Firma ma obecnie 5 mln zł przychodów i 1 mln zł zysków.
Firma postanawia się skalować.
2 lata później ma 10 mln zł i… nadal 1 mln zł zysków.
Co poszło nie tak?
Rentowność firmy, w uproszczeniu, wynika z nadwyżki przychodów nad kosztami. Im bardziej przychody rosną, a koszty maleją, tym bardziej firma będzie rentowna.
Z tego artykułu dowiecie się, co powinniście zrobić, żeby rentowność rosła – a co najmniej nie malała.
Podnoszenie cen / eksperymentowanie z cennikiem
Tylko jak klienci zareagują na podwyżkę cen?
W 2021 roku wiele firm ze względu na rosnące ceny surowców/półproduktów, inflację i rosnące koszty wynagrodzeń (to ostatnie było szczególnie widoczne w IT) musiało podnieść ceny. Klientom, z którymi nad tym pracowałem, w większości przypadków się to udawało, co oznacza, że przestrzeń na podwyżki była już wcześniej.
Te firmy, które na bieżąco eksperymentują z cennikiem (oferują nowym klientom wyższe ceny, próbują innych sposobów rozliczeń), wiedzą więcej o tym, czy XYZ zł to rzeczywiście cena zaporowa. W Casbeg przez 4 lata ceny i sposób rozliczeń zmieniane były kilkanaście razy. Część zmian szybko została zastąpiona, część została z nami na dłużej – ale to dzięki temu nie musimy zgadywać jakiego sposobu rozliczania naszych usług rynek nie zaakceptuje.
Nowe, bardziej rentowne linie biznesowe
Jeżeli ze 100 zł, które płaci Wam klient, w Waszej firmie ostatecznie zostaje 8 zł, to nowe linie biznesowe / produkty powinny być skalkulowane tak, żeby ze 100 zł, które płaci klient, w Waszej firmie zostawało 9 zł i więcej.
Jeżeli nowy produkt ma niższą marżę, to czy nie lepiej te same zasoby (finansowe, czasowe, intelektualne) zainwestować w główną linię biznesową? Tak długo, jak mniej rentowna linia biznesowa nie ma innego atutu (krótsze cykle płatności, przewaga konkurencyjna, mniejsza zależność od założycieli firmy, większy rynek), odpowiedź brzmi: skup się na głównej linii biznesowej. Szerzej o tym, kiedy warto uruchomić nową linię biznesową, poczytacie w tym artykule: https://casbeg.com/pl/blog/kiedy-warto-uruchamiac-nowe-linie-biznesowe-w-firmie/
Mierzenie rentowności projektów / produktów
Moce produkcyjne Waszej firmy (linia produkcyjna i/lub pracownicy) są ograniczone. Załóżmy, że firma obecnie ma 5 klientów. Każdy z nich płaci jej 20 000 zł miesięcznie, ale wysiłek, który trzeba włożyć we współpracę z poszczególnymi klientami, nie jest taki sam, więc koszty, które trzeba włożyć w poszczególne współprace różnią się.
Po wykonaniu działania „przychody – koszty” okazuje się, że marże generowane przez poszczególnych klientów w różnią się.
Klient A: 5 000 zł
Klient B: 2 000 zł
Klient C: 1 000 zł
Klient D: 70 zł
Klient E: – 2 000 zł
Łatwo wskazać, który projekt nie pomaga zwiększać rentowności firmy. Chyba że akurat nikt nie mierzy rentowności projektów / produktów.
Jeżeli chcecie zwiększać rentowność firmy, musicie mierzyć rentowność działalności produkcyjnej, bo dzięki temu będziecie wiedzieć:
- do których projektów / produktów dokładacie pieniądze,
- w którym momencie współpraca zaczyna generować koszty i trzeba ograniczyć tempo prac,
- jakiego typu współprace są najbardziej rentowne – więc będziecie wiedzieć, na jakich leadach i klientach powinniście się skupiać. Te dane powiedzą Wam również w oparciu o jakich klientów powinniście budować wzrost Waszej firmy. Chcecie mieć najwięcej tych klientów, gdzie generowanie dużych marż przychodzi łatwo, a konkurentom trudno powielić Waszą ofertę.
Mierzenie rentowności pracowników produkcyjnych
Pracownicy pracujący bezpośrednio na rzecz klienta (np. księgowa w biurze rachunkowym) również odpowiadają za określoną część przychodów. Np. księgowa obsłużyła w kwietniu 12 klientów. Każdy z nich zapłacił za tę usługę po 2 000 zł. Przychody, za które ta księgowa była odpowiedzialna, to 24 000 zł.
Pracownicy o porównywalnym stażu i umiejętnościach powinni być w stanie osiągnąć podobny poziom przychodów za który odpowiadają. W innym przypadku:
- ktoś źle planuje pracę w firmie,
- któryś z pracowników jest mniej efektywny od reszty, więc trzeba mu pomóc.
Obie sytuacje nie pomagają zwiększać rentowności firmy. Brak wiedzy o tym, czy któraś z tych sytuacji występuje w Waszej firmie – również.
Mierzenie wykorzystania mocy produkcyjnych
Pracownicy w firmie dzielą się na tych, którzy:
- pracują bezpośrednio na rzecz klienta („pracownicy produkcyjni”: pracownik w firmie sprzątającej, księgowy w biurze rachunkowym, specjalista SEM w agencji marketingowej),
- nie pracują bezpośrednio dla klienta, bo pracują na rzecz firmy, w której są zatrudnieni (HR na wewnętrzne potrzeby firmy, handlowiec, office manager).
Typowy miesiąc pracy sprowadza się średnio do 160-168 godzin roboczych. „Średnio”, bo na co dzień trzeba uwzględnić urlopy, święta i np. to, że pracownik, który zaczyna pracę w firmie, na początku będzie mniej produktywny.
Im więcej godzin pracownik produkcyjny przepracuje na rzecz klientów (albo im więcej wypracuje dla klienta wartości rozumianej jako, np. liczba produktów, obsłużonych zleceń, wykorzystany czas w pakiecie), tym więcej uda mu się wygenerować przychodów dla firmy. Oczywiście „im więcej” ma swoje granice – nadgodziny i wieczna praca na przysłowiowe 110% prowadzi do wypalenia zawodowego i zwiększa ryzyko popełniania błędów.
Każdy z pracowników obsługujących klientów przepracował w minionym miesiącu tyle godzin:
Pracownik A: 150
Pracownik B: 130
Pracownik C: 90
Pracownik D: 190
Pracownik E: 220
Czasami reakcją na „musimy zacząć mierzyć naszą pracę na rzecz klientów” jest:
„My chcemy dostarczać klientom wartość – a nie patrzeć na klientów przez pryzmat liczb i tabelek! Nie chcemy też tak mocno kontrolować pracowników – ufamy im”.
To, czy mierzenie wykorzystania mocy produkcyjnych, sprowadzi się tylko i wyłącznie do ścisłej kontroli, zależy od tego jak wykorzysta się te liczby. Co wynika z powyższych liczb?
- Pracownicy, którzy pracowali 190 godzin i 220 godzin musieli siedzieć na nadgodzinach. Jeżeli ten stan utrzyma się przez kolejne miesiące, to wejdą na ścieżkę wypalenia zawodowego. Z czasem, przez nadmiar pracy, zaczną popełniać więcej błędów i dostarczać klientom mniej wartości. Gdyby ta firma mierzyła obłożenia swoich pracowników, to nadgodzin łatwiej byłoby uniknąć.
- Pracownik, który pracował 90 godzin, miał czas na to, żeby pomóc pracownikom siedzącym na nadgodzinach. Gdyby to zrobił, to ci pracownicy byliby bardziej zadowoleni z pracy.
- Pracownik, który pracował 90 godzin, mógł przyjąć więcej projektów. Albo nie pracuje tak produktywnie, jak powinien (z własnej winy bądź nie) i trzeba mu pomóc.
Ciężko będzie Wam jednocześnie zwiększać rentowność i dbać o zadowolenie pracowników bez:
- mierzenia wykorzystania mocy produkcyjnych,
- planowania tego, jak obłożenie mocy produkcyjnych będzie wyglądało w kolejnych miesiącach.
Aktywna dosprzedaż obecnym klientom
Pewnie słyszeliście, że „taniej niż pozyskać nowego klienta jest zatrzymać już raz pozyskanego”. Dowiezienie klientowi obiecanej wartości to nie wszystko. Zakres współpracy można zwiększać i/lub wydłużać. Klient, który kupił sprzątanie biura, raz na kwartał będzie chciał też umyć okna – a z czasem zwiększyć częstotliwość sprzątania z 2 razy w tygodniu, do 3. Do zwiększenia częstotliwości sprzątania nie będzie potrzebował zobaczyć reklam w Google Ads, koszt pozyskania klienta pozostanie ten sam, zwiększą się wygenerowane z tej współpracy przychody.
Zespół, który ma najbliższy kontakt z klientem, powinien wiedzieć:
- jakie produkty/usługi może dosprzedawać obecnym klientom,
- co powinno być sygnałem do tego, że klient może realnie potrzebować konkretnej usługi.
Zacznijcie od stworzenia macierzy dosprzedaży, z której pomocą raz na miesiąc będziecie analizować obecnie obsługiwanych klientów:
Doskonałość operacyjna
Firma tworzy strony internetowe. Do tworzonych wersji stron internetowych klienci mają komentarze i poprawki. Część jest wysyłana mailem. Część podczas spotkań. Część gdzieś indziej. Zbieranie komentarzy i poprawek zajmuje dużo czasu. Część z nich ginie.
W takiej sytuacji firma, która na bieżąco analizuje swoje procesy, dojdzie do wniosku, że:
- klienci powinni zgłaszać poprawki w jednym miejscu,
- to jedno miejsce warto klientowi wskazać,
- o sposobie przekazywania poprawek warto powiedzieć klientowi podczas rozmowy, od której zaczyna się współpraca,
- o sposobie przekazywania poprawek warto klientowi przypomnieć tuż przed pierwszą rundą poprawek.
Jeszcze sprytniejsza firma poprawianie procesów nie oprze tylko i wyłącznie na swoich obserwacjach, ale wesprze je badaniami satysfakcji klientów (NPS, CSAT, exit interview), w których to klienci sami powiedzą, co sprawia, że ich chęć do dalszej/większej współpracy spada.
W ten sposób proces oszczędza czas (a co za tym idzie koszty), które potem trzeba byłoby ponieść w związku z bieżącym porządkowaniem chaosu i gaszeniem pożarów.
W trosce o koszty warto dążyć do doskonałości operacyjnej poprzez, np.:
- analizy post mortem (czyli odpowiadanie na pytanie „Wiedząc to, co wiemy teraz – co w całej sytuacji mogliśmy zrobić inaczej?”),
- badanie zadowolenia obsługiwanych klientów (NPS, CSAT, exit interview),
- skracanie poszczególnych etapów procesu sprzedaży,
- nieustanne zadawanie sobie pytań: „Czy XYZ można zrobić szybciej?”.
W szukaniu „niedoskonałości operacyjnych” pomoże Wam mierzenie istotnych dla firmy zjawisk. Rzeczy, które na bieżąco mierzymy w Casbegu opisaliśmy w artykule „Co mierzymy w Casbeg i z jaką częstotliwością?”. Co powinniście mierzyć w Waszej firmie? Możemy o tym porozmawiać 🙂
Co byście zrobili gdyby znowu nadszedł marzec 2020 i pierwsza fala covid? (usuwanie i zmniejszanie pozycji kosztowych)
Wtedy wiele firm zauważyło, że w sumie licencja za oprogramowanie XYZ nie jest potrzebna, da się żyć bez dostaw słodyczy do biura albo bez biura w ogóle. Wynikało to z dokładniejszego analizowania ponoszonych kosztów i odpowiadania sobie na pytanie „które koszty są niezbędne do dalszego funkcjonowania firmy, a które tylko przydatne?”.
Co Was blokuje przed zadawaniem sobie tego pytania co kwartał?
