Jak zaplanować rok w firmie?

Końcówka roku to zwykle gorący okres. Co gorsza, w tym czasie ma miejsce również lwia część pracy nad planowaniem przyszłego roku. Ten tekst jest o tym, jak zrobić to dobrze. 

Planowanie top-down, czyli „Czego pragnę?”

Osobiście jestem zdania, że należy stawiać sobie ambitne cele – życie jest wtedy bardziej ekscytujące, a nasze cele zmuszają nas do przekraczania własnych ograniczeń. Dlatego też zarówno w życiu prywatnym, jak i zawodowym, zaczynam proces planowania roku od pytania:

„Co musi się wydarzyć, żeby to był w firmie super rok?”

Zwykle moja głowa produkuje kilka lub kilkanaście odpowiedzi na to pytanie. Z jednej strony chciałbym bardzo szybkiego wzrostu przychodów, bardzo wysokiej rentowności, dużo odpoczywać, uruchomić minimum kilka nowych inicjatyw i tak dalej, i tak dalej. Niestety, zrealizowanie wszystkich tych celów jest niemożliwe, dlatego też zmuszam się do zapisania odpowiedzi w kolejności od najważniejszych do najmniej istotnych. Taka lista może wyglądać np. tak, jak poniższa, bo wykreślam najmniej istotne z mojego punktu widzenia podpunkty, które jednak nadal byłoby miło zrealizować:

  1. Wzrost przychodu
  2. Wzrost zysku
  3. Uruchomienie 2 nowych inicjatyw
  4. Dużo odpoczywać

Zwykle na tym etapie konsultuję kolejność priorytetów z pierwszymi współpracownikami, żeby upewnić się czy moje priorytety nie są jakoś wyjątkowo niewłaściwe. Następnie staram się też konkretyzować je do poziomu liczb i faktów. Druga wersja tego planu może wyglądać na przykład tak:

  1. Osiągnąć +50% przychodu (50 milionów)
  2. Osiągnąć rentowność na poziomie X% (10 milionów)
  3. Uruchomić dwie nowe inicjatywy, z których każda przyniesie minimum 1 000 000 PLN nowego przychodu
  4. Wykorzystać 26 dni urlopu Pojechać na 10 dni do Gruzji.

Zrobienie tego w taki sposób powoduje, że znam swoje oczekiwania wyrażone za pomocą liczb i faktów i wiem jaka jest moich jak i najbliższych współpracowników wizja tego, co jest ważne a co najważniejsze. Na ogół, jak w punkcie D okazuje się, że od razu rewidujemy jakiś mniej priorytetowy cel w dół, bo widzimy, że nie sprawdzi się nam on w praktyce.

Planowanie bottom-up, czyli „Co jest prawdopodobne?”

Żeby wykonać analizę bottoms up potrzebujemy zidentyfikować, co składa się na nasze cele wymienione w analizie top-down. W tym celu potrzebujemy zidentyfikować, jak funkcjonowały kluczowe wskaźniki efektywności w poprzednim roku:

Z powyższej matematyki wynika, że jeśli następny rok pod kątem ilości generowanych leadów będzie wyglądał tak samo jak poprzedni to w ciągu pierwszych 3 kwartałów zanotujemy mniej więcej 2250 leadów i 450 transakcji o wartości 45 milionów złotych. 

Ponieważ mamy cykl sprzedaży przekraczający 3 miesiące zakładamy, że jeśli cokolwiek zamkniemy z leadów wygenerowanych w Q4 przyszłego roku to jest to bonus, którego nie uwzględniamy w planowaniu. 

Czy top-down zgadza się z bottom-up?

W powyższym przykładzie mamy do czynienia z sytuacją w której za pomocą dwóch metod planowania dojechaliśmy do mniej więcej podobnych wniosków. Często jednak rozjeżdżają się one kompletnie i oczekiwania zarządzających są odległe od tego, co wynika z aktualnych możliwości firmy. Wtedy trzeba zastanowić się, czy firma powinna (i może) dociągnąć do oczekiwań zarządzających czy może to oczekiwania trzeba urealnić (czasami w górę).

  • Zwykle nie wszystkie elementy analizy top-down i bottom-up się ze sobą zgadzają.
  • Prawie zawsze zarządzający chcą odpoczywać więcej niż „pozwala im” na to firma i cele wzrostowe.
  • Na ogół nie zgadzają się ze sobą cele dotyczące nowych inicjatyw (dlatego warto je wydzielać poza struktury organizacji i/lub tworzyć niezależne od core-businessu zespoły zajmujące się nimi i nie podejmować się naraz zbyt wielu nowych rzeczy). 

A może po bandzie czyli BHAG?

BHAG a więc Big Hairy Audacious Goal (wielki, włochaty, zuchwały cel) to koncepcja zaczerpnięta z książki „Built to last”. Czasami cele tego typu bywają monetarne (Zbudujemy spółkę wartą miliard dolarów!) a czasami nie (Będziemy na księżycu w tej dekadzie!). To zaskakująco częsta metoda wyznaczania celów w ambitnych organizacjach. Wypływa ona zdecydowanie bardziej z wizji, przywództwa oraz odwagi niż analizy. Ponieważ nie od razu Rzym zbudowano na ogół BHAGi mają horyzont czasowy dłuższy od jednego roku.

Zostawię Was w tym wątku z kilkoma przykładami. Ta koncepcja nie jest właściwą dla zdecydowanej większości firm i zarządzających. Raczej potraktujcie te przykłady jako coś do przymiarki – jeśli jest to coś, co Wam się spodoba, to spokojnie potraktujcie jako własne. 

Starbucks: Staniemy się najbardziej rozpoznawalną i szanowaną marką konsumencką na świecie.

Amazon: Każda książka, kiedykolwiek wydrukowana, w dowolnym języku dostępna w 60 sekund.

Microsoft: Komputer na każdym biurku w każdym domu.

Uniwersytet Stanforda: Będziemy Harvardem zachodniego wybrzeża.

Kto powinien mieć miejsce przy stole planistycznym? 

Decyzje w procesie planowania powinno podejmować wąskie, kilkuosobowe grono najwyżej postawionych zarządzających. W Casbeg tego typu decyzje były na ogół podejmowane w piątkę z czego pierwsze skrzypce w opracowaniu modeli grały zwykle 1-3 osoby.

Jednocześnie, grono podejmujące decyzje powinno czerpać dane i wskazówki od bardzo szerokiej puli interesariuszy, w szczególności w sekcji bottom-up. Do najczęściej spotykanych interesariuszy w procesie planowania należą: 

Pełnią oni tu raczej rolę posłańców przekazujących zestawienia danych oraz niezbędny do ich interpretacji kontekst od zespołów, którymi zarządzają. To kluczowe, bo cele makro (przychód, zysk, kluczowe kamienie milowe) będą musiały zostać zdekomponowane na cele na niższych szczeblach organizacji (transakcje, leady, ilość CV, zmiany w produkcie, zatrudnienia…). Powyżej pewnej skali dojdą do tego także budżety – jeśli ludzie, którzy będą dekomponować i budżetować będą wpięci w proces decyzyjny na dość wczesnym etapie będzie im łatwiej planować swoje obszary, dzięki zrozumieniu szerokiego kontekstu, na którym pracują decydenci. Na ogół w końcowych fazach planowania do akcji wstępują jeszcze członkowie rady nadzorczej lub inwestorzy i współwłaściciele (jeśli takowych mamy poza zarządem).

A jakie mamy wąskie gardła?

Jednym z kluczowych ról w których występują interesariusze jest wskazanie wąskich gardeł lub zapewnienie decydentów o ich braku. Nie zliczę ile razy uczestnicząc w jakimś procesie planowania po zapytaniu o zdanie na temat celów ludzi z HRu czy marketingu okazywało się, że nie ma szans na dowiezienie takiej ilości leadów czy nowych pracowników, żeby zrealizować pierwszą wersję planu. W takich sytuacjach robiliśmy krok wstecz do pliku z planem i modyfikowaliśmy założenia planując „dookoła” wąskiego gardła.

Powyżej pewnej skali zidentyfikowanie ograniczeń to integralna część procesu, a im większy biznes tym większą gra ona rolę.

Jak komunikować plany?

Zwieńczeniem procesu planowania jest zakomunikowanie planów zespołowi. Osobiście jestem zwolennikiem sytuacji, w której komunikujemy się zawsze w ten sam sposób i w tym samym rytmie. W Casbeg rytm komunikacji jest kwartalny, w efekcie czego co kwartał mamy wewnętrzne spotkanie całego zespołu, na którym podsumowujemy kwartał i plan na następny. Na początku stycznia mamy też dużą prezentację podsumowującą miniony rok oraz plany na kolejny.

Zawsze używamy zarówno tej samej formuły prezentacji, jak i typów wykresów, żeby wzmocnić wrażenie ciągłości w komunikacji wewnętrznej. Staramy się nie zmieniać metryk, do których dążymy, dzięki czemu można pokazywać kluczowe wskaźniki mierzone w ten sam sposób np. od 4 czy 5 lat. Dzięki temu wszystko jest bardziej zrozumiałe i nie tłumaczymy w każdym roku czy kwartale całkowicie nowego kierunku do którego dążymy, a raczej pokazujemy nową odsłonę drogi na której jesteśmy od dawna. Nie mamy też pokusy pudrowania liczb poprzez zmianę definicji jakiegoś wskaźnika, dzięki czemu dane wydają się lepsze niż byłyby w definicji poprzedniej.

Uważamy to, co robimy, za właściwy i znakomicie kopiowalny porządek rzeczy, choć niektóre firmy, które rosną najszybciej i/lub funkcjonują w najbardziej zmiennym środowisku, powinny mieć cykl miesięczny zamiast kwartalnego.

Przy okazji: starajcie się unikać okrągłych liczb. One są często odbierane ze sceptycyzmem, jak gdyby zarządzający podejmowali decyzje na podstawie zmyślonych założeń („A nie wiem… wpisz 10 baniek?”). A przecież tak nie jest, prawda? 🙂 

Kiedy rewidować założenia?

Cytując Dwighta Eisenhowera: „Plan jest niczym, planowanie jest wszystkim”. Zwykle plany nie wychodzą dokładnie tak, jak powinny. Czasami dlatego, że wydarzyło się coś nieprzewidzianego, co pokrzyżowało nasze plany (np. w 2020 były to lockdowny dla gastronomii, a w 2022 ceny energii dla piekarni czy energochłonnych producentów). A czasami idzie nam lepiej niż zaplanowaliśmy.

W 2014 startup ubezpieczeniowy Zenefits zamierzał urosnąć z 1 miliona dolarów abonamentowych przychodów do aż 10 milionów i z 2 handlowców do 20. W maju, po spotkaniu z Larsem Dalgaard, który odpowiadał za inwestycję w Zenefits z ramienia funduszu Andreessen Horowitz, na którym wiceprezes ds. sprzedaży i założyciel zostali skrytykowani za nie dość agresywny plan, zaczęli myśleć, co musiałoby się wydarzyć, żeby podejść do sprawy bardziej agresywnie. Okazało się, że po miesiącu myślenia i eksperymentów i wprowadzeniu kilku zmian można było podwoić plan – więc dokładnie to zrobiono. Zenefits osiągnęło ponad 20 milionów dolarów abonamentowego przychodu w 2014.

Czasami forecast odchyla nam się o 2% i chodzimy w aurze proroka. Czasami nic nie idzie zgodnie z planem. Kluczowa sprawa: nie powinniśmy zmieniać planów częściej niż raz w roku w żadną ze stron i nigdy, nigdy, przenigdy nie powinniśmy rewidować planów w dół, jeśli nie napotkaliśmy na drodze do celu plag egipskich ani jeźdźców Apokalipsy.

E-book

Chcesz zdobyć praktyczną wiedzę biznesową?

Zapisz się na newsletter Casbeg Knowledge Sharing. Otrzymaj dostęp do materiałów premium: arkuszy, checklist, szablonów i innych.