Jak zmierzyć product market fit?

Na ogół potencjalni klienci przychodzą do mnie z dobrze zidentyfikowanymi przyczynami swoich zmartwień. W tym wpisie zajmiemy się jednym z nich: 

„Mam za mało leadów, żeby zrealizować swoje aspiracje.”

Oczywiście, to pytanie występuje w różnych wariantach:

• “Mam za mało leadów”

• „Mam dużo leadów, ale mało jakościowych”

• „Mam dużo leadów, ale nie od takich klientów, których chciałbym mieć”

• „Mamy leady ale wyłącznie z poleceń oraz ze znajomości”

• „Mamy leady ale wyłącznie z outboundu i zastanawiamy się czy da się inaczej”

• „Mamy leady ale proces ich generowania jest nieprzewidywalny”

Brak leadów, będący przyczyną zmartwień moich rozmówców jest jednocześnie skutkiem. Czego?

Na ogół braku wystarczająco silnego product market fit (wybaczcie anglicyzm, ale termin nie ma sensownego polskiego tłumaczenia). Zdefiniujmy sobie to pojęcie a potem zastanówmy się jak sprawdzić czy jest on wystarczająco silny.

Definicja product market fit

Definicja, którą często stosuję w rozmowach z wysoko-skalowalnymi startupami (z pewnością ją od kogoś pożyczyłem, ale nie pamiętam od kogo) to: 

Definicja Marka Andreessena to: 

„Bycie w dobrym rynku z produktem, który może zaspokoić ten rynek”

Definiowanie dobrego rynku zostawimy na inny wpis i skupimy się na zaspokajającym klientów produkcie. Po czym można poznać, że twój product market fit jest słaby i nie bardzo czymkolwiek się wyróżnia? Po tym, że mówisz o swoim biznesie i produkcie trudno mierzalnymi ogólnikami:

• „Nasz produkt jest wyższej jakości niż konkurencyjny”

• „Jesteśmy innowacyjni”

• „Mamy znakomitą obsługę klienta”

• „Można na nas liczyć”

Po czym poznać, że product market fit jest naprawdę silny? Po mierzalnej różnicy, którą produkt może zrobić (i robi!) dla klienta. Zwykle największe sukcesy na rynku startupów cechuje bardzo silny product market fit na bardzo dużym rynku.

Kilka przykładów:

Amazon miał na starcie 10 razy więcej książek do wyboru niż największa istniejąca fizycznie księgarnia.

SpaceX zdołał zredukować koszt startu rakiety kosmicznej o 90% w relacji do kosztów NASA.

Netflix za każdego dolara wydanego na abonament oferuje miliard dolarów w budżecie na treści, które możemy wyświetlać w ramach tego abonamentu – to wielokrotnie więcej niż HBO.

Opendoor przyspiesza cykl sprzedaży domu w USA o 90% w relacji do pośredników nieruchomości.

AirBnB ma 7 milionów pokoi do dyspozycji swoich użytkowników – to ponad 10 razy więcej niż największy konglomerat hotelowy – intercontinental

To dynamika, która występuje na wielu rynkach, na których delta pomiędzy najlepszymi a średnią jest znaczna jak np. na rynku medialnym. Jest Robert Makłowicz i są inni ludzie zajmujący się kulinariami. Są eksperci od wina i jest Marek Kondrat. Są zabawne gadające głowy i jest Kuba Wojewódzki. Zdecydowana większość rentownych firm jest jednak gdzieś pomiędzy tymi skrajnościami:

Co więc pozostaje tej zdecydowanej większości? Żmudny proces wyróżniania się na rynku.

Jak wygląda ten proces?

1. Zdefiniowanie wyróżników ważnych dla klienta

Taki proces robimy z klientami w oparciu o warsztaty Value Proposition Canvas lub Business Model Canvas, które realizujemy z klientami. Dobrym i często stosowanym na tym etapie narzędziem są też wywiady IDI lub badania customer development. Nie trzeba tego robić z firmą taką jak my – odpowiednio doświadczony na tym odcinku zespół może zrobić to do pewnego stopnia sam.

Kluczowe jest to, żeby wyrózniki były takie, które naprawdę robią różnicę w procesie zakupowym klienta. Najgorsze co może się wydarzyć na tym odcinku to ciężka, rozłożona na wiele kwartałów praca nad wyróżnikiem, która zakończy się sukcesem. Tyle tylko, że wyróżnik, który wypracowaliśmy, budzi u klientów wzruszenie ramion. 

2. Przypisanie miar do wyróżników

Należy przypisać miary do wyróżników, które pomogą nam orientować się w postępach i odpowiedzą na pytanie „Czy podążamy we właściwym kierunku?” oraz „Jakie postępy zrobiliśmy w tym miesiącu?” Tu, ponownie posłużę się przykładami:

Jeśli naszą przewagą wydają się być kompetencje zespołu, to miarami kwartalnymi mogłyby być:

• „Ile wydaliśmy na poprawę kompetencji zespołu w czasie i pieniądzach?”
• „Ile miesięcy przeciętnie zostaje u nas pracownik?”
• „Ilu dobrych ludzi odeszło i ilu zatrudniliśmy?”

Jeśli naszą przewagą wydają się być rezultaty, które osiągają z nami klienci (to jeden z wyróżników naszej firmy) miarami mogłyby być:

• „Przeciętny poziom wzrostu przychodów i zysków naszych klientów w relacji do dnia startu współpracy” 
• „Ile opublikowaliśmy case studies z mierzalnymi wynikami klientów w tym kwartale?”

I tak dalej. 

Jeśli da się mierzyć – będzie też dało się poprawiać.

Podam wam trochę więcej generalnych metryk, które nie są specyficzne w relacji do wyróznika a działają w przypadku wielu biznesów B2B: 

Udział poleceń od klientów w łącznej ilości leadów.

Jeżeli masz 100 nowych klientów kwartalnie i 25 z nich pochodzi od poleceń od zadowolonych klientów – ewidentnie robisz coś dobrze bo twoi klienci cię polecają. Ekonomicznie to też jest bardzo miłe bo każdy jeden nowy klient = 1/4 klienta z polecenia za jakiś czas. 

NPS w czasie

Czy twój poziom NPS rośnie z kwartału na kwartał? Spada? Utrzymuje się na niezmiennym poziomie? Jest wysoki czy niski w relacji do konkurentów?

Churn

Jeśli twój biznes jest abonamentowy najważniejszą rzeczą w twoim biznesie jest osiągnięcie negatywnego, licząc w gotówce churnu. Jeśli twoi klienci po pierwszej dawce wartości, którą oferujesz proszą o kolejną – prawdopodobnie robisz coś dobrze.

Długość cyklu sprzedaży

Jeśli masz silne dopasowanie produktu do rynku, klienci powinnni kupować szybciej u ciebie niż klienci kupujący od konkurentów. 

Udział w budżecie lub adaptacja rozwiązania w czasie

Jeśli masz silny product market fit, to zwykle zespoły chcą wydawać znaczną część swojego budżetu w Twoje rozwiązanie i rozciągać używanie produktu na większą ilość osób w czasie. Ten podpunkt w szczególności tyczy się oprogramowania sprzedawanego w modelu multiseat SaaS.

Konwersja z zakwalifikowanych leadów na sprzedaż

Jeśli masz silny product market fit twoja konwersja wynosi 20-40%. Jeśli nie – twoja konwersja to 5-15%. 

Na wczesnym etapie rozwoju biznesu lub linii biznesowej można przyjąć wskaźnik Jasona Lemkina: czy mam przynajmniej 10 płacących i szczęśliwych klientów? Jeszcze wcześniej na etapie walidacji pomysłu za pomocą rozmów z potencjalnymi klientami można zmierzyć jak wielu z nich spontanicznie wyraziło chęć zakupu lub otrzymania ofety, gdy ruszymy z biznesem.

Z czasem, jeśli zbudujesz i zmierzysz właściwe wyróżniki, twój product market fit zacznie się poprawiać. A to odblokuje możliwości w marketingu, podnoszeniu cen, przyciągania talentów i akumulacji portfolio w czasie. Nie ma na wczesnym etapie rozwoju ważniejszej rzeczy – a na późniejszych etapach jest ich bardzo niewiele.

PS. Jeśli poszukujesz jeszcze bardziej metodycznego podejścia do kwestii pomiarów product market fit w startupie produktowym, chciałbym przedstawić ci CEO Superhuman, Raula Vohrę, który przedstawi ci swoje podejście do tej kwestii.