Często, gdy rozmawiamy z klientem okazuje się, że jego firma szybko się rozwija, otrzymuje nagrody branżowe i ma ciekawe portfolio klientów, ale jej CEO jest ambitnym człowiekiem i chce to wszystko robić szybciej i na większą skalę. Pracuje więc nad swoją sprzedażą, gdyż portfolio, rozwój i nagrody biorą się wprost ze sprzedanych projektów. Największą barierą do poprawy sprzedaży jest to, że czas sprzedającego CEO jest ograniczony i nie może się na niej skupić w 100% – bo  musi on godzić obowiązki sprzedawcy i zarządzanie firmą.

W efekcie nie jest w stanie prowadzić najważniejszych rozmów handlowych tak dobrze, jak by chciał. Trudno mu również znaleźć chwilę na określenie, od czego zależy sprzedaż w jego firmie – jak przewidzieć gorszy miesiąc albo skutecznie identyfikować najbardziej priorytetowe leady. Nie ma też co liczyć na to, że będzie odpowiadał szybko na maile. Właśnie z takimi problemami zgłasza się do nas część firm, z którymi współpracujemy w Casbeg.

Zobaczmy jakie były skutki porządkowania sprzedaży u kilku z naszych klientów.

Pułapka braku mierzenia

Pierwszym krokiem do poprawy sytuacji jest analiza danych na temat sprzedaży. Z reguły okazuje się, że są w nich braki – czasami przygotowanie podstawowych metryk sprzedażowych zajmuje nam nawet kilka dni ręcznej pracy, mimo, że na rynku są CRMy, które umożliwiają ich automatyczne albo pół-automatyczne gromadzenie. Taka sytuacja to pierwszy znak świadczący o tym, że sprzedaż analizowana jest jedynie na podstawie doświadczeń (co jest ważne), ale brakuje obiektywnych i pozbawionych uprzedzeń oraz emocji wniosków z danych na temat: konwersji, długości cyklu sprzedaży, powodów przez, które traceni są klienci oraz informacji o tym, jak w poszczególnych jednostkach czasu potencjalni klienci docierają do poszczególnych etapów procesu sprzedażowego.

Brak tych informacji, z reguły kosztuje zmarnowany czas poświęcany na mało perspektywiczne leady, skutkuje też straconymi szansami na pozyskanie najbardziej wartościowych klientów przez to, że za późno ich zidentyfikowano albo relacji z nimi nie poprowadzono wystarczająco dobrze. W efekcie sprzedający CEO wpadają w błędne koło. Nie mają czasu na mierzenie, a w związku z tym nie wyciągają wniosków. Ten brak wniosków powoduje, że zamiast z klientami, którzy rokują na współpracę – rozmawiają ze wszystkimi potencjalnymi klientami, którzy tego chcą. W efekcie mają jeszcze mniej czasu na mierzenie.

Zidentyfikowanie błędów w procesie sprzedaży

Do gromadzenia danych potrzebny jest CRM z właściwie skomponowanym procesem sprzedaży – z reguły okazuje się, że zastana struktura procesu sprzedaży nie pozwala na czytelną analizę sprzedaży, więc w praktyce analizując dane trzeba jednocześnie poprawiać lejki i etapy tak, żeby miały szansę realnie odzwierciedlać to, co się dzieje podczas prób pozyskiwania klientów. Natomiast czytelny obraz stanu sprzedaży jest szczególnie potrzebny sprzedającym prezesom, którzy do tych informacji powinni mieć łatwy dostęp.

Czego szukać, gdy mamy dane?

Okazuje się, że gdy przeanalizuje się rentowność wszystkich projektów oraz sprawdzi, czym charakteryzowali się najbardziej rentowni klienci, to prawie zawsze mają kilka cech wspólnych. W jednym przypadku były to startupy z USA i UK z określonym zestawem problemów. W innym były to duże firmy z kraju, w którym siedzibę miała firma, z zawsze tym samym typem decydenta.

Może też się okazać, że gdy wysyłano ofertę do leadów, gdzie w rozmowy handlowe nie była zaangażowana osoba decyzyjna, tylko 1 z 15 ofert zakończyła się pozyskaniem klienta. Biorąc pod uwagę, że rozmowa z każdą z tych firm zajęła ok. 30 minut, a na przygotowanie do rozmowy i jej podsumowanie potrzebna była 1 godzina, to procesowanie tych leadów zajęło 22,5h czasu prezesa – zakładając, że konwersja z wysłanej oferty na umowę wynosiła 6%, to zainwestowany czas (w przypadku tej firmy) nie zwrócił się.

Uzupełnianie wiedzy o tym, dlaczego traci się potencjalnych klientów

Często pojawiającym się niedopatrzeniem jest brak pomiarów przegranych szans sprzedaży. Czas prezesa jest zbyt cenny, żeby jednocześnie zarządzając firmą i sprzedażą, nie był w stanie powiedzieć jaki odsetek leadów przegrywany jest przez zbyt wysoką cenę, albo jak często lepsza okazuje się konkurencja.

Brak analizy rentowności

Rozmawiając z CEO na temat usług, które oferują ich firmy, często okazuje się, że zbyt mała uwaga jest przykładana do pomiarów rentowności projektów. Brakowało informacji o tym, z jaką marżą wiąże się konkretny projekt. Kiedy dane te udało się uporządkować, to okazywało się, że na niektórych usługach firma nie zarabia wcale lub prawie wcale.  W efekcie klient za naszą rekomendacją zamknął jeden z działów firmy i przekierował odzyskaną uwagę i wysiłki na bardziej rentowne linie produktów.

Mając informacje o tym:

–  czym charakteryzują się najbardziej rentowni klienci,

– z jakimi leadami nie warto rozmawiać,

– dlaczego potencjalni klienci nie kupują…

… można wskazać bardzo konkretne kroki – co trzeba zrobić, żeby poprawić wskaźnik, który często okazuje się niższy od oczekiwań, czyli konwersja z leada na klienta.

Po kilku tygodniach sprzedawania z poprawnie zaprojektowanym procesem sprzedaży i CRM okazuje się, że CEO ma czytelny obraz swojej sprzedaży w firmie: nie tylko widzi więcej na temat sprzedaży, ale ma te dane pod ręką. Dzięki temu, zwraca uwagę na rzeczy, których wcześniej nie mógł widzieć. Przykładowo dużo wcześniej jest w stanie określić, czy obecny miesiąc zakończy się dobrym wynikiem sprzedażowym, jest również w stanie powiedzieć, dlaczego wynik będzie dobry lub nie. Wie kiedy nie ma sensu mocno angażować się w rozmowy z leadem o niskiej jakości, a zaoszczędzony czas może wykorzystać na bardziej produktywne aktywności.

Więcej o tym jak analizować sprzedaż w Twojej firmie możesz dowiedzieć się z artykułów: 5 best practices of using CRM as a CEO i How to measure sales if you get less than 50 leads monthly.