Firma zatrudnia 15 pracowników. Co rano wszyscy spotykają w jednym pokoju, a każdy z nich opowiada, jakie trzy priorytetowe zadania musi dzisiaj zrealizować. Każde spotkanie trwa cztery minuty. W firmie, która ma 50 osób, te spotkania zajmują za dużo czasu, a przez większość z nich pracownicy muszą słuchać o rzeczach, które ich nie dotyczą. 

Gdy firma ma 15 osób i wszyscy siedzą w dwóch pokojach, każdy pracownik jest na bieżąco z tym co się dzieje w firmie. Struktura, np. spotkań podsumowujących kwartał, jest drugorzędna – to, co zostanie na nich pominięte, zostanie powiedziane na spontanicznej kawie w kuchni. W firmie, która liczy 50 osób, sposób przekazywania informacji trzeba rozsądnie zaplanować – tak jak sprzedaż, marketing, zarządzanie, obsługę klienta, strategię i większość obszarów w firmie. 

Im większa firma, tym bardziej niedoskonałości wynikające z „jakoś to ogarniemy” przełożą się na chaos i mniejszą rentowność – czyli dług radosnego skalowania.

Źródło: https://www.leadingagile.com/2018/02/lines-of-communication-team-size-applying-brooks-law/

Firma ma 5 milionów złotych przychodów. Postanawia się skalować do 10 milionów… 

Przychody rosną. Liczba klientów rośnie. Rośnie również liczba spraw, nad którymi trzeba czuwać w związku z klientami. I rośnie liczba spraw niezwiązanych z klientami, nad którymi trzeba czuwać – a doba założycieli firmy nadal ma 24 godziny. Ich uwagi wymaga coraz więcej rzeczy. Tam, gdzie jej zabraknie, pogorszy się jakość:

  • nie uda się zapobiec pożarowi we współpracy z klientem,
  • trzeba będzie uruchomić rekrutacje (z reguły za późno),
  • rekrutacje będą uruchamiane za późno, więc pracownicy będą przytłoczeni nadmiarem obowiązków,
  • część rekrutacji będzie nieudana, więc jakość, np. obsługi klienta, spadnie,
  • klienci zaczną być mniej zadowoleni niż wcześniej,
  • zespoły, które wcześniej liczyły 3 osoby, teraz będą liczyć 7 osób – chaos wzrośnie,
  • założyciele w sytuacji, gdy firmy bardziej niż kiedykolwiek będzie potrzebowała „czasu do pracy nad firmą”, będą mieli go mniej niż kiedykolwiek.

W efekcie firmie uda się zwiększyć przychody do 10 milionów, ale zysk pozostanie taki sam, rentowność spadnie, podobnie jak zadowolenie klientów i pracowników. Wzrośnie za to liczba problemów, a założyciele nadal będą bali się wziąć dwutygodniowy urlop. 

To skrajny przykład firmy, w której skalowanie poszło nie tak, jak powinno. Każdy fragment tego akapitu widziałem co najmniej raz w jakiejś firmie. Na szczęście: skalowanie wcale nie musi tak wyglądać

Gdyby założyciele firmy wyjechali na miesięczny urlop to pierwszym obszarem w firmie, który by się wysypał, byłby…

…ten obszar, w którym brakuje:

  • struktury i samodzielnej kadry menedżerskiej średniego szczebla, która jest gotowa wziąć za niego odpowiedzialność,
  • procesów,
  • metryk,
  • każdego z powyższych.

Wraz ze wzrostem firmy będzie działo się w niej coraz więcej rzeczy – a doba założycieli pozostanie taka sama. Tym samym coraz więcej rzeczy będzie musiało poradzić sobie bez osobistego wsparcia założycieli

Skalowaniu firmy powinno towarzyszyć budowanie procesów i kadry menedżerskiej średniego szczebla.

Nie da się osobiście doglądać wszystkiego – ale da się mieć dane, które obrazują najważniejsze obszary w firmie

Można kilka razy w miesiącu zapytać „Co tam słychać u naszych klientów? Wszystko u nich ok?”. 
Można też mieć niezależny od założycieli firmy system badania zadowolenia klientów, który dostarcza obiektywne i mierzalne dane o tym, jak bardzo dany klient jest zadowolony ze współpracy.

wyniki badania nps casbeg

Gdy liczba klientów rośnie z 30 do 70 trudniej ich wszystkich zadowolić. Im więcej klientów, tym mniej czasu na doglądanie ich i zapobieganie problemom. Coraz trudniej też czuwać nad tym, czy są zadowoleni. Jeżeli przestaną być zadowoleni, to częściej będą kończyć współpracę i rzadziej będą polecać Was innym. Niezadowolony klient oznacza również więcej obowiązków dla pracowników, którzy się nimi zajmują – i to pracy, która nie jest przyjemna (kto z Was lubi prowadzić spotkania pod tytułem „Dlaczego nie wszystko poszło tak, jak zakładaliśmy”?). Gdy zadowolenie pracowników spadnie, to nastroje w zespole się pogorszą, coraz więcej pracowników zacznie zaglądać na portale pracy, a wiadomości od rekruterów na LinkedIn przestaną wydawać się „jakieś takie nachalne”. 

Rosnąca firma powinna mieć zestaw wskaźników, który pozwala czuwać nad kondycją najważniejszych obszarów w firmie. W Casbeg wygląda on tak:

Rentowny model wzrostu 

Firma ma obecnie 5 mln zł przychodów i 1 mln zł zysków.

Firma postanawia się skalować. 

2 lata później ma 10 mln zł przychodów i… nadal 1 mln zł zysków. 

Co poszło nie tak? Model wzrostu, który wystarczał dla firmy o skali 5 milionów złotych przychodów, przestał wystarczać, gdy obroty zaczęły wynosić 10 milionów złotych. 

Im większa firma, tym większe będą skutki tego, że za słabo zastanawiacie się nad tym, czy sposób, w jaki pracujecie z klientami i prowadzicie firmę, jest wystarczająco rentowny – albo czy w ogóle jest rentowny. Dlatego wzrostowi firmy powinno towarzyszyć doglądanie rentowności. Rentowność to, w uproszczeniu, nadwyżka przychodów nad kosztami. Dokładniej o tym, jak można zwiększać rentowność firmy, przeczytacie w artykule, który jest rozwinięciem poniższej tabeli:

Początkowe strategie wielu firm sprowadzają się do „dostarczamy wartość każdemu, kto chce nam za nią zapłacić”. I to jest ok. Jednak, jeżeli działacie na atrakcyjnym rynku, to z czasem zaczną dziać się te dwie rzeczy:

  1. Coraz więcej firm z Polski lub innych krajów wpadnie na pomysł, żeby dołączyć do Waszej branży. Jeżeli Wasza grupa docelowa to „wszyscy, którzy potrzebują naszych produktów”, to wśród konkurencji na pewno znajdzie się ktoś, kto zaoferuje niższą cenę, więc przestrzeni na marże będzie coraz mniej.
  2. Doświadczenie i umiejętności pracowników będą rosły, więc będą oni oczekiwali podwyżek. Te zasłużone podwyżki również zmniejszą przestrzeń na marże. 

Z jednej strony pojawi się coraz więcej konkurentów, którzy będą proponować niższą cenę. Z drugiej strony wynagrodzenia pracowników będą rosnąć. Z trzeciej strony inflacja – w jednym z artykułów nasz prezes pisał tak:

Jeśli twoja marża wynosi 30%, a średnioroczny poziom inflacji wyniesie 3%, to nie podnosząc cen przez 5 lat w ujęciu realnym udzieliłeś swoim klientom ponad 14% rabatu i oddałeś klientom blisko połowę twojej marżowości.

Jeśli jako firma chcecie utrzymać Wasze marże, to klient musi mieć dobry powód, żeby zgodzić się na Waszą cenę (a cena ta za kilka lat będzie musiała być wyższa niż teraz). Żeby było to możliwe, potrzebujecie:

  • dobrze zdefiniowanych grupy docelowych i propozycji wartości, w których będziecie się specjalizować, więc łatwiej Wam będzie zaoferować „coś więcej”,
  • przewagi konkurencyjnej, która sprawi, że konkurencji trudniej będzie Was naśladować i mówić, że oferuje „to samo, tylko taniej”.

Grupy docelowe i propozycja wartości

  • „Każda firma gotowa na zakup naszego produktu”,
  • „Firma, której nie trzeba zbytnio przekonywać do rozpoczęcia współpracy”,
  • „Każdy, kto chce kupić meble ogrodowe”,
  • „Sklepy sprzedające narzędzia”

– to nie są wyraźnie opisane grupy docelowe.

Dlaczego? Bo każda z tych grup ma wiele odcieni:

segmentacja klientów

A jak więc wygląda dobrze opisana grupa docelowa dla firmy B2B? Na przykład tak:

„Właściciele sklepów sprzedających narzędzia w miastach powyżej 30 tys. mieszkańców, którzy uczą swoich sprzedawców jak bronić ceny produktów premium”.

O tym dopasować grupy docelowe i propozycje wartości dla Waszej firmy przeczytacie w artykułach: Tworzenie strategii sprzedaży cz. 1 – elementy i przykłady i Tworzenie strategii sprzedaży cz. 3 – jak wybrać kluczową grupę docelową?

Przewaga konkurencyjna

Przewaga konkurencyjna to wyróżnik, który:

  • jesteście w stanie liczbowo udowodnić,
  • jest istotny dla klientów,
  • ciężko go skopiować konkurencji.

O tym jak wypracować przewagę konkurencyjną przeczytacie w artykule „Przewaga konkurencyjna – jak wyróżnić się na tle konkurentów?”. 

Wasza firma się zmienia… ale świat również

Producenci i dystrybutorzy, którzy już przed marcem 2020 mieli dobrze rozwinięty kanał e-Commerce, mieli łatwiej niż ci, którzy musieli taki kanał szybko uruchomić – podobnie, jak handlowcy, którzy sprzedawali zdalnie już przed pandemią (tak, w Polsce jest wiele firm, które sprzedawały zdalnie kilka lat przed 2020 rokiem).

Covid przyśpieszył wiele zmian, przez co były one bardziej widoczne, jednak zawsze dzieją się jakieś zmiany, przez co musicie zadawać sobie pochodne pytania „Jak będzie wyglądał nasz rynek za 5-10 lat?”.

  • Producenci i dystrybutorzy powinni zastanawiać się, czy za kilka lat na ich rynku będzie więcej sklepów stacjonarnych czy internetowych.
  • Firmy działające tylko na rynkach, gdzie społeczeństwa się starzeją: czy za kilka lat liczebność ich grupy docelowej będzie większa, czy mniejsza niż teraz.
  • Polskie software house’y powinny zastanawiać się, czy będąc firmą, która oferuje „wszystko dla wszystkich” za kilka lat łatwiej będzie im rywalizować z software house’ami, które mają niższe stawki albo specjalizują się w danej niszy.

Rozważania na temat przyszłości są ważne, tym bardziej że…

… im większa firma, tym trudniej będzie jej dynamicznie się zmieniać

Załóżmy, że firma zmienia sposób rozliczeń z klientami.

Gdy firma ma 7 osób, wprowadzenie tej zmiany sprowadza się do poinformowania o niej wszystkich, którzy siedzą w jednym pokoju. Nawet jeżeli informowanie będzie przeprowadzane źle, to błędy da się nadrobić spontanicznym przepływem informacji – nie oznacza to, że w małej firmie informacje można przekazywać jakkolwiek, po prostu margines błędu jest dużo szerszy.

Gdy firma ma kilkadziesiąt osób, przekazanie tej samej informacji będzie trudniejsze. Trzeba poinformować więcej osób, odbyć więcej spotkań wewnętrznych, zmienić więcej materiałów marketingowych, przemodelować więcej procesów. Im większa firma, tym stanowiska pracowników stają się coraz bardziej specjalistyczne, więc różnice w ich punktach widzenia rosną – inne aspekty zmiany będą interesować kierownika produkcji, a inne specjalisty ds. kampanii płatnych.

Mała firma jest zwrotną motorówką, duża – stabilnym tankowcem, który każdy skręt musi zaplanować z wyprzedzeniem. Nie bez powodu w świecie biznesu pojawiły się takie pojęcia jak „sesje strategiczne”, „tworzenie strategii” i „planowanie OKR”. Powstały dlatego, że każda firma z czasem musi bardziej świadomie dokonywać wyborów. Ich realizacja czasami sprowadza się do sterty dokumentów, które kurzą się w szufladzie. Innym razem efekty tych prac realnie pomagają firmie skupiać się na priorytetach i pokonywać wąskie gardła. Dobry przepis to pierwszy krok – sukces kolejnych zależy od tego co zrobi kucharz 😉  

Do prowadzenia motorówki wystarczy jedna osoba, do prowadzenia tankowca potrzebny jest cały zespół, który wie, co ma co zrobić. Czym obecnie jest Wasza firma: małą motorówką, luksusowym jachtem, średnim statkiem pasażerskim czy olbrzymim tankowcem? I czy wiecie, czym powinna być za kilka lat?

Podobał Ci się ten post? Chcesz więcej?

Zapisz się do newslettera Casbeg Knowledge Sharing. Oprócz najnowszych artykułów dostaniesz w nim także materiały niedostępne nigdzie indziej.