W pierwszej części tego tekstu poruszyliśmy kwestię tego jak się przygotować do przebicia momentu w którym czas założyciela jest już wyeksploatowany i nie może stanowić dalszego paliwa wzrostu. W tej części zajmiemy się tym jak zarobić na to, żeby sfinansować część przygotowawczą i upewnić się, że skalując biznes o kolejnych ludzi na których delegujemy odpowiedzialność nie zabraknie nam gotówki na koncie.

“When a management with a reputation for brilliance tackles a business with a reputation for bad economics, it is the reputation of the business that remains intact.”


Warren Buffet

Model marżowy

Przyjmij model marżowy który pozwala na wzrost przedsiębiorstwa w oparciu o zarabianie na każdym projekcie. Jeśli mamy sprzedaż i marketing to potrzebujemy jeszcze coś zarabiać na tym co sprzedajemy. Jeśli nie wiesz jaka jest twoja marża na konkretnym projekcie, z dokładnością do 100 PLN – firma nie jest wystarczająco policzalna na to, żeby ją skalować. Jeśli wiesz ile zarabiasz na projektach – ale twoja rentowność nie przekracza 10% – analogicznie, popracuj nad rentownością przed skalowaniem. Wzrost w B2B jest bardzo kosztowny i musisz być pewny, że będzie ci się opłacał – nie kiedyś, ale jeszcze w trakcie wzrostu.

Przepływ finansów przedsiębiorstwa

Dokręć śrubki na modelu przepływów pieniężnych. Nie pomijaj tego akapitu. Prawdopodobnie jest najważniejszy. Same wysokie marże i rentowność niewiele pomogą jeśli zmagasz się z permanentnymi brakami w finansach w przedsiębiorstwie. Staraj się traktować kredyt obrotowy jak i faktoring jako coś z czego nie korzystasz do codziennej działalności – a raczej rozwiązania na czarną godzinę. Nie ma żadnego powodu, żebyś co miesiąc martwił się tym czy uda ci się zapłacić pensje.

Zacznij pobierać płatności z góry – jeśli możesz, to w 100%, jeszcze przed rozpoczęciem projektu. W Casbeg tak właśnie robimy. Jeśli nie możesz zaproponować płatności przed rozpoczęciem projektu – rozważ wysoką zaliczkę.

Niezależnie od momentu wystawiania faktury – upewnij się, że ma ona krótki termin płatności. Jeśli więc dziś twój standardowy termin płatności to 30 dni, zredukuj go do 14. Jeśli 14 – to zetnij go do siedmiu. Z kolei u dostawców wynegocjuj długie terminy płatności. Jeśli będziesz kasować gotówkę w 100% z góry, z 7 dniowym terminem płatności wystawiając fakturę w pierwszy dzień współpracy a ewentualnym dostawcom będziesz płacić po 30 albo 60 dniach od zakończenia projektu – twój biznes osiągnie tzw. negative working capital.

Dokręcanie śrubek na modelu przepływów pieniężnych na nic się nie zda jeśli twój cykl sprzedażowy jest bardzo długi – nawet wystawiane z góry faktury są bowiem tylko funkcją podpisanych umów. A jeśli podpisanie umowy z klientem zajmuje ci średnio pół roku – nadal będziesz w tarapatach. Przejdź punkt po punkcie wszystkie czynności wykonywane przez handlowców (i innych ludzi, jeśli ktoś poza handlowcami wnosi swój wkład w proces sprzedaży).

Postaraj się jak najwięcej punktów kompletnie wyeliminować – a te, które zostaną zmniejszyć. Skróć także odstępy między nimi. Skup się także na tych leadach, które dają ci krótsze cykle sprzedażowe i bardziej rentowne projekty – patrząc na analitykę naszych klientów zwykle są to polecenia (warto pamiętać, że nie generują one obciążeń na budżetach marketingowych)oraz marketing przychodzący.

Wzrost cen

Gdy zadbałeś już o swoje marże oraz cashflow czas na podwyżki cen.

“The single most important decision in evaluating a business is pricing power. If you’ve got the power to raise prices without losing business to a competitor, you’ve got a very good business. And if you have to have a prayer session before raising the price by 10 percent, then you’ve got a terrible business.”

Warren Buffet

4 miliony złotych rocznie to 333.333 PLN przychodu miesięcznie. Przy 20 pracownikach, którzy wykonują fakturowalną pracę na pełnym obłożeniu to jest 16.666 PLN miesięcznie na głowę. Przy 20 dniach roboczych po 6.5 godziny fakturowalnej na pracownika to jest 130 godzin. 16.666 PLN / 130 = 128.2 PLN. Jeśli zwiększysz stawkę do 150 PLN to równanie wygląda tak: 130 * 150 = 19.500. 333.333 / 19.500 = 17.094. I już okazuje się, że potrzebujesz 3 osób mniej (3 zusy, 3 składki zdrowotne, 3 godzinne 1on1…), żeby realizować ten sam cel przychodowy.

Nie należy mnożyć ludzi ponad potrzebę. Jeśli twoim przypadku nie możesz zwiększać cen – zostań naszym klientem, prawdopodobnie zmienimy twój pogląd na tą kwestię. Znacznie łatwiej jest realizować wzrosty w mniejszym zespole – lub zespole, który ma tą samą wielkość, ale 3 etaty może poświęcić na pracę nad firmą zamiast nad realizacją zleceń. To wyjątkowo istotne bo budowa dużego przedsiębiorstwa to zadanie na lata.

Jeśli twoja marża wynosi 30% a średnioroczny poziom inflacji wyniesie 3% to nie podnosząc cen przez 5 lat to w ujęciu realnym udzieliłeś swoim klientom ponad 14% rabatu i oddałeś klientom blisko połowę twojej marżowości. Nie podnoszenie cen to świetny sposób na brak rentowności – tyle tylko, że będziesz musiał na ten brak poczekać kilka lat.

Właściwa proporcja

Kolejną kwestią jest pilnowanie proporcji pomiędzy pracownikami, którzy wykonują fakturowalną pracę i tymi, którzy wykonują pracę umożliwiającą istnienie przedsiębiorstwa. Tych pierwszych ma być jak najmniej (ale tylu by zapewnić dopływ zleceń, wzrost i funkcjonowanie firmy). Tych drugich – tylko tyle, żeby realizować zlecenia. Jeśli na 3 pracowników wykonujących fakturowalną pracę przypada dwóch, którzy jej nie wykonują – masz kłopoty ze zbilansowaniem budżetu – podobnie jak kraj w którym dwóch emerytów przypada na trzech pracowników.

Uważaj na koszta

Przez pierwsze 14 miesięcy funkcjonowania Casbeg, cały zespół musiał korzystać z kuchni, która była piętro nad nami, ponieważ bardzo uważaliśmy na koszty funkcjonowania firmy, żeby nie narażać rezerw gotówki. Dlatego, gdy przechodzimy przez kolejne pozycje kosztowe w zestawieniach klientów, którzy szukają oszczędności bywam zaskoczony. Czasami zarządzający nie są w stanie bez trudu wyjaśnić wszystkich pozycji kosztowych, czasami także wtedy, gdy są to spore kwoty.

Zwykle w firmach usługowych główną grupą kosztów są wynagrodzenia oraz opodatkowanie pracy – ale często daje się wygospodarować dodatkowe 5 czy 10 tysięcy złotych miesięcznie poprzez ograniczenie kosztów, które nie są niezbędne. Pamiętajcie, że przedsiębiorstwom, które marnują finanse na rzeczy zbędne, prędzej czy później zabraknie gotówki na rzeczy niezbędne.

Czy nie byłoby łatwiej rosnąć, gdyby twoje ceny i marże było nieco wyższe, zespół nieco mniejszy, terminy płatności nieco krótsze, a proporcje ludzi, którzy realizują projekty do tych, którzy wspierają funkcjonowanie przedsiębiorstwa właściwe? A skoro tak, to czy nie warto byłoby się tym w końcu zająć?

PS. Pierwsza część tego artykułu znajduje się tutaj.

Finanse przedsiębiorstwa