Wielu CEO z którymi pracujemy mówi nam w pewnym momencie tak:

“Z jednej strony chciałbym skupić się na strategicznym zarządzaniu firmą i “wyjść z bieżących operacji”. Z drugiej moje codzienne obowiązki to gaszenie pożarów i wsparcie w bieżących zadaniach pracowników.

Firma, w której samodzielni są tylko założyciele i wąskie grono osób, to firma, której wzrost przychodów nie będzie szybki. Paradoksalnie, w samodzielności zespołu tkwi sekret nie tylko szybkiego wzrostu.

Zespół, który działa autonomicznie oznacza dla zarządzających także dwutygodniowe urlopy, więcej czasu na trening (no dobra, Netflixa) i work life balance. 

100% pożarów uniknąć się nie da, ale można zrobić kilka rzeczy, które pomogą pracownikom szybciej się usamodzielnić. Oto one:

“Słuchaj jest taka sprawa – masz 3 minuty?”

Następnym razem gdy pracownik przyjdzie z prośbą o wskazówkę powiedz mu:

“Mam. Powiedz mi co Ty byś zrobił w tej sytuacji?”.

Niech rozwiązanie spróbuje znaleźć samodzielnie. Czasami okaże się, że to rozwiązanie będzie kiepskie, czasami bardzo dobre, a czasami będzie gdzieś pomiędzy. Ważne, żeby nauczył się przychodzić z rozwiązaniem – zamiast z samym problemem. Uświadom go, że na początku nie muszą być idealne i oczywiście służysz pomocą w dopracowaniu tego co trzeba zrobić. 

Im wcześniej pracownicy zaczną samodzielnie mierzyć się z trudnymi problemami, tym szybciej te problemy pomogą im dojrzeć.

Po fakcie łatwo powiedzieć co poszło nie tak

Dlatego trzeba to wykorzystać. Załóżmy, że do 1 września pracownik miał przygotować nowy szablon prezentacji sprzedażowej. Skończyło się na tym, że była gotowa na 15 października. Świat się nie zawalił, ale kilkunastu potencjalnych klientów trzeba było w tym czasie unieszczęśliwić starym i brzydkim PDFem. 

Warto, żeby pracownik odpowiedział sobie na pytania:

  • co podczas tworzenia prezentacji szło nie tak,
  • z czego wynikały rzeczy, które szły nie tak,
  • jak w tym przypadku można było tego uniknąć / co warto było zrobić inaczej,
  • na co w kolejnych projektach będziesz zwracał większą uwagę.

Takie post mortem pomoże:

  • usystematyzować wiedzę,
  • utrwalić dobre praktyki, których zabrakło,
  • wymienić wiedzę z resztą zespołu.

Post mortem nie będzie w ogóle pomocne, gdy wnioski sprowadzą się do “za późno pomyślałem, że będę potrzebował informacji od szefowej działu obsługi klienta”. Więcej pożytku będzie z takiego przemyślenia jak:

już na samym początku powinienem był ocenić kogo będę musiał zaangażować w projekt i terminy spotkań z tymi osobami ustalić nawet z 2 tygodniowym wyprzedzeniem – i tak wiedziałem, że będę miał do nich pytania, mimo, że nie wiedziałem jeszcze jakie dokładnie. Kadra kierownicza ma bardzo ciasne kalendarze, więc ich zaangażowanie trzeba zaplanować wcześniej

Pracownicy będą dojrzewać szybciej jeżeli refleksja “co trzeba było zrobić inaczej” stanie się ich nawykiem. 

Nic nie podnosi umiejętności tak dobrze jak…

…zadanie trochę ponad standardowy poziom umiejętności. Załóżmy, że trzeba zrobić prognozę przychodów na kolejny rok. W zespole sprzedaży jest handlowiec, który za kilka lat chce być dyrektorem sprzedaży i wiemy o tym, bo cyklicznie rozmawiamy z handlowcami na 1on1, także na temat ich aspiracji zawodowych. Zlecenie mu przygotowania całej prognozy może być dla niego za trudne (to oczywiście zależy od poziomu jego wiedzy). 

Można zacząć od tego, żeby przygotował metryki, które według niego powinny zasilać prognozę i zaprognozwał przyszłe wartości jednej z nich. Oczywiście razem z propozycją “skuteczność z wysłanej oferty na wygraną wzrośnie z 15% do 20%” powinno się pojawić uzasadnienie. 

Przykładowo:

  • od stycznia w końcu będziemy mieli nową prezentację PDF, która pokazuje efekty współpracy z innymi klientami,
  • będziemy też mieli gotowy sposób kwalifikowania leadów. Gdybyśmy leady w ten sposób kwalifikowali już w listopadzie 2019 to 7 firm, którym nie jesteśmy w stanie pomóc nie dotarłoby do rozmowy handlowej”

Nie da się dojrzeć bez mierzenia się z zadaniami, które są trudniejsze albo inne od tych, którymi pracownicy zajmują się na co dzień. 

Czy wszyscy pracownicy wiedzą czego nie wiedzą?

Przyjmijmy, że twój handlowiec chce podnosić swoje umiejętności. W tym roku przeczytał już 10 książek o sprzedaży (i nie były to książki o tym, że sprzedawca musi być dobrym słuchaczem, a przede wszystkim ma dawać WARTOŚĆ). To chyba dobrze?

TO ZALEŻY. 

Przykład:

Handlowiec dobrze radzi sobie z wyjaśnianiem, że Wasza oferta i oferta od konkurencji to tylko z pozoru “to samo”. Schody zaczynają się, gdy prezes firmy, która może zostać Waszym potencjalnym klientem, zaczyna wchodzić w szczegóły problemów firm w jego branży.

Sprzedawca niby zna na pamięć cennik i funkcjonalności, ale mimo tego prezes nie zaczyna go traktować jako eksperta. 

Kolejna książka, którą przeczyta handlowiec powinna być o sprzedaży czy branży potencjalnych klientów? 

Oczywiście problemem równie dobrze może być wybrany element sprzedaży, np. kwalifikowanie leadów. A sposobem podnoszenia umiejętności nie książka, tylko umówienie się na rozmowę handlową z dostawcą CRM, żeby sprawdzić jak inne firmy prowadzą sprzedaż. 

Pracownik szybciej dojrzeje jeżeli będzie konsekwentnie nie tyle wchłaniał losową wiedzę, co uzupełniał zidentyfikowane braki. A najlepiej uzupełniał nie te braki, które łatwo uzupełnić, tylko te, których nigdy nie uzupełni 90% sprzedawców z jego branży.

Łatwo się nauczyć, że leady można kwalifikować za pomocą BANTa. Zrozumieć jak wygląda struktura kosztów w firmie produkcyjnej już trudniej. 

“Kto się tym zajmie?”

Załóżmy, że w firmie doszliście do wniosku, że za mało wiecie o tym w czym jesteście lepsi, a w czym gorsi od konkurentów. Rozwiązanie tej kwestii jest w interesie całej firmy.

Z jednej strony warto, żeby podnieśli go członkowie zarządu albo dyrektor marketingu, szef sprzedaży albo szef produktu, ale każdy z nich przez najbliższe 2 miesiące ma kalendarz wypchany po brzegi. Kto się tym zajmie?

Przekaż pracownikom, że trzeba podnieść temat “analiza konkurencji” i zapytaj czy jest ktoś kto chciałby ten projekt podjąć na ochotnika. Ten temat ciężko wprost przypisać do któregoś z działów w firmie, ale może któryś z ambitnych pracowników będzie chciał się z nim zmierzyć, a przy okazji nauczyć się jak radzić sobie z zadaniem innym niż zwykle? 

Ważne, żeby w sytuacjach gdy jest temat do podniesienia, dawać okazję ambitnym pracownikom. 

Pytasz, żeby dostać odpowiedź czy usprawiedliwienie? 

Handlowiec kolejny raz przychodzi do Ciebie z trudnym pytaniem od potencjalnego klienta. Pytasz go o to jakie jest najlepszy wyjście w sytuacji. Jego propozycja ma sens. Podobnie jak inne propozycje z poprzednich tygodni. 

Prawdopodobnie u tego pracownika problemem nie jest brak wiedzy czy też umiejętności negocjacji. On szuka kogoś kto weźmie odpowiedzialność za skutki decyzji, którą już podjął. Następnym razem powiedz mu: 

“jesteś najbliżej tej sytuacji, widzisz najwięcej – spokojnie dasz radę podjąć dobrą decyzję. Dokładnie tak jak to robiłeś wcześniej. Wierzę w ciebie, daj znać jak poszło na koniec dnia bo nie mogę teraz gadać.”

Dojrzali pracownicy to Ci, którzy zdążyli zmierzyć się nie tylko z problemem braku wiedzy, ale również z poczuciem “jeżeli coś pójdzie nie tak, to będzie to tylko i wyłącznie moja wina”.

Podsumowując – jeżeli chcesz żeby Twoi pracownicy szybciej dojrzewali to:

  • przyzwyczaj ich, że oprócz pytań powinni przynosić własne propozycje rozwiązań,
  • post mortem niech będzie stałym punktem każdego ważnego projektu w firmie,
  • daj im szansę sprawdzenia się z zadaniem, które jest trudniejsze niż ich codzienne obowiązki,
  • wytłumacz im, że wchłanianie wiedzy to nie to samo, co uzupełnianie braków,
  • zostawiaj ambitnym pracownikom tematy do podniesienia,
  • pozwól im oswajać się z presją odpowiedzialnością z podejmowane przez nich decyzje.

Jeżeli masz wrażenie, że po miesiącu Twojego urlopu nie miałbyś do czego wracać, to… zacznij stopniowo znikać z firmy. Wytworzysz w ten sposób swoistą próżnię odpowiedzialności. Ludzie, którzy będą próbować wypełnić tę próżnię są potencjalnymi kandydatami na liderów.

Jeśli nie wstąpi w nią nikt – czeka cię praca nad wymianą/szkoleniem/uzupełnieniem przynajmniej części zespołu. Jeżeli twoi ludzie nie zaczną stopniowo brać na siebie odpowiedzialności, to firma zawsze będzie zależna od Ciebie.

Podobał Ci się ten post? Chcesz więcej?

Zapisz się do newslettera Casbeg Knowledge Sharing. Oprócz najnowszych artykułów dostaniesz w nim także materiały niedostępne nigdzie indziej.