pierwsze doświadczenie w sprzedaży. Ani my, ani on nie byliśmy pewni tego ruchu, ale zaryzykowaliśmy i był to strzał w dziesiątkę. Hubert pracował u nas 6 lat, potem ze sprzedaży i obsługi klienta przeszedł do produktu, i był jedną z najważniejszych osób w całej historii firmy.

Był to dobry moment, bo mieliśmy już wtedy przyzwoity produkt, kilkunastu regularnych i zadowolonych klientów oraz jakąś tam początkową wiedzę o rynku, na którym działaliśmy. Na początku sprzedażą i obsługą zajmowałem się przede wszystkim ja, dzięki czemu mogłem zrozumieć o co w tym wszystkim chodzi. Z dzisiejszej perspektywy wciągnąłbym jednak przynajmniej 1 handlowca do zespołu wcześniej, bo czas jest jedynym zasobem, którego nie możesz odzyskać. Swoją drogą, dotyczy to wielu innych decyzji z samego początku firmy – gdybym mógł cofnąć się w czasie, działałbym szybciej i bardziej ryzykownie.

Kiedy zatrudniłem pierwszego salesa? W dniu numer 1, czyli w momencie, gdy zdecydowałem się rozwijać ten biznes. Mam na myśli samego siebie, ponieważ to ja musiałem nauczyć się sprzedawać ten produkt, abym później mógł wdrażać w produkt innych. W sytuacji, gdy produkt startuje bez jakiegokolwiek zaplecza finansowego, to CEO musi stać się salesem nr 1.

Salesa nr 2 zatrudniłem na miesiąc przed kluczową zmianą – czyli wprowadzeniem opłat i monetyzacją portalu Just Join IT – czyli zanim produkt w ogóle zaczął na siebie zarabiać (przez pierwszy rok pozostawał totalnie bezpłatny ze względu na specyfikę portali pracy i rozwiązań typu marketplace, które wymagają dostarczania efektów, aby skutecznie monetyzować biznes).

Był to mój dobry kolega, który rozumiał sytuację i moment, w którym znajdował się nasz startup. Nie byłem w stanie zaoferować mu rynkowego wynagrodzenia na ten czas. Od tamtego momentu minęło około 1,5 roku, a on obecnie jest istotnym elementem całego projektu i zarabia kilka razy więcej.

W mojej ocenie odpowiedni moment na zatrudnienie handlowca zależy od kilku ważnych czynników. Przede wszystkim musimy znać odpowiedzi na pytania o specyfikę branży, w jakiej działamy, dobrze znać nasz produkt i jego właściwości oraz oczywiście wiedzieć, w jaki sposób planujemy pozyskiwać klientów.

W przypadku Ultracoat i wyspecjalizowanych produktach dla firm detailingowych wiedzieliśmy, że od początku położymy nacisk na bezpośredni kontakt z klientem, który spędza większość czasu przy samochodach, nie przy komputerze. Prezentacja produktu w praktyce daje zawsze najbardziej wymierne efekty i pozwala dokładnie przedstawić jego zalety. Wykonanie powyższych działań byłoby niemożliwe bez dobrego handlowca, dlatego nawiązałem z nim współpracę tuż po otwarciu firmy.

Pierwszego handlowca zatrudniłem za namową bardziej doświadczonego wspólnika. Po kolejnym roku zdaliśmy sobie sprawę, że to nie jest handlowiec tylko osoba, w której zakresie obowiązków jest m.in. sprzedaż. Tak naprawdę, to po kilku latach dorobiliśmy się prawdziwych handlowców. Handlowców, których celem była sprzedaż, a nie generowanie leadów czy obsługa klienta. To zabawne, że jeszcze dzisiaj nazywa się handlowcami ludzi, którzy tak naprawdę na sprzedaż poświęcają parę godzin w tygodniu.

Było to zdecydowanie za późno, jakoś po 2 latach prowadzenia firmy. Praktycznie po pierwszym roku wiedziałem już co i w jaki sposób sprzedawać, co mówić klientom, jak rozwiewać ich wątpliwości jak wyceniać usługę. W praktyce mogłem ułożyć pełny proces sprzedażowy, ale tego nie zrobiłem. Moment, w którym firma może posiadać sensowny proces sprzedaży to dobry czas żeby pojawił się handlowiec. Uważam natomiast za błąd zatrudnianie handlowca bez uporządkowania sprzedaży – chyba, że ma kompetencje na poziomie managerskim i takie procesy wypracuje samodzielnie. Ale na taki, szczęśliwy, układ gwiazd bym nie stawiał.

Pierwszy handlowiec pojawił się we Fresh Office po 4 miesiącach działalności firmy. Analizując to teraz z perspektywy czasu mam ambiwalentne uczucia. Dlaczego? Z jednej strony wydaje mi się, że to było za szybko ponieważ proces sprzedaży był kompletnie nie poukładany. Nie mieliśmy danych nt. tego: jak długi jest cykl sprzedaży, jakie korzyści najbardziej przemawiają do klientów oraz jakimi kanałami najefektywniej powinniśmy pozyskiwać leady itd.

Z drugiej strony, dzięki temu, że handlowiec (co ważne z dużym doświadczeniem) pojawił się tak szybko pozwoliło nam powyższe kwestie wypracować o wiele szybciej niż miałby to miejsce gdybym to ja jako CEO samodzielnie sprzedawał.

Z moich doświadczeń wynika, że pierwszym handlowcem przedsiębiorstwa powinien być founder. Założyciele czy Product Ownerzy mają skłonność do zbytniego zachwycania się własnym produktem, a ten najlepiej zwalidować, próbując go sprzedać. I chodzi mi nie tylko o feedback potencjalnych klientów (co jest fajne!), ale rzeczywiste domknięcie kilku deali.

Jeżeli to zagra, zależnie od wyporności założycieli, warto zdecydować na poszukiwania 'idealnego kandydata’, przy czym same poszukiwania, można zacząć nawet kilka miesięcy wcześniej. Jasne jest jednak dla mnie, że decyzja czy i kiedy zatrudnić powinna wynikać z P&L 🙂 Trzeba zdefiniować cele odnośnie customer acquisition, swoje budżety na to, spisać potrzeby biznesu na danym etapie i na ich podstawie wylistować wymagania odnośnie kandydata, po czym przygotować możliwie najlepszy proces rekrutacyjny. Wg mnie, jeżeli to wszystko mamy za sobą warto podjąć ryzyko, na końcu to zawsze big bet i best guess.

W mojej obecnej spółce Wedding.pl uważam, że to był bardzo dobry czas na zatrudnienie sales. Przeszliśmy wszystkie kroki wymienione przeze mnie w odpowiedzi na poprzednie pytanie, produkt był gotowy na testy sprzedażowe, a że produkt to proces, nie jestem zwolennikiem czekania na idealny, jak i na to, że sam się sprzeda. Od tamtego pierwszego handlowca, do dnia dzisiejszego team tylko rósł i w 2,5 roku urósł do 20 osobowego, przy ciągłym wzroście przychodów.