Jak poprawić rentowność firmy?

Firma ma obecnie 5 mln zł przychodów i 1 mln zł zysków.

Firma postanawia się skalować. 

2 lata później ma 10 mln zł i… nadal 1 mln zł zysków. 

Co poszło nie tak?

Jak obliczyć rentowność firmy?

Rentowność firmy, w uproszczeniu, wynika z nadwyżki przychodów nad kosztami. Im bardziej przychody rosną, a koszty maleją, tym bardziej wskaźnik rentowności idzie w górę.

Z tego artykułu dowiecie się, co powinniście zrobić, żeby rentowność rosła – a co najmniej nie malała. 

Podnoszenie cen / eksperymentowanie z cennikiem

Tylko jak klienci zareagują na podwyżkę cen?

W 2021 roku wiele firm ze względu na rosnące ceny surowców/półproduktów, inflację i rosnące koszty wynagrodzeń (to ostatnie było szczególnie widoczne w IT) musiało podnieść ceny. Klientom, z którymi nad tym pracowałem, w większości przypadków się to udawało, co oznacza, że przestrzeń na podwyżki była już wcześniej.

Te firmy, które na bieżąco eksperymentują z cennikiem (oferują nowym klientom wyższe ceny, próbują innych sposobów rozliczeń), wiedzą więcej o tym, czy XYZ zł to rzeczywiście cena zaporowa. W Casbeg przez 4 lata ceny i sposób rozliczeń zmieniane były kilkanaście razy. Część zmian szybko została zastąpiona, część została z nami na dłużej – ale to dzięki temu nie musimy zgadywać jakiego sposobu rozliczania naszych usług rynek nie zaakceptuje. 

Nowe, bardziej rentowne linie biznesowe

Jeżeli ze 100 zł, które płaci Wam klient, w Waszej firmie ostatecznie zostaje 8 zł, to nowe linie biznesowe / produkty powinny być skalkulowane tak, żeby ze 100 zł, które płaci klient, w Waszej firmie zostawało 9 zł i więcej. 

Jeżeli nowy produkt ma niższą marżę, to czy nie lepiej te same zasoby (finansowe, czasowe, intelektualne) zainwestować w główną linię biznesową? Tak długo, jak mniej rentowna linia biznesowa nie ma innego atutu (krótsze cykle płatności, przewaga konkurencyjna, mniejsza zależność od założycieli firmy, większy rynek), odpowiedź brzmi: skup się na głównej linii biznesowej. Szerzej o tym, kiedy warto uruchomić nową linię biznesową, poczytacie w tym artykule: https://casbeg.com/pl/blog/kiedy-warto-uruchamiac-nowe-linie-biznesowe-w-firmie/ 

Mierzenie rentowności projektów / produktów

Moce produkcyjne Waszej firmy (linia produkcyjna i/lub pracownicy) są ograniczone. Załóżmy, że firma obecnie ma 5 klientów. Każdy z nich płaci jej 20 000 zł miesięcznie, ale wysiłek, który trzeba włożyć we współpracę z poszczególnymi klientami, nie jest taki sam, więc koszty, które trzeba włożyć w poszczególne współprace różnią się. 

Po wykonaniu działania „przychody – koszty” okazuje się, że marże generowane przez poszczególnych klientów w różnią się.

Klient A: 5 000 zł

Klient B: 2 000 zł

Klient C: 1 000 zł

Klient D: 70 zł

Klient E: – 2 000 zł

Łatwo wskazać, który projekt nie pomaga zwiększać rentowności firmy. Chyba że akurat nikt nie mierzy rentowności projektów / produktów. 

Jeżeli chcecie zwiększać rentowność firmy, musicie mierzyć rentowność działalności produkcyjnej, bo dzięki temu będziecie wiedzieć:

• do których projektów / produktów dokładacie pieniądze,
• w którym momencie współpraca zaczyna generować koszty i trzeba ograniczyć tempo prac,
• jakiego typu współprace są najbardziej rentowne – więc będziecie wiedzieć, na jakich leadach i klientach powinniście się skupiać. Te dane powiedzą Wam również w oparciu o jakich klientów powinniście budować wzrost Waszej firmy. Chcecie mieć najwięcej tych klientów, gdzie generowanie dużych marż przychodzi łatwo, a konkurentom trudno powielić Waszą ofertę. 

Mierzenie rentowności pracowników produkcyjnych

Pracownicy pracujący bezpośrednio na rzecz klienta (np. księgowa w biurze rachunkowym) również odpowiadają za określoną część przychodów. Np. księgowa obsłużyła w kwietniu 12 klientów i każdy z nich zapłacił za tę usługę po 2 000 zł. Przychody, za które ta księgowa była odpowiedzialna, to 24 000 zł. 

Pracownicy o porównywalnym stażu i umiejętnościach powinni być w stanie osiągnąć podobny poziom przychodów za który odpowiadają. W innym przypadku:

• ktoś źle planuje pracę w firmie,
• któryś z pracowników jest mniej efektywny od reszty, więc trzeba mu pomóc.

Obie sytuacje nie pomagają zwiększać rentowność firmy. Brak wiedzy o tym, czy któraś z tych sytuacji występuje w Waszej firmie – również. 

Mierzenie wykorzystania mocy produkcyjnych

Pracownicy w firmie dzielą się na tych, którzy:

• pracują bezpośrednio na rzecz klienta („pracownicy produkcyjni”: pracownik w firmie sprzątającej, księgowy w biurze rachunkowym, specjalista SEM w agencji marketingowej),
• nie pracują bezpośrednio dla klienta, bo pracują na rzecz firmy, w której są zatrudnieni (HR na wewnętrzne potrzeby firmy, handlowiec, office manager).

Typowy miesiąc pracy sprowadza się średnio do 160-168 godzin roboczych. „Średnio”, bo na co dzień trzeba uwzględnić urlopy, święta i np. to, że pracownik, który zaczyna pracę w firmie, na początku będzie mniej produktywny. 

Im więcej godzin pracownik produkcyjny przepracuje na rzecz klientów (albo im więcej wypracuje dla klienta wartości rozumianej jako, np. liczba produktów, obsłużonych zleceń, wykorzystany czas w pakiecie), tym więcej uda mu się wygenerować przychodów dla firmy. Oczywiście „im więcej” ma swoje granice – nadgodziny i wieczna praca na przysłowiowe 110% prowadzi do wypalenia zawodowego i zwiększa ryzyko popełniania błędów. 

Każdy z pracowników obsługujących klientów przepracował w minionym miesiącu tyle godzin:

Pracownik A: 150

Pracownik B: 130

Pracownik C: 90

Pracownik D: 190

Pracownik E: 220

Czasami reakcją na „Musimy zacząć mierzyć naszą pracę na rzecz klientów” jest:

„My chcemy dostarczać klientom wartość – a nie patrzeć na klientów przez pryzmat liczb i tabelek! Nie chcemy też tak mocno kontrolować pracowników – ufamy im”.

To, czy mierzenie wykorzystania mocy produkcyjnych, sprowadzi się tylko i wyłącznie do ścisłej kontroli, zależy od tego jak wykorzysta się te liczby. Co wynika z powyższych liczb?

• Pracownicy, którzy pracowali 190 godzin i 220 godzin musieli siedzieć na nadgodzinach. Jeżeli ten stan utrzyma się przez kolejne miesiące, to wejdą na ścieżkę wypalenia zawodowego. Z czasem, przez nadmiar pracy, zaczną popełniać więcej błędów i dostarczać klientom mniej wartości. Gdyby ta firma mierzyła obłożenia swoich pracowników, to nadgodzin łatwiej byłoby uniknąć.
• Pracownik, który pracował 90 godzin, miał czas na to, żeby pomóc pracownikom siedzącym na nadgodzinach. Gdyby to zrobił, to ci pracownicy byliby bardziej zadowoleni z pracy. 
• Pracownik, który pracował 90 godzin, mógł przyjąć więcej projektów. Albo nie pracuje tak produktywnie, jak powinien (z własnej winy bądź nie) i trzeba mu pomóc. 

Ciężko będzie Wam jednocześnie zwiększać rentowność i dbać o zadowolenie pracowników bez:

• mierzenia wykorzystania mocy produkcyjnych,
• planowania tego, jak obłożenie mocy produkcyjnych będzie wyglądało w kolejnych miesiącach.

Aktywna dosprzedaż obecnym klientom

Pewnie słyszeliście, że „taniej niż pozyskać nowego klienta jest zatrzymać już raz pozyskanego”. Dowiezienie klientowi obiecanej wartości to nie wszystko. W celu m.in. generowania zysków zakres współpracy można zwiększać i/lub wydłużać. Klient, który kupił sprzątanie biura, raz na kwartał będzie chciał też umyć okna – a z czasem zwiększyć częstotliwość sprzątania z 2 razy w tygodniu, do 3. Do zwiększenia częstotliwości sprzątania nie będzie potrzebował zobaczyć reklam w Google Ads, koszt pozyskania klienta pozostanie ten sam, zwiększą się wygenerowane z tej współpracy przychody. 

Zespół, który ma najbliższy kontakt z klientem, powinien wiedzieć:

• jakie produkty/usługi może dosprzedawać obecnym klientom,
• co powinno być sygnałem do tego, że klient może realnie potrzebować konkretnej usługi.

Zacznijcie od stworzenia macierzy dosprzedaży, z której pomocą raz na miesiąc będziecie analizować obecnie obsługiwanych klientów:

Doskonałość operacyjna

Firma tworzy strony internetowe. Do tworzonych wersji stron internetowych klienci mają komentarze i poprawki. Część jest wysyłana mailem. Część podczas spotkań. Część gdzieś indziej. Zbieranie komentarzy i poprawek zajmuje dużo czasu. Część z nich ginie.

W takiej sytuacji firma, która na bieżąco analizuje swoje procesy, dojdzie do wniosku, że:

• klienci powinni zgłaszać poprawki w jednym miejscu,
• to jedno miejsce warto klientowi wskazać,
• o sposobie przekazywania poprawek warto powiedzieć klientowi podczas rozmowy, od której zaczyna się współpraca,
• o sposobie przekazywania poprawek warto klientowi przypomnieć tuż przed pierwszą rundą poprawek.

Jeszcze sprytniejsza firma poprawianie procesów nie oprze tylko i wyłącznie na swoich obserwacjach, ale wesprze je badaniami satysfakcji klientów (NPS, CSAT, exit interview), w których to klienci sami powiedzą, co sprawia, że ich chęć do dalszej/większej współpracy spada. 

W ten sposób proces oszczędza czas (a co za tym idzie koszty), które potem trzeba byłoby ponieść w związku z bieżącym porządkowaniem chaosu i gaszeniem pożarów. 

W trosce o koszty warto dążyć do doskonałości operacyjnej poprzez, np.:

• analizy post mortem (czyli odpowiadanie na pytanie „Wiedząc to, co wiemy teraz – co w całej sytuacji mogliśmy zrobić inaczej?”),
• badanie zadowolenia obsługiwanych klientów (NPS, CSAT, exit interview),
• skracanie poszczególnych etapów procesu sprzedaży,
• nieustanne zadawanie sobie pytań: „Czy XYZ można zrobić szybciej?”.

W szukaniu „niedoskonałości operacyjnych” pomoże Wam mierzenie istotnych dla firmy zjawisk. Rzeczy, które na bieżąco mierzymy w Casbegu opisaliśmy w artykule „Co mierzymy w Casbeg i z jaką częstotliwością?”. Co powinniście mierzyć w Waszej firmie? Możemy o tym porozmawiać

Co byście zrobili gdyby znowu nadszedł marzec 2020 i pierwsza fala covid? (usuwanie i zmniejszanie pozycji kosztowych)

Wtedy wiele firm zauważyło, że w sumie licencja za oprogramowanie XYZ nie jest potrzebna, da się żyć bez dostaw słodyczy do biura albo bez biura w ogóle. Wynikało to z dokładniejszego analizowania ponoszonych kosztów i odpowiadania sobie na pytanie „które koszty są niezbędne do dalszego funkcjonowania firmy, a które tylko przydatne?”. 

Co Was blokuje przed zadawaniem sobie tego pytania co kwartał?

Chcesz zdobyć praktyczną wiedzę biznesową?

Zapisz się na newsletter Casbeg Knowledge Sharing. Otrzymaj dostęp do materiałów premium: arkuszy, checklist, szablonów i innych.

Zapisz się Zgadzam się na przetwarzanie moich danych osobowych przez Casbeg Consulting sp. z o.o. w celu komunikacji marketingowej, a tym samym wysyłania mi newslettera, informacji o usługach, promocjach lub nowościach zgodnie z polityką prywatności.