Handlowcy mają zwykle tylko dwa zastrzeżenia do marketingowców. Po pierwsze – że leadów jest za mało. O tej kwestii napisaliśmy (tu, tu, i tutaj) już nieco więc dziś zajmiemy się drugim zastrzeżeniem: tym, że leady są niskiej jakości. Dzięki metodom zawartym poniżej handlowcy będą mogli lepiej kwalifikować leady, marketingowcy będą wiedzieć (z czasem) jak dowozić leady wysokojakościowe. Skutkiem ubocznym wdrożenia takich pomiarów będzie też wyższy poziom odpowiedzialności za wynik w obu zespołach jak i mniej spychania na innych odpowiedzialności za porażki.
Pomiar jakości leadów zaczyna się od wypracowania ogólnofirmowej definicji leada idealnego przez osoby odpowiedzialne za marketing, sprzedaż jak i obsługę klienta. Przedstawiciele wszystkich trzech działów muszą być w tym procesie – w przeciwnym przypadku będziemy mieli trzy różne definicje idealnego leada na trzech różnych etapach drogi klienta przez organizację.
Poniżej znajdziecie pytania na które warto sobie odpowiedzieć, opatrzone przykładami poprawnych odpowiedzi. Nie wszystkie z nich są potrzebne i aplikowalne do każdego przypadku – raczej skupcie się na zestawie kilku nielicznych czynników najważniejszych dla zdefiniowania waszego leada idealnego.
1. Kto jest idealnym decydentem w organizacji, która jest naszym klientem?
- Prezes Zarządu
- Dyrektor sprzedaży
- Dyrektor HR
- Specjalista ds. marketingu zatrudniony
2. Jak wygląda sytuacja klienta?
- Prezes Zarządu, który jest jednocześnie współwłaścicielem firmy
- Dyrektor sprzedaży, który właśnie nie zrobił planu
- Nowozatrudniony dyrektor HR
- Specjalista ds. marketingu, który poszukuje wiedzy, która umożliwi mu otrzymanie podwyżki albo zmianę pracy
3. W jakiej branży funkcjonuje ta organizacja i jaki jest jej kontekst organizacyjny?
- Podwykonawcy dla Niemieckiego automotive
- Fabryki w przemyśle lekkim
- Firmy usługowe
- Firmy szkoleniowe
- Wydawnictwa, które nie wydały jeszcze żadnego ebooka
4. W jakiej sytuacji znajduje się firma?
- Właśnie stracili kluczowego klienta
- Ich rynek przechodzi dużą zmianę
- Muszą skokowo zmienić zatrudnienie
- Nic się u nich nie zmienia od wielu lat
- Ich pracownicy szybko rotują
5. Jakiej jest wielkości (licząc poziomem przychodu lub ilością pracowników)
- Firmy powyżej 1 miliona złotych przychodu
- Firmy poniżej 100 pracowników
- Firmy, które mają powyżej 10 milionów przychodu i ponad 50 pracowników
6. Czy dysponuje zaplanowanym budżetem na nasze rozwiązanie? (jeśli jest zabudżetowanie to na jakim poziomie?)
- Firma wpisała tę pozycję do budżetu
- Firma nie prowadzi budżetu kosztowego z wyprzedzeniem
- Nie mają zdefiniowanego budżetu ale dysponują gotówką na płatność za rozwiązanie ad-hoc
7. Czy ma uświadomioną potrzebę skorzystania z naszego rozwiązania?
- Tak
- Nie
8. Czy ma ustalony horyzont wdrożenia naszego rozwiązania (i jaki ten horyzont jest – krótki, długi czy jeszcze inny)
- Tak, 2 tygodnie
- Tak, 6 miesięcy
- Tak, do końca roku
- Nie
9. Kto poza decydentem powinien być (lub nie być)w procesie decyzyjnym, aby zwiększyć prawdopodobieństwo sukcesu?
- Prawnicy, CFO, Zakupowcy, ekspert domenowy…
10. Jakie „znaki charakterystyczne” ma ta organizacja? A może jakich znaków mieć nie może?
- „Świetnie pracuje nam się z organizacjami w których dba się o pracownika”
- „Źle pracuje nam się z turkusowymi organizacjami”
- „Organizacje z autokratycznymi liderami zawsze dobrze nam płacą”
- „Firmy ze Szwajcarii płacą nam duże zaliczki”
- “Firmy z branży budowlanej często mają trudności z płaceniem na czas”
11. Czy korzystali wcześniej z rozwiązania podobnego do naszego:
- Tak
- Nie
Gdy mamy wypracowaną definicję leada idealnego (użyję przykładu dwóch definicji, których używamy w Casbeg):
1. CEO firmy B2B, która osiąga przynajmniej 1 milion złotych przychodu rocznie i zatrudnia lub chce zatrudnić minimum 1 marketingowca i 1 handlowca.
2. CEO firmy e-commerce, która osiąga przynajmniej 1 milion złotych przychodu poza marketplace’ami
wystarczy pilnować by handlowcy odznaczali w swoim systemie CRM 3-4 dodatkowymi kliknięciami czy założenia zostały spełnione. Na przykładzie dwóch powyższych definicji:
1.1. CEO (Tak/Nie)
1.2. Firma B2B (Tak/Nie)
1.3. Powyżej 1 miliona przychodu? (Tak/Nie)
1.4. Zatrudnia lub chce zatrudnić handlowca i marketingowca? (Tak/Nie)
2.1. CEO (Tak/Nie)
2.2. Firma e-commerce (Tak/Nie)
2.3. Powyżej 1 miliona przychodu poza marketplace’ami? (Tak/Nie)
Oczywiście, lwia część waszych leadów będzie w jakiś sposób nieidealna – zabraknie jednego, dwóch lub nawet trzech parametrów jakościowych. I o to chodzi – żeby zmierzyć jak daleko od ideału jakości odbiegają generowane przez was leady. Dzięki tego typu cyklicznym pomiarom będziecie w stanie sprawdzić:
- Które kanały dają najwięcej jakościowych leadów?
- Do których handlowców trafia najwięcej jakościowych leadów?
- Czy alokacja budżetów, uwagi i energii działu marketingu jest właściwa z punktu widzenia jakości leadów?
- Czy alokacja budżetów, uwagi i energii handlowców jest właściwa z punktu widzenia jakości leadów? (czy zaczynają dzień pracą nad najbardziej jakościowymi leadami?)
Chcesz zdobyć praktyczną wiedzę biznesową?
Zapisz się na newsletter Casbeg Knowledge Sharing. Otrzymaj e-booka „Jak zarządzać marketingiem?” oraz dostęp do innych materiałów premium.
Disclaimer: Jestem przeciwnikiem sytuacji w której handlowcy wypełniają w CRM cokolwiek ponad niezbędne minimum. Stąd, upewnijcie się, że stosujecie minimalną możliwą ilość kryteriów warunkujących jakość leadów do pomiarów. Może okazać się też, że wdrożenie tego typu systemu pomiarów jakości nie ma dla was sensu. Jeśli jednak macie ponad 3 handlowców, problemy z jakością leadów, dużą zmienność w jakości leadów lub prowadzicie wiele testów i eksperymentów w obszarze generowania leadów – prawdopodobnie pomiary jakości są dla was.
Dzięki tego typu pomiarom będziecie w stanie wyznaczać cele dotyczące tak ilości jak i jakości w obszarze generowanych przez was leadów – z czasem powinno przełożyć się to na alokację budżetów, uwagi i energii w kierunku kanałów marketingowych, które generują nie tylko dużo – ale także dobre leady.
