Po 4 latach działalności mamy na koncie pomoc licznym i różnorodnym zespołom handlowym. Dotąd, pisaliśmy głównie o poszczególnych aspektach budowania działu sprzedaży, w praktyce jednak rozwiązywanie pojedynczych, punktowych wyzwań nie zapewnia sukcesu w wersji XXL – choć trochę pomaga. Sukces w budowie działu sprzedaży, tak samo jak w budowie firmy, bierze się z rozwiązania wszystkich aspektów zagadnienia, w odpowiedni sposób, we właściwej kolejności. Jak często powtarzam klientom:

W Twoim dziale sprzedaży nie ma 1 dużego problemu który możemy dla Ciebie rozwiązać. Masz raczej 76 niedokręconych śrubek, 4 problemy małe, 2 duże i dużo niewykorzystanego potencjału.

Od czego zacząć budowanie działu handlowego? 

Najlepiej zacząć od bycia sprzedającym founderem. Praktyka zarówno naszej firmy, jak i nabyta podczas współpracy z klientami pokazuje, że firmy, których założyciele pozostają zaangażowani w sprzedaż, nawet jeśli mają już handlowców, a nawet zarządzających sprzedażą, rozwijają się szybciej, a ich założyciele popełniają w tym obszarze znacząco mniej błędów. Poza tym, nic tak nie poprawia konwersji w dużych transakcjach, jak obecność założyciela lub prezesa zarządu w procesie ofertowym. Nie jest tu najważniejsze to, jak dobrze umiecie sprzedawać: wszystkiego da się nauczyć, a klienci często kupują za samo to, że rozmawiają z prezesem, nawet jeśli nie jest on najlepszym sprzedawcą na świecie.

Czy są wyjątki od tej reguły? Oczywiście. Jeśli masz wadę wymowy, jesteś ekstremalnie nieśmiały lub kompletnie nie radzisz sobie w kontaktach z ludźmi, prawdopodobnie z Twojej kariery sprzedającego prezesa nie będzie za wiele. W takim scenariuszu rozważ dokooptowanie do swojego biznesu wspólnika, który uzupełni Twoje słabe strony lub poszukanie innego rodzaju wsparcia.
Zdarza się, po tym jak prezes już trochę sprzedaje, że najlepszym startem budowy działu sprzedaży jest zatrudnienie presalesa, który jest w stanie zwolnić nawet do kilkudziesięciu godzin poświęcanych przez prezesa na sprzedaż i częściowo pełnić funkcję asystenta.

Rozpoczęcie jako sprzedający prezes spowoduje, że będziecie mieli intymną znajomość wszystkich detali i niuansów niezbędnych do podjęcia właściwych decyzji, które na Was czekają w trakcie budowy zespołu sprzedażowego. Dzięki temu, scenariusz w którym handlowcy są zwalniani przez błędy prezesa, staje się dużo mniej prawdopodobny. Nie będziecie budować zespołu „tak jak wam się wydaje“, a wszystkie Wasze poglądy będą zderzane z rzeczywistością w postaci konkretnego klienta i przeprowadzanego dla niego procesu ofertowego. Zamkniecie też dla siebie drogę oddelegowania rozwiązania problemu sprzedaży na kogoś innego niż założyciel, co rzadko kończy się dobrze. Niestety, sprzedaż, szczególnie na wczesnym etapie, jest zbyt silnie związana z marketingiem i rozwojem produktu/usługi, by dało się ją bezkarnie delegować do silosu zarządzanego przez menedżera odpowiedzialnego wyłącznie za ten obszar. Zwykle też firmy, które nie mają jeszcze 3-5 rozpędzonych handlowców mają trudność w zracjonalizowaniu ponoszenia kosztów dyrektora sprzedaży na tyle długo by zbudował on zespół, który na niego zarobi od zera.

Komu chcesz sprzedawać i dlaczego akurat im? Dlaczego oni mają kupować akurat od Ciebie?

Zbudowanie działu handlowego nie jest receptą na brak sprzedaży. Jeśli nie masz product market fit, to co oferujesz niczym specjalnym się nie wyróżnia, nie wiesz komu sprzedajesz i/lub dlaczego Twoi klienci kupują, to na zbudowanie działu handlowego jest najpewniej za wcześnie. Znane są nam przypadki firm, których przychody dopiero po odrobieniu lekcji zachowały się, jak samolot pionowego startu.

Na ilu dodatkowych klientów jesteście gotowi?

Drugim krokiem jest zweryfikowanie, czy w ogóle jesteśmy w stanie przyjąć więcej klientów i obsłużyć ich tak, że będą zadowoleni i opowiedzą o nas swoim znajomym. Jeśli odpowiedź brzmi „tak”, to następne pytanie, które warto sobie zadać, to: „ilu?”.

Ten problem nie występuje w firmach które świetnie sobie radzą z nagłymi skokami ilości klientów, zwykle jednak jakieś ograniczenia podażowe są. W firmach usługowych są nimi zwykle:

  • ilość roboty, którą macie do wykonania dla dotychczasowych klientów
  • Wasze zdolności do zatrudnienia i wdrożenia specjalistów zajmujących się dostarczaniem usług.

W firmach produkcyjnych podaż zwykle ogranicza przepustowość linii produkcyjnych, ich ilość oraz to, czy pracujecie w systemie zmianowym, czy zmiany są także w nocy lub w weekendy, jak i ogólny poziom zorganizowania procesu produkcyjnego.

Jeśli prowadzisz firmę z kategorii usług profesjonalnych to zwykle Twoja zdolność do obsługi klientów bardzo źle reaguje na takie skoki. Zupełnie inaczej buduje się zespół handlowy, który ma pozyskać 4 dużych klientów rocznie i taki, który ma pozyskać 1000 małych. Churn i kiepska opinia, pojawiające się na skutek zbyt szybkiego i nieprzygotowanego wzrostu położyły niejedną firmę.

Skąd weźmiecie leady dla nowozatrudnionych handlowców?

Bardzo często zdarza się, że zarządzający firmami wpadają w pętlę kolejnych zatrudnień handlowców, którzy „się nie udają”. Istotna część z tych pętli nie ma źródeł w źle zatrudnianych handlowcach (choć to też częste). Często zdarza się, że dla nowozatrudnionych handlowców po prostu nie ma leadów, lub leady, które dla nich generujecie są zwyczajnie kiepskie (bo najlepsze zabierają dla siebie sprzedający zarządzający albo obecni handlowcy).

Oczywiście może zdarzyć się, że zatrudnicie handlowca lub handlowców, którzy wydrapią z rynku leady, np. cold callingiem, coldmailami czy wiadomościami na LinkedIn. Jeśli jednak dotąd Wasza firma nie realizowała tego typu działań, prawdopodobieństwo odniesienia przez nich sukcesu, który będzie trwały, nie jest znaczne. O wiele lepszym pomysłem jest obniżenie poziomu trudności dla nowych handlowców, generując dla nich leady (outbounde lub inboundowe). 

Kwestia tego, ile i jakich leadów wygenerujemy i tego, z jakich kanałów będą pochodzić, zdeterminuje też kulturę organizacyjną w dziale handlowym. Zupełnie inaczej zarządza, płaci i zatrudnia się w dziale handlowym, w którym każdy ma generować swoje własne leady niż w takim, w którym to firma bierze na siebie ciężar generowania leadów dla handlowców. W każdym przypadku, jeśli zaangażowanie firmy w marketing wynosi zero, sukces nie jest prawdopodobny – a tam, gdzie zostanie on odniesiony, jego rozmiary nie będą znaczne.

Jeśli jesteście otrzaskanym w sprzedaży założycielem, macie możliwość przyjęcia większej ilości klientów, a Wasz marketing działa, jak pokrętło, które odkręcone zaowocuje większą ilością leadów, jesteście gotowi na budowę działu handlowego. 

To naturalnie nie jest jedyny słuszny model. Jeśli sprzedaż i/lub zarządzanie nie są Twoimi silnymi stronami i nie podejrzewasz się o potencjał w tym obszarze, to na ogół nie ma sensu zmuszać się do jego opanowywania – nie zajmuj się tym wcale i rozważ zatrudnienie kogoś lub skorzystanie z naszej usługi interim managementowej

Kogo i w jakim obszarze powinniście zatrudnić?

W tym punkcie zaczyna się doceniać setki godzin założyciela włożone w sprzedaż. Dzięki wiedzy nabytej w bezpośrednim kontakcie z klientami, będziecie w stanie odpowiedzieć na pytania, które warto sobie w tym miejscu zadać. Jakie to pytania?

Więcej o zatrudnianiu handlowców w artykule „Jak prezes może skutecznie zweryfikować kandydata do pracy”, a naszą pomoc w tej sprawie można zamówić w tym miejscu.

Nie należy też przesadzać z oczekiwaniami względem kandydatów. Disclaimer: jestem w poprzednim zdaniu hipokrytą, wymagania względem kandydatów w Casbeg są bardzo wysokie. Jednocześnie, jeśli nie macie tak silnej marki, tak dobrych warunków pracy i silnego zespołu do którego najlepsi po prostu chcą się zaciągać, nie naśladujcie mnie. Pewną wskazówką w procesie rekrutowania handlowców mnie może być poniższa angedota: 

Wzywa Stalin Bucharina.

– Towarzyszu Bucharin – mówi – zorganizujcie mi Komunistyczne Związki Poetów i Malarzy.

Bucharin wraca po 3 dniach, nie dość, że podłamany to jeszcze kompletnie pijany.

– Towarzyszu Stalin – mówi – wszyscy poeci i malarze to alkoholicy, degeneraci i narkomani… Z tymi ludźmi nie da się nic zrobić ani zorganizować!

– Towarzyszu Bucharin – odpowiada Stalin – ja wiem, że wszyscy poeci i malarze w Związku Radzieckim to alkoholicy, degeneraci i narkomani. Ale u nas innych poetów i malarzy nie ma i musicie zrobić związek z tymi, którzy są…

Pytania procesowe:

Gdy wiecie już, kogo chcecie zatrudnić, warto zwiększyć prawdopodobieństwo sukcesu nowych handlowców przez odpowiedni proces wdrożenia. Prawdopodobnie niektórzy z Was wzdrygnęli się na ostatnie zdanie, bo są przyzwyczajeni do braku jakiegokolwiek procesu wdrażania – zamiast tego rzucają handlowców „na głęboką wodę”. To bywa sensowne podejście, szczególnie w startupach znajdujących się na bardzo wczesnym etapie. Niektórzy z Was mogą założyć, że „najlepszym procesem jest brak procesu”. Zdecydowana większość powinna jednak zadać sobie poniższe pytania: 

  • Czy mamy mechanizmy pomiaru satysfakcji klienta dzięki którym szybko zauważymy, że jakiś handlowiec obiecuje kontrahentom gruszki na wierzbie?
  • Czy mierzymy wartość klienta w czasie i porównujemy drogi klienta w podziale na handlowców?
  • Czy mamy podstawowe materiały wdrożeniowe i edukacyjne dla handlowców? 
  • Jak będziemy przydzielać leady handlowcom
  • Czy powinniśmy specjalizować handlowców ze względu na branżę klienta do którego sprzedają lub wielkość organizacji do której sprzedają? 
  • Jeśli robimy sprzedaż wychodzącą (outbound) do klienta, to czy powinni ją inicjować handlowcy czy powinniśmy to delegować na asystentów sprzedaży (sales development representatives)?
  • Jeśli robimy sprzedaż przychodzącą (inbound), to czy handlowcy powinni umawiać swoje spotkania czy powinniśmy zatrudnić asystentów sprzedaży (presales), którzy umówią je za nich?
  • Czy Handlowcy powinni dzielić się na wychodzących (hunters) i przychodzących (farmers)?
  • Czy Handlowcy powinni zajmować się obsługą klienta po sprzedaży? Najprawdopodobniej nie. Więcej na ten temat w artykule „Czy handlowcy powinni zajmować się obsługą klienta?”.
  • Dla firm sprzedających wiele produktów lub usług albo takich, które mają wiele grup docelowych: czy handlowcy powinni sprzedawać wszystko co macie wszystkim klientom czy powinniście ich wyspecjalizować?
  • Najpierw wdrożony CRM czy zatrudnieni handlowcy? Na ogół okazuje się, że posiadając CRM jesteście w stanie zarówno łatwiej i precyzyjniej wdrażać handlowców, jak i aplikować pomoc tam, gdzie jest ona potrzebna zanim będzie za późno i będziecie musieli zwalniać ludzi, którzy nie zrealizowali Waszych oczekiwań.
  • Czy zamiast zatrudniać handlowców, nie powinniście umożliwić klientom zakupów w modelu self-service, bez udziału handlowca, np. poprzez darmowy okres próbny, lub w e-Commerce? To model, który zasługuje na szczególną uwagę w spółkach dystrybucyjnych.
  • W scenariuszu, w którym wysyłacie klientom dedykowane i spersonalizowane wyceny: jak wygląda proces ich generowania i czy nie warto go poprawić przed zatrudnieniem handlowców?

Ilu handlowców powinniście zatrudnić na początek?

W wysoce skalowalnych organizacjach (SaaS, jobboardy, e-Commerce itd.), które są gotowe na przyjęcie większej ilości klientów, dysponują odpowiednimi ilościami leadów i mają gotówki pod dostatkiem, warto zatrudnić od razu dwóch handlowców, którzy się od siebie różnią. Np. jeden może być wysokoenergetyczny i niedoświadczony a drugi doświadczony, introwertyczny i dysponować wiedzą produktową czy branżową. Dzięki temu Wasza krzywa uczenia się, jako organizacja rekrutująca handlowców, będzie bardzo stroma. Zwykle okazuje się, że jeden handlowiec radzi sobie lepiej a drugi gorzej, co poprawi Wasze decyzje dot. kolejnych zatrudnień, ich profilu i ścieżki wdrożenia w organizację.

Tego typu podejście powoduje, że w scenariuszu w którym obu handlowców się sprawdza – macie miejsce dla nich na pokładzie i nie musicie zwalniać nikogo na podstawie kryteriów niemerytorycznych, z braku miejsca. W scenariuszu w którym nie sprawdzi się jeden z nich lub oboje, możecie wyciągnąć wnioski, zmienić odpowiedzi na część pytań na podstawie porażki i spróbować ponownie. Pilnujcie tylko, żebyście nie delegowali kompletnie nieuporządkowanego obszaru nowo zatrudnionemu handlowcowi tylko dlatego, że Wam się nie chce / nie macie czasu / nie macie ochoty / boicie się tym zająć. 

Niestety, zdecydowana większość organizacji nie ma albo gotówki, albo leadów, albo zdolności do przyjęcia skokowo większej ilości klientów, stąd ich krzywa uczenia się nie jest aż tak stroma. Dlatego udzielenie właściwych odpowiedzi na pytania wymieniane w tym artykule są tak istotne. 

Więcej w artykule „Kiedy jest dobry moment na zatrudnienie handlowca?”

W jakim tempie powinniście zatrudniać kolejnych handlowców?

Odpowiedź na to pytanie zależy od tempa urentawniania się handlowców oraz ograniczeń narzucanych przez inne działy organizacji.

  • Jeśli Wasze moce produkcyjne są wyprzedane w pełni na 2 miesiące do przodu, powinniście myśleć raczej o ich zwiększaniu zanim zatrudnicie nowego handlowca.
  • Jeśli Wasz dział marketingu czy SDR ledwo znajduje leady dla obecnych handlowców, zatrudnienie nowych prawdopodobnie nie spowoduje wzrostu sprzedaży.
  • Jeśli macie na pokładzie 2 jeszcze nierentownych handlowców, prawdopodobnie powinniśmy odłożyć decyzję o zatrudnieniu trzeciego do momentu aż nastąpi urentownienie obecnych (lub jego brak i decyzja o zakończeniu współpracy) i będziecie mogli wyciągnąć wnioski potrzebne, żeby zatrudnić i wdrożyć następnego handlowca.

Naturalnie, powyższa logika nie aplikuje się tak samo dobrze do najszybciej rosnących organizacji jak i takich, które rosną konserwatywnie lub wcale: nie da się rozpatrywać tego zagadnienia w oderwaniu od realnych celów firmy i przyjętej strategii sprzedaży. 

Warto pamiętać o równoległej pracy nad doskonałością procesową za pomocą, np. automatyzacji w CRM, asystentów sprzedaży, przygotowania template’ów e-maili czy ofert, podpisywania umów online i innych tego typu usprawnień. Jeśli macie ośmioosobowy dział handlowy to zatrudnienie asystenta sprzedaży, który zaoszczędzi wszystkim 2 godziny dziennie na części zadań, może być dużo sensowniejszym pomysłem niż zatrudnienie dziewiątego handlowca. Analogicznie, z kilkoma prostymi automatyzacjami, które zaoszczędzą każdemu z handlowców 30 minut dziennie.

Systemy motywacyjne

O systemach motywacyjnych napisaliśmy już sporo. Jeśli jest to dla Was interesujący temat, zerknijcie do artykułów:

Najważniejsze: nie komplikujcie i pilnujcie tego, żeby handlowcy byli wynagradzani sprawiedliwie i jak najbardziej zbieżnie z interesem właścieli firmy.

Kiedy powinienem zatrudnić menedżera sprzedaży i oddać zarządzanie tym zespołem?

Sytuacje w których widziałem, że budowa działu handlowego zaczyna się od dyrektora sprzedaży i się udaje, dzielą się na dwie grupy. Pierwsza, w której to ja byłem tym dyrektorem sprzedaży i współzałożycielem firmy. Druga, w której klient najmuje Casbeg w roli interim sales managera, który ma „postawić zespół”. W zdecydowanej większości przypadków jednak polecam drogę, w której to założyciel jest zarządzającym sprzedażą, doprowadza (czasami przy naszym wsparciu doradczym) zespół do pewnego momentu i dopiero oddaje ten dział w ręce kogoś innego. Jaki to moment? Zwykle znajduje się on w okolicach 2-5 handlowców i jest wyznaczany przez ilość obowiązków sprzedażowych założyciela firmy, która zbliża się do poziomu, który przekracza granice tolerancji.

Komu powinienem zatrudnić menedżera sprzedaży i oddać zarządzanie tym zespołem?

Poza interim managementem w wykonaniu Casbeg są dwie inne, równie dobre szkoły: otwocka (awans wewnętrzny) i falenicka (zatrudnienie spoza organizacji). O ograniczeniach awansu wewnętrznego na tą pozycję napisaliśmy sporo w artykule „Dlaczego Twój najlepszy handlowiec może okazać się tragicznym dyrektorem sprzedaży?”, a o tym jak zmaksymalizować szanse zatrudnienia dobrego zarządzającego sprzedażą z zewnątrz firmy w tekście „Skuteczna rekrutacja dyrektora sprzedaży”. Niestety, nie da się odpowiedzieć na pytanie co zrobić bez poznania kontekstu. Jeśli szukasz kogoś od kogo możesz odbić to zagadnienie – porozmawiajmy.

Czy to wszystko? 

Jeszcze nie spotkałem się z takim działem handlowym, w którym nie było dużo do poprawy – a widzieliśmy w Casbeg od środka takie, które uchodzą za jedne z najlepszych w Polsce. W tym sensie nigdy nie należy osiadać na laurach i zadawalać się nawet bardzo dobrym wynikiem. W tym sensie zadowolony z siebie i swojego zespołu dyrektor sprzedaży to najlepsza wskazówka utraconych korzyści.

Dyrektor sprzedaży do prezesa: Zrobiliśmy rekord! 4 miliony dolarów miesięcznej sprzedaży!

Prezes: Znakomicie. Czemu nie pięć?