Jakie przewagi mają firmy oparte na mniejszych transakcjach?

Choć trudno robić duży biznes na niewielkich transakcjach to biznesy, które podpisują mniejsze umowy, mają kilka przewag nad firmami skoncentrowanymi na zleceniach o większej wartości. Pokażę Wam te przewagi na przykładzie. Sami specjalizujemy się w małych i średnich firmach. Tylko kilka z firm, z którymi współpracowaliśmy, miało przychody powyżej miliarda złotych. 

Choć to nie jest twarda reguła – zwykle biznesy skoncentrowane na mniejszych transakcjach kierują swoją ofertę do mniejszych podmiotów. Przyjmijmy, że mamy dwa biznesy w tej samej branży i są to firmy zajmujące się wystrojem biur.

Obie firmy mają 10 milionów złotych przychodu. Przychód przypadający na dekoratora wnętrz wynosi w obu firmach 200.000 złotych rocznie, co oznacza, że firma musi mieć 50 dekoratorów pracujących na 100% czasu, aby zrealizować swój roczny wynik. Jedyny parametr rożnicujący te dwie hipotetyczne firmy to wartość transakcji. Pierwsza z nich pracuje na mniejszych zleceniach. Średnia wartość zlecenia to 250.000 złotych. Druga z nich pracuje ze znacznie większymi klientami, a jej średnia wartość zlecenia to okrągły milion złotych. 250.000 złotych w dekorowaniu wnętrz to po prostu wykończenie sporej wielkości biura. Milion złotych wartości tej samej usługi to zwykle prace rozłożone na kilku piętrach. Takie wartości zleceń oznaczają, że firmy te obsługują odpowiednio 10 i 40 projektów rocznie. Dla uproszczenia przyjmijmy, że rentowność obu firm to 20% a więc każda z nich przynosi okrągłe 2 miliony złotych zysku rocznie. Pozwól, że pokażę Ci w jaki sposób różnica w wielkości transakcji będzie rzutować na różne obszary w tych firmach.

Wielkość adresowalnego rynku

Przyjmijmy dla uproszczenia, że żadna firma nie będzie skłonna wydać na wystrój wnętrz więcej niż 5% rocznego przychodu (wiele będzie chciało wydać znacznie mniej). W Polsce są 3 miliony firm a około 2% z nich ma ponad 5 milionów złotych przychodu, co daje nam wielkość rynku na poziomie 60.000 podmiotów dla firmy z transakcją o wartości 250.000 złotych. 

Gdybyśmy przyjęli, że rynek maleje proporcjonalnie do wielkości transakcji, wielkość rynku dla drugiej firmy, która kasuje 1 milion złotych za aranżację wnętrza jest czterokrotnie mniejsza – liczy 15.000 firm W praktyce z mojego doświadczenia wynika, że zależność nie jest liniowa i rynek maleje nieproporcjonalnie szybciej niż wartość transakcji rośnie. Przyjmijmy, że firm zdolnych wydać milion złotych na wystrój wnętrz jest w Polsce 5.000. 

Generowanie leadów

Na rynku, który liczy 5.000 firm, leady generuje się znacznie trudniej niż na rynku 12 razy większym. Na takim rynku znacznie trudniej będzie wyciągać wnioski z analizy ilościowej działań marketingowych czy sprzedażowych. Liczba ludzi, która trafi na naszą stronę, będzie niewielka. Istotna część z nich, która trafi do naszych handlowców, będzie reprezentować zbyt małe podmioty, żeby był sens ich ofertować (ale koszt przyciągnięcia ich zostanie poniesiony, a czas handlowca zostanie zmarnowany). W związku z niewielkim potencjałem analizy ilościowej, w organizacji będzie się wyciągać wnioski na podstawie opowieści handlowców, teorii prezesa i innych zarządzających zamiast z danych. 

Komunikacja wyników na zewnątrz i zdobywanie wiarygodności

4 razy więcej klientów to cztery razy więcej gwiazdek, testymoniali, case studies i wpisów w zakładce portfolio. Cztery razy więcej pretekstów do komunikacji z klientami w kanałach komunikacji marketingowej. Ponieważ tańsze projekty mają tendencję do tego, żeby być mniejsze – będą one szybciej się kończyć. Stąd też nie tylko liczba case study będzie większa, ale też szybkość ich pozyskiwania. To daje ogromną przewagę w agregowaniu dowodu społecznego, co przekłada się na pozycję i zdolność przyciągania leadów we wszelkich agregatorach wykonawców. 

Pętla informacji zwrotnej, która polepsza firmę

4 razy więcej klientów to cztery razy więcej wyników badań NPS, 4 razy więcej feedbacku od klientów, 4 razy więcej klientów odchodzących oraz 4 razy więcej exit interviews. Firma, która będzie prowadzić usystematyzowane badania NPS i zbierać feedback od klientów oraz exit interviews w jednym punkcie, zdoła zebrać więcej danych na temat tego, jak powinna się zmieniać, żeby dostarczać większą wartość dla klientów. Jeśli zostaną wyciągnięte właściwe wnioski oraz zarządzający podejmą odpowiednie decyzje, z czasem przełoży się to na wartość dostarczaną klientom – co powinno przysłużyć się nie tylko liczbie ocen – ale także zwiększeniu średniej otrzymywanych not. To przekłada się na jeszcze lepszy dowód społeczny i pozycję w agregatorach.

Małe zespoły = więcej liderów i odpowiedzialności za rezultaty projektów

Jeśli pamiętacie jak przebiegała praca w grupach w trakcie waszej edukacji to wiecie, że w memach na temat pracy zbiorowej jest sporo prawdy. W sytuacji, w której mały projekt można przeprowadzić w 1-3 osoby jest znacznie łatwiej o wychowanie kadry biorącej odpowiedzialność za rezultat niż w sytuacji, w której za przeciętny projekt w firmie odpowiada 4-12 osób. 

Generalizując: firma, która ma wiele małych projektów ma tendencję do internalizowania odpowiedzialności jako wartości naczelnej znacznie częściej niż firma, w której wielkość projektów determinuje większą liczbę członków zespołu. Mniejsze projekty łatwiej jest też standaryzować i produktyzować. 

Ponieważ obie firmy mają 20% rentowności, marginesy błędu i niedoszacowania/przeszacowania, kształtują się one inaczej (20% od miliona to 200.000 złotych a 20% od 250 tysięcy to 50.000 złotych). Jeśli przyjmiemy, że koszt roboczogodziny dekoratora to 100 złotych – w firmie, która realizuje milionowe kontrakty, za całość zysku da się kupić 2.000 godzin pracy dekoratorów, podczas gdy zysk z mniejszych transakcji kupuje tylko 500 godzin. Dlatego właśnie firmy realizujące większą liczbę mniejszych projektów mają tendencję do “odchudzania” procesów i większej efektywności operacyjnej.

Chcesz zdobyć praktyczną wiedzę biznesową?

Zapisz się na newsletter Casbeg Knowledge Sharing. Otrzymaj dostęp do materiałów premium: arkuszy, checklist, szablonów i innych.

Zapisz się Zgadzam się na przetwarzanie moich danych osobowych przez Casbeg Consulting sp. z o.o. w celu komunikacji marketingowej, a tym samym wysyłania mi newslettera, informacji o usługach, promocjach lub nowościach zgodnie z polityką prywatności.

Dywersyfikacja klientów i ryzyk finansowych

Gdy firma, która notuje 10 milionów przychodu ma 40 klientów i każdy płaci nam po wykonaniu prac jedną fakturą, wszelkie opóźnienia płatności lub bankructwa klientów oznaczają, że jesteśmy ćwierć miliona złotych w plecy. To dużo pieniędzy, ale tylko 2.5% rocznych przychodów. Gdy mamy 10 klientów, niezapłacenie faktury przez klienta oznacza ból w wysokości 10% rocznych przychodów firmy. Żeby zabezpieczyć się przed bankructwem w takiej firmie musimy mieć na koncie w każdym momencie 20-30% rocznego przychodu (100-150% rocznego zysku), żeby przetrwać nawet w scenariuszu, w którym 2 lub 3 naszych klientów nie reguluje swoich zobowiązań w tym samym czasie. Firma, która ma mniejszych klientów, musi trzymać w gotówce jakieś 750 tysięcy złotych (37.5% rocznego zysku), żeby zabezpieczyć to samo ryzyko. Przy zachowaniu tych samych norm bezpieczeństwa, firma z mniejszą transakcją może cieszyć się bezpieczeństwem i wypłacać całość zysku właścielom o ponad rok szybciej niż firma z większą transakcją.

Konflikt?

Co stałoby się, gdyby obie firmy postanowiły poszerzyć swoją grupę docelową i zacząć ze sobą konkurować o swoje grupy klientów? Ta od mniejszych klientów miałaby problem z przestawieniem swojego marketingu i sprzedaży na większych klientów. Zmianie musiałby ulec także sposób pracy. Wydłużyłyby się cykle sprzedaży. Prawdopodobnie jednak firma znalazłaby w sobie motywację do dodatkowego wysiłku z uwagi na perspektywę, ponieważ pozyskanie 10 klientów (25% dotychczasowej liczby) oznacza podwojenie przychodu. 

Jednocześnie taki ruch byłby dla nich łatwy, ponieważ z dużą ilością dowodu społecznego i dopracowaną na skutek feedbacku firmą łatwiej jest pozyskiwać większych klientów.

Z kolei firma zajmująca się dużymi klientami miałaby prawdopodobnie znacznie większy problem z pozyskiwaniem klientów małych – brak zwyczaju „myślenia analityką”, mniejsza liczba case studies i testymoniali oraz sposób pracy dostosowany do znacznie większego klienta oznacza bardzo dużą barierę do pokonania. O wolę do pokonania tej przeszkody także byłoby trudno, szczególnie wśród handlowców. Podwojenie biznesu w oparciu o nową grupę klientów wymagałoby 4 razy więcej transakcji niż dotąd.

Dlatego zwykle (choć nie zawsze) firmy, które opierają się na początku na mniejszych transakcjach, zdobywają rynek od tych, które opierają się na większych. Proces ten nosi nazwę “Going UpMarket”. Kluczowe w tym procesie jest poszerzenie grupy docelowej bez tracenia kontaktu ze swoimi naturalnymi, mniejszymi partnerami.