Istnieje taki punkt, w którym przedsiębiorstwo wyczerpało możliwości wzrostu w oparciu o swoje podstawowe paliwo rozwojowe – czas założycieli. W przypadku spółek usługowych zwykle występuje w okolicach 4 milionów złotych przychodu rocznie. W przypadku produktów – pewnie 8 lub 10. Nie chodzi o liczbę, ale o to, że każdy biznes B2B taki punkt ma. Gdy się do niego zbliżasz założyciele pracują od kilku lat po 10, 12,14 godzin dziennie i teoretycznie mogą pracować nawet po 16 – ale już wiadomo, że ta sytuacja nie jest możliwa do utrzymania w dłuższym terminie.
Pozostanie w tym miejscu, oznacza stagnację w pracoholizmie założycieli – i choć ta sytuacja może chwilę potrwać, to prędzej zamieni się w zatrzymanie wzrostu a później we frustrację oraz spadki przychodów przedsiębiorstwa, gdy zdrowie albo energia założycieli podupadnie. W ich umysłach, jak i umysłach ich bliskich kiełkują myśli o tym, żeby kiedyś pracować mniej. Co więcej – zaczynają myśleć o tym, że przydałoby się mieć coś z tej firmy – i nie mam tutaj na myśli bólu pleców od roboty a bardziej dywidendę albo 3 tygodniowy urlop.
Zatrudnienie menedżerów?
Zwykle w toku dyskusji pojawia się rozwiązanie: zatrudnijmy menedżerów, którzy zdejmą mi część problemów z głowy. Zwykle jest to idealnie po linii z oczekiwaniami najlepszych wśród szeregowych pracowników, którzy po kilku latach pracy w firmie marzą o karierze w zarządzaniu. Więc zostają awansowani. Tak jest pozornie łatwiej i taniej niż zatrudniać menedżerów spoza firmy.
Awans wewnętrzny wiąże się z podwyżką dla nowo-mianowanego menedżera. Zwykle nie awansuje się jednocześnie jednej osoby – a raczej dwie, trzy. W efekcie 2-3 naszych najlepszych specjalistów zostało właśnie menedżerami. Powstaje luka w projektach za które odpowiadali. Tą lukę bardzo trudno zapełnić. Przez tą lukę klienci odchodzą albo trzeba poświęcić im więcej uwagi, żeby nie odeszli i poprawić nieuniknione błędy w przejęciach projektu. To oznacza koszty.
Nowo mianowani menedżerowie przed chwilą byli specjalistami. I właśnie boleśnie przekonują się o tym, że jest zasadnicza różnica między byciem specjalistą (robi w swoim rzemiośle) a szefem (robi w ludziach). Robią błędy. Czasami członkowie ich teamów się zwalniają. Czasami ci menedżerowie są zwalniani lub degradowani. Czasami odchodzą. Czasami nie pracują wystarczająco ciężko (człowiek zasuwa 8 godzin dziennie, żeby zostać menedżerem i zasuwać 10 godzin dziennie). A czasami się sprawdzają. To oznacza ryzyko. Dużo ryzyka.
W tej sytuacji w firmie menedżerów jest 2-3, z czego bardzo często żaden (łącznie z founderem) nie jest porządnie wykształconym lub doświadczonym zarządzającym. A to oznacza, że nie ma kogo się w firmie zapytać o to jak się zwalnia ludzi, kiedy, kiedy dawać podwyżki i jak etc. W efekcie wszyscy oglądają się na siebie i dochodzą do wniosku, że jest OK – ponieważ brakuje wewnątrz profesjonalisty, który mógłby stanowić punkt odniesienia i odpowiedzieć z pozycji autorytetu na część pytań.
Jak więc podejść do tego momentu tak, żeby przejść przez niego szybciej i z mniejszą ilością poświęceń? Odpowiedzią są: finanse przedsiębiorstwa, przygotowanie oraz ludzie. Zacznijmy od przygotowania.
Po pierwsze zacznij przygotowania do momentu w którym nie możecie się rozwijać w oparciu o twój czas znacznie wcześniej. Jeśli od 9 miesięcy pracujesz po 12 godzin dziennie i jeszcze trochę w weekendy – będzie ci bardzo ciężko i powinieneś zredukować ilość zadań w swoim kalendarzu – nawet za cenę nieco mniejszego progresu w firmie. Żeby przejść w miarę suchą stopą przez ten trudny moment będzie potrzebne kilka rzeczy:
Chcesz zdobyć praktyczną wiedzę biznesową?
Zapisz się na newsletter Casbeg Knowledge Sharing. Otrzymaj dostęp do materiałów premium: arkuszy, checklist, szablonów i innych.
Delegowanie
Zalążki samodzielnego średniego szczebla zarządzania. Nie musisz mieć sześciu menedżerów pod sobą, żeby przejść przez ten moment suchą stopą. Zacznij jednak od delegowania wszystkich podstawowych operacji (robienie przelewów, kupowanie niezbędnych rzeczy do biura…). Następnie powinieneś delegować wszystkie rzeczy, które są ci niewygodne (u mnie to jest realizacja projektów dla klientów, finanse oraz administracja).
W ten sposób zostaniesz z 1-3 obszarami, którymi jesteś w stanie zarządzać i które przychodzą ci naturalnie i w których jesteś dobry (u mnie to sprzedaż oraz realizacja niektórych obszarów projektów rekrutacyjnych). To będzie oznaczało, że twój czas będzie kanalizowany w mniejszą ilość miejsc – a to z kolei przełoży się na to, że moment wyczerpania twojego kalendarza nadejdzie później.
Gdy ustabilizujesz sytuację na odcinkach za które już nie odpowiadasz nadejdzie czas delegowania rzeczy w których jesteś dobry. Ilekroć zauważasz, że zaczynasz pracować ponad 10 godzin dziennie przez 2-3 tygodnie z rzędu – traktuj to jako sygnał do tego, żeby rozważyć delegowanie z siebie jakiegoś obszaru odpowiedzialności. Czasami wiąże się to z nowymi ludźmi w zespole. Innym razem z awansem wewnętrznym. A jeszcze innym razem z przekazaniem odpowiedzialności za coś. Nie bądź dogmatykiem i nie zamykaj się na żadną z tych opcji.
Zbudowanie przewidywalnego marketingu
który daje nadzieję na zwiększenie z czasem ilości leadów. Gotowy przepis na problemy to przyjęcie dużego klienta, który trafił nam się fartem. Ten klient będzie miał nad nami przewagę negocjacyjną więc będzie niskomarżowy i/lub będzie dawał nam kiepski cashflow – a gdy odejdzie będzie nam bardzo trudno przekierować moce produkcyjne naszej firmy na innego równie dużego – dlatego, że nie mamy odpowiednio przewidywalnego i skalowalnego marketingu, który zasila sprzedaż.
Potrzebujesz wielu leadów, które są generowane w przewidywalny sposób. Niestety, w B2B wyniki w marketingu jest w dużej mierze funkcją spędzonego na tym odcinku czasu i ciężkiej, systematycznej pracy. A to oznacza, prawdopodobnie, że nie powinieneś odpowiadać za marketing swojej firmy bo jesteś zbyt zajęty. A to oznacza, że raczej prędzej niż później chcesz zacząć szukać kogoś odpowiedzialnego przed tobą za osiągnięcie co miesiąc ilości zakwalifikowanych jako wartościowe leadów.
Zatroszczenie się o sprzedaż
Dopiero gdy mamy leady – warto zatroszczyć się o sprzedaż, która będzie przewidywalnie zamieniać konwersacje z nowymi potencjalnymi klientami w transakcje i zapłacone faktury. To bardzo nieintuicyjne – ale to właściwy porządek rzeczy. Sprzedaż powinna rozwijać się dopiero po tym jak zyskujemy inicjalne efekty w marketingu.
I nie miej złudzeń – nie uda ci się ogarnąć tego samodzielnie. Sprzedający założyciel to znakomity sposób na zwiększenie sprzedaży w skali miesiąca lub nawet kwartału. To jednak bardzo zły sposób na realizację celów w skali roku i dłużej – szczególnie jeśli są ambitne. Dąż do tego, że ilość transakcji zamykanych przez ciebie jest mniejsza niż 25%. Wartość może być większa – bo powinieneś zajmować się tylko największymi transakcjami (ale nigdy samodzielnie).
PS. Na naszej stronie jest już dostępna część II: Finanse
