Jak się przygotować do sukcesji? Rozmowa Bartosz Majewski & Natalia Bogdan

Dla wielu przedsiębiorców moment przekazania władzy w firmie to emocjonalny rollercoaster: między dumą z tego, co się zbudowało, a lękiem przed utratą kontroli. W najnowszej rozmowie rozkładamy przygotowanie do sukcesji i jej przebieg na czynniki pierwsze – bez korporacyjnych frazesów, za to z dużą dawką szczerości i praktyki. Jak się przygotować do sukcesji, jak o niej mówić i co zrobić, by po oddaniu fotela prezesa nie czuć pustki? To rozmowa o emocjach, zaufaniu i odwadze – czyli o wszystkim, o czym rzadko mówi się w kontekście biznesu.

Wideo z rozmową Natalii Bogdan z Jobhouse z Bartoszem Majewskim, pt. Jak przygotować się do sukcesji, obejrzysz tutaj:

Natalia Bogdan:

Cześć, dzisiaj porozmawiamy o marketingu B2B. Witam Cię w kolejnym odcinku moich rozmów o HR i biznesie. Ja nazywam się Natalia Bogdan i jestem prezeską firmy rekrutacyjnej Jobhouse, a moim dzisiejszym gościem jest Bartosz Majewski.

Bartosz Majewski:

Cześć.

Natalia Bogdan:

Cześć, Bartek. Powiedz, na początek, kilka słów o sobie, gdyby ktoś Cię nie znał, czym zajmujesz się zawodowo.

Bartosz Majewski:

Bartek Majewski, obecnie współwłaściciel firmy Casbeg. Robię podcast, który nazywa się Interesy i napisałem książkę, która nazywa się 101 technik dla zarządzających. No i poza tym inwestuję sobie w startupy, więc tak po trochu wszystkiego.

Dlaczego sukcesja? Pierwsze 5 lat Bartosza Majewskiego w Casbeg

Natalia Bogdan:

Jesteś współwłaścicielem — jesteś od samego początku, czy dołączyłeś na jakimś etapie jako współwłaściciel?

Bartosz Majewski:

Nie, jestem od samego początku, jestem — nie lubię tego słowa, ale — byłym prezesem. No i przez pięć lat byłem założycielem i prezesem, a potem udało się zrobić sukcesję.

Natalia Bogdan:

Nie lubisz słowa prezes czy były prezes?

Bartosz Majewski:

Były prezes.

Natalia Bogdan:

Dlaczego?

Bartosz Majewski:

Bo nie lubię były cokolwiek. Często na LinkedIn są ludzie, którzy wpisują sobie tam w opisy ex coś tam. Nie lubię tego.

Natalia Bogdan:

No tak, bycie prezesem to powód do dumy, a z ex’ami to tak, jak skojarzenia trochę z byłymi związkami, na przykład.

Bartosz Majewski:

Na przykład.

Natalia Bogdan:

Czyli teraz oddałeś już prezesurę komuś innemu. Po ilu latach?

Bartosz Majewski:

Po pięciu, właściwie równo.

Natalia Bogdan:

O, taką sobie założyłeś cezurę — te pięć lat?

Bartosz Majewski:

Nie, nie, nie. To nie był jakiś żaden masterplan. Po prostu ja pracuję bardzo dużo z przedsiębiorcami i szkopuł w tej pracy polega na tym, że bardzo dużo się człowiek od nich uczy. Ale można się też nauczyć tego, czego nie robić. I taką jedną z głównych lekcji, których ja się nauczyłem od swoich klientów, to jest to, kim nie być. Mianowicie, nie być takim przyspawanym prezesem do organizacji, co to nigdy prezesem przestać być nie może.

W związku z czym jest szereg rzeczy, które trzeba zrobić, żeby móc zrobić sukcesję. No i pojawia się wtedy pewnego rodzaju okno możliwości i albo w nie wskakujesz, albo nie wiadomo, kiedy będzie następne. No i możesz się obudzić, że ono będzie za 10 lat. No i wtedy będziesz 15 lat tym prezesem. A ja chyba nie chciałem być 15 lat prezesem tej spółki. No i w związku z tym okazało się, że wskoczyłem w to okno i w sumie żyli długo i szczęśliwie.

Jak się przygotować do sukcesji? Wybór następcy

Natalia Bogdan:

A sukcesja była do osoby z zewnątrz zatrudnionej, czy do jakiegoś pracownika, takiego kilkuletniego czy wieloletniego?

Bartosz Majewski:

Nie, nie. Michał był w momencie obejmowania prezesury, chcę powiedzieć, 4,5 roku w organizacji. Czyli jeżeli organizacja miała 5, no to prawie cały czas.

Natalia Bogdan:

Okej, od początku praktycznie. Dlaczego właśnie Michał?

Bartosz Majewski:

Miks czynników. Z jednej strony, bardzo duży poziom zaufania, którym go darzę. Na zasadzie my się znamy od chyba pierwszego roku studiów, czy coś w tym stylu, więc kilkanaście lat w momencie podejmowania tej decyzji.

Z drugiej strony, bardzo duży poziom wspólnoty wartości. Mamy dużo wspólnego poza poczuciem humoru, które też mamy wspólne.

Z trzeciej strony, bardzo duży poziom, jakby to nazwać, uzupełnienia kompetencji w znaczeniu: ja jestem sprzedażowy, tak jak on jest marketingowy, ale jesteśmy na bardzo podobnym poziomie zaawansowania w rzeczach, które realizujemy. No i też praktyka pokazała wielokrotnie, że Michał był w stanie dźwigać bardzo trudne sytuacje i być częścią podejmowania bardzo trudnych decyzji. W związku z czym był na bardzo wielu poziomach właściwą osobą do tego, żeby stwierdzić: ok, to jest ten człowiek.

Natalia Bogdan:

Ok, to wystarczające przesłanki. Myślę, że to zaufanie chyba najważniejsze. Przynajmniej ja często jak rekrutuję dyrektorów zarządzających, czy właśnie prezesów, to ta kwestia zaufania komuś, czy z zewnątrz, czy komuś nowemu, to jest duży kłopot.

Bartosz Majewski:

100%. To jest taki bardzo trudny moment, bo z jednej strony masz tą całą warstwę psychologiczną i — nazwijmy to — pewnego rodzaju nadbudowy historii, które sobie nabudowaliśmy w głowach, że moja firma, moje dziecko, to są wszystkie te rzeczy. Ja akurat tej narracji nie lubię, ale to nie znaczy, że jej nie mam. Z drugiej strony jest ta warstwa bardzo praktyczna — jaki procent to jest Twojego majątku? Ogromny. W związku z czym, oddać to komuś… — wchodzi wtedy to zaufanie, o którym Ty mówisz. Bo to jest naprawdę bardzo, bardzo, bardzo wymagająca tranzycja, żeby zaufać komuś na tyle, żeby oddać komuś taką część swojego życia, także ekonomicznego.

Decyzja o sukcesji — kiedy jest dobry moment?

Natalia Bogdan:

To jest też coś, czemu poświęciłeś kawał życia.

Bartosz Majewski:

Z całą pewnością. No, to kawał, wiesz… Pięć lat to jest oczywiście dużo. Z drugiej strony, pięć lat jak na sukcesję to nie jest wcale dużo.

Natalia Bogdan:

Powiem Ci, że tak dosyć szybko nawet podjąłeś tę decyzję. A z czego ona wynikała? Mówisz, że z obserwacji, ale czemu chciałeś zapobiec? Czy czego uniknąć?

Bartosz Majewski:

Wiesz, niekoniecznie chciałem zapobiec lub uniknąć. Po prostu chciałem wykorzystać tę szansę, gdy ją zobaczyłem. Raczej chciałem eksplorować inne wątki. Chciałem zobaczyć, jak to jest poniepracować sobie trochę. Chciałem sprawdzić, czy jestem pracoholikiem, czy nie. Okazało się, że w sumie nie i to było dziwne, bo wydawało mi się, że tak.

Dobre konsekwencje sukcesji

Natalia Bogdan:

Czyli nie miałeś syndromu odstawienia, jak nie poszedłeś do biura?

Bartosz Majewski:

Nie, nie miałem. Okazało się, że żona i dzieci zyskują przy bliższym poznaniu. Naprawdę fajni ludzie. Okazało się, że mam jakiś tam czas na dodatkowe rzeczy, na które wcześniej czasu nie miałem. Przykład inwestycji w startupy — zrobiłem dwie przed sukcesją, no i cała reszta była później, w związku z czym, tutaj ta częstotliwość była większa. No i nie chciałem spędzić całego życia na callu z klientem. Chciałem nadal mieć przestrzeń na pracę z klientami, to mnie cieszy, ale nie chciałem mieć aż tyle, co miałem wcześniej.

Natalia Bogdan:

Czyli wcześniej Ty byłeś prezesem odpowiedzialnym za sprzedaż?

Bartosz Majewski:

Też tak. Ale w praktyce, jeśli masz firmę doradczą w tej specyfice, to szkopuł polega na tym, że tematy, z którymi właściwie nie wiadomo, co począć, bąbelkują w górę. I w związku z tym, my nie zajmujemy się technicznie takimi rzeczami. Ale jeśli prezes, czy founder, który z nami pracuje, ma takie przemyślenia, czy zebrać rundę finansowania, czy sprzedać firmę, czy rozwieść się ze wspólnikiem, no to właściwie nie wiadomo, co z tym począć.

No i wtedy: hej Bartek, to może ty się tym zajmij. No i w związku z tym, takich bardzo dziwnych, ezoterycznych tematów przepracowałem bardzo wiele. No i nie chciałem, żeby to było treścią całości mojego tygodnia, bo w każdym tygodniu zawsze ktoś chce sprzedać firmę, rozwieść się ze wspólnikiem albo zebrać ją do finansowania. I ten strumień kłopotów nigdy się nie kończy.

Problemy przedsiębiorców — dlaczego sprzedaż nie działa? Z doświadczeń Bartosza w Casbeg

Natalia Bogdan:

To są takie top 3 tematy, z którymi przychodzą do Ciebie ludzie?

Bartosz Majewski:

Nie, akurat one mi się jakoś tak z czubka głowy przypominają, ale zwykle problemy, z którymi ludzie do mnie przychodzą to jest: Bartek, nie zarabiam tyle, ile bym chciał. Moja firma nie ma takich zysków, takich przychodów. Moi handlowcy coś tam. Zwykle przychodzą do mnie problemy pod tytułem jakoś tam — forsa.

Natalia Bogdan:

A masz jakąś taką listę diagnostyczną? Co to najczęściej się okazuje? Dlaczego ta sprzedaż nie jest taka, jaka powinna być?

Bartosz Majewski:

Mam coś w tym stylu, aczkolwiek to za długo i zbyt nudno, by o tym opowiadać. Raczej to, co mogę powiedzieć w kontekście, to jest to, że zwykle sprzedaż nie ma źródeł problemu w sprzedaży. Zwykle nie jest tak, że Twoi handlowcy są tak beznadziejni, dlatego sprzedaż jest nie taka, jak chcesz. Zwykle nie o to chodzi.

Natalia Bogdan:

A o co?

Natalia Bogdan:

A pomagasz firmom produktowym czy usługowym, czy wszystkim?

Bartosz Majewski:

Szeroko pojętym firmom B2B, czyli takim, które sprzedają innym firmom. To jest mój konik i na tym spędziłem właściwie większość przygód zawodowych.

Natalia Bogdan:

A łatwiej pomagać tym usługowym, czy produktowym?

Bartosz Majewski:

Wiesz, to są zupełnie inne zwierza, no bo ci usługowi, oni mają zwykle bardzo dużo łatwości w rozwiązywaniu swoich własnych problemów po prostu taką ciężką pracą. Na zasadzie: to zostanę po godzinach nadrobię. Albo: no może nie wystandaryzowałem tej usługi w taki sposób, żeby ona zawsze dowoziła, ale jak nie dowozimy, to po prostu pracujemy ciężej. Może nie zawsze pracujemy z takim klientem, jak byśmy chcieli, ale to dozbieramy z tych klientów, których w sumie tak bardzo nie chcemy, ale w sumie oni chcą płacić.

No i tego typu błędy są amortyzowalne po prostu w usługach w tym, że jesteśmy ludźmi i ciężko pracujemy, i dajemy z siebie wszystko, i jesteśmy profesjonalni, i już. W produktach tego typu rzeczy nie przechodzą, ze względu na to, że produkt albo się przylepia do użytkownika, albo się nie przylepia.

I w związku z tym, produkty to jest wyższa szkoła jazdy i oni zwykle wymagają troszeczkę innego podejścia, właśnie dużo mniej spersonalizowanego, dużo bardziej ustandaryzowanego, jest dużo mniej przestrzeni na błędy. Ale jeśli tych błędów zrobimy mniej, to zaczyna być skalowalne i okazuje się, że jesteśmy w stanie 30-osobową firmą obsłużyć 1000 klientów, co na przykład w firmie usługowej na ogół jest całkowicie niemożliwe.

Jak się przygotować do sukcesji i co się dzieje po niej?

Natalia Bogdan:

A do czego teraz sprowadzają się Twoje zadania w firmie?

Bartosz Majewski:

Teraz to do didaskaliów i oklaskiwania prezesa. Głównie piszę newsletter, zdarza mi się nadal pracować jakoś tam z klientami, zdarza mi się być częścią jakiegoś dnia szkoleniowego — bo mamy taką ofertę szkoleniową i ja tam bywam obecny. Ale to są rzeczy, które zajmują jeden dzień w tygodniu, to są pi razy drzwi tędy.

Natalia Bogdan:

A jaki cel postawiłeś swojemu prezesowi: że ma firmę rozwinąć czy nie zniszczyć tego, co Ty stworzyłeś?

Bartosz Majewski:

Jedno i drugie, to znaczy, żeby dojechać na jakimś dobrym miejscu do końca wyścigu, to trzeba w ogóle najpierw dojechać. W związku z czym, najpierw kombinowaliśmy, jak zrobić, żeby nie popsuć dobrze działającego mechanizmu, a dopiero później, czym to jeszcze może być, co jeszcze możemy dołożyć, co możemy poprawić, co możemy zrobić lepiej. Mówię w liczbie mnogiej, bo taki mam nawyk, ale w praktyce, to było: co Michał może zrobić, bo ja raczej koncentrowałem się na tym, żeby się nie angażować — bo to jest zwykle choroba sukcesorów, że oni starają się pomagać.

I to jest bardzo, bardzo konfundujące wszystkich — bo właśnie pojawił się nowy prezes w firmie i on zaczyna coś tam sobie robić, i nagle ten stary prezes zaczyna robić coś obok niego. I to powoduje, że pojawiają się bardzo duże tarcia z czasem. No i na szczęście mi się udało powściągnąć te swoje zapędy. 

Natalia Bogdan:

Bartosz Majewski:

No właśnie krótko. Ale pamiętaj też, że ja zawsze gram znaczonymi kartami. Dziewięć miesięcy nam to zajęło. Tak od momentu, gdy biorę Michała na spacer i mówię: wiesz co, jest taka sprawa, że powinieneś zostać prezesem.

Natalia Bogdan:

Jak zareagował? Myślał, że to ukryta kamera?

Bartosz Majewski:

Nie, nie. Był w lekkim szoku, szczególnie, że podstęp się udał w znaczeniu tego, że ja nie chadzam z nim zwykle na spacery w godzinach pracy. Ale tym razem po prostu nie spodziewał się niczego. Pamiętam, że wysłał mi SMS po godzinie, jak tam zeszła z niego adrenalina i ochłonął: Hej stary, ale nie jesteś na nic chory? Więc faktycznie, nie sprecyzowałem, że jestem zdrowy i tam w pełni władz umysłowych i tak dalej. Ale okazało się, że wszystko było okej.

W związku z czym, ja widziałem ten proces, którego generalnie nikt nigdy prawie nie ogląda, bo on jest taki szalenie wewnętrzny i intymny, kilka razy. Mało tego — Marcin Deryngowski, czyli co-founder Casbega, zrobił sukcesję, jak to Marcin w rekordowym tempie — bo on w poprzednim biznesie, który robił, czyli w agencji interaktywnej Artefakt, zrobił sukcesję po dwóch latach. Więc jak sprzedał ją po dziewięciu, no to siedem nie był prezesem, dwa był.

Miałem też know-how od Marcina, więc miałem dużo zagregowanych, dobrych praktyk a propos tego, co działa, co nie działa i co robić, i czego nie robić. Dlatego tylko 9 miesięcy. Na ogół to trwa dużo dłużej.

Natalia Bogdan:

Ile, według Ciebie, tak poprawnie?

Bartosz Majewski:

Wiesz, podręczniki mówią o 18 miesiącach, ale ja znam sukcesje, które dzieją się latami. Kejsy z takich bardzo dużych zarządów korporacyjnych, firm rodzinnych, są znane, w których masz dynamikę dosłownie jak z serialu, że najstarszy syn jest typowany i on ma zaprojektowaną drogę kariery, i w pewnym wieku wchodzi do rady nadzorczej, żeby się przysłuchiwać. Potem zostaje dyrektorem czegoś tam, a potem czegoś innego i jak tak poskaczę po stanowiskach dyrektorskich, to potem zostaje wiceprezesem.

I to jest na dekadę czasami rozpisane. I bywa ogromnie problematyczne ze względu na to, że wtedy spółka sobie żyje swoim życiem — może my go przygotowywaliśmy na zupełnie inną spółkę. Ona się zmieniła w międzyczasie. Może on dojrzał, dorósł i stwierdził, że w sumie bardziej interesuje jego ornitologia. Więc tego typu czynnik ludzki jest ogromnie istotny w tym kontekście.

No na przykład w ciągu tego pomagania. Na przykład — ja miałem fenomenalny case polegający na tym, że wiedziałem, że muszę sabotować swoją psychę, żeby właśnie nie pomagać. Więc jak można to zrobić? Można na przykład zabukować sobie bardzo długi urlop. Można sobie doprowadzić do tego, że jak się wróci z tego urlopu, to wtedy jest remont. Wtedy remont odciąga uwagę od tego, żeby angażować się w firmę i osłabia tę pamięć mięśniową przychodzenia do biura i angażowania się, i otwierania laptopa.

No i okazało się, że wszystko to zrobiłem i to bardzo dobrze wyszło, bo ta pamięć mięśniowa angażowania się w firmie osłabła, ale zaczęły mi się problemy zdrowotne, bo wyobraź sobie, zacząłem łysieć plackowato i strasznie głupio człowiek wygląda, więc zasuwam do pani dermatolog i mówię: pani coś z tym zrobi, bo głupio wyglądam. No i pierwsze pytanie pani dermatolog: a stresuje się pan? Na co ja mówię: pani kochana, w ogóle się nie stresuję, bo jestem po sukcesji, właśnie skończyłem remont, jestem po długim urlopie, w ogóle się nie stresuję. Na co ona: o, to pan jest jednym z tych.

Bo okazuje się, że normalnie ludzie łysieją plackowato, jak się stresują, a tacy, którzy mają bardzo podwyższony poziom stresu przez bardzo, bardzo długi czas, bo są np. founderami firmy doradczej, to łysieją, jak się przestają stresować. Ale wyzdrowiałem, jest okej. Więc jest dużo takich nieplanowanych rzeczy w tych sukcesjach.

Natalia Bogdan:

A wyzdrowiałeś, bo jakoś sobie wprowadziłeś jakieś dodatkowe, nie wiem, sposoby jeszcze?

Bartosz Majewski:

Nie, nie, nie. Przepisali mi bardzo dobrą maść.

Jak sobie radzić po sukcesji? Potrzeba przynależności

Natalia Bogdan:

No ale jakoś musiałeś sobie z tym radzić pewnie. No bo nie chce mi się wierzyć, że tak totalnie to oddałeś i nie miałeś ani jednego takiego dnia jakiegoś, wiesz, smutku, tęsknoty. 

Bartosz Majewski:

I to jest świetny moment, bo wtedy masz takie: ha, zrobiłem dobrze sukcesję. I zwykle wtedy się robi coś fajnego, w stylu, nie wiem, zabiera żonę na kolację albo opróżnia butelkę szampana, cokolwiek takiego. No i problem polega na tym, że później się człowiek budzi i faktycznie, cholera, moje plemię właśnie mi powiedziało, że jestem niepotrzebny. I ta potrzeba przynależności jest wtedy bardzo nieobsłużona.

Natalia Bogdan:

Pomagałeś sobie jakoś, nie wiem, z pomocą psychologa, jakiegoś coacha?

Bartosz Majewski:

Nie, nie, nie. Nie miałem okazji. Wiesz, raczej pozwoliłem czasowi płynąć i dużo spacerowania, i wąchania kwiatków, i innych tego typu rzeczy. Mówię oczywiście o tych kwiatkach metaforycznie, ale dałem sobie dużo takiej przestrzeni do tego, żeby podoświadczać codzienności innej niż problemy spółki X w tym tygodniu.

Natalia Bogdan:

A ile czasu minęło od wąchania kwiatków do innych aktywności biznesowych? Czy od razu przyszedłeś po prostu na inne jakieś obszary?

Bartosz Majewski:

Wiesz, zacząłem w ogóle jakoś tak na poważnie mieć aktywności biznesowe, myślę, że po roku. Teraz jesteśmy dwa i pół prawie. No i po dwóch to już rzeczywiście tak trochę zaczęło mi się nudzić, że zacząłem wracać trochę do akcji.

Natalia Bogdan:

I od czego zacząłeś?

Bartosz Majewski:

Od pracy z klientami w troszeczkę większym wymiarze.

Natalia Bogdan:

W Casbegu, tak?

Bartosz Majewski:

Tak, tak, tak. No w sumie tak, to była taka największa zmiana, bo w międzyczasie zacząłem sobie dziubać podcast, napisałem książkę, więc można to uznać za aktywność biznesową, jeżeli bardzo byśmy chcieli. No i inwestycje w startupie toczyły się w tle. Więc troszeczkę tego było, ale nadal to nie było coś, co można byłoby nazwać uczciwą, ciężką pracą, czy cokolwiek takiego.

Życie prywatne i sprzyjające okoliczności a decyzja o sukcesji

Natalia Bogdan: 

A twoje życie prywatne też miało wpływ na tę decyzję?

Bartosz Majewski:

Na pewno. No wiesz, jak Casbeg zakładaliśmy, to właściwie w tym samym roku urodził się mój najstarszy syn. W międzyczasie urodził się następny. No i bardzo lubię takie zdanie, że masz tylko 52 weekendy ze swoim pięciolatkiem, no bo potem on ma sześć. I w związku z tym, masz bardzo konkretne okno możliwości, w ramach którego Twoje dzieci generalnie chcą z Tobą przebywać. No bo później: a idź, tato, już jestem nastolatkiem / nastolatką i w związku z tym mam dla Ciebie mniej czasu, teraz rówieśnicy są ważniejsi i tak dalej.

No i strasznie nie chciałem tego przegapić. W związku z czym, jeżeli pojawiło się okno możliwości na poziomie: zrobić sukcesję, bo jest Michał i można, to byłoby szkoda tego nie zrobić, w taki właśnie sposób, żeby właśnie spędzić trochę więcej czasu z rodziną. No bo i ja, i moja żona, która jest lekarzem, strasznie ciężko zawsze pracowaliśmy. No i jakbyśmy trochę zwolnili, to pewnie mielibyśmy więcej czasu dla siebie i dla dzieci. Więc — jasne, ten wątek życia prywatnego był, myślę, że grał istotną rolę. 

Natalia Bogdan:

Gdyby nie było Michała w Twoim zespole, to to też by się wydarzyło?

Bartosz Majewski:

Nie wiem, bo musiałbym znaleźć drugiego tak dobrego kandydata, a myślę, że byłoby to po prostu trudne.

Natalia Bogdan:

Czyli te myśli zaczęły się od tego, że miałeś tak dobrego pracownika i wiedziałeś, że darzysz go zaufaniem i on ogarnie tematy u Ciebie w firmie, i wtedy się zakiełkowały myśli o sukcesji? Co było pierwsze? Jajko czy kura?

Bartosz Majewski:

Trochę się wzdrygam, bo użyłaś słowa pracownik. Nie lubię tego słowa, nie tylko w stosunku do Michała, ale w ogóle.

Natalia Bogdan:

Współpracownik czy jakoś inaczej?

Bartosz Majewski:

Z braku lepszego słowa niech będzie.

Ale po prostu raczej pierwsze było to, że dostrzegłem możliwość zrobienia takiego ruchu z Michałem, a niekoniecznie to, że ja chciałem. Ja chciałem — no jasne, stanowisko współwłaściciel zawsze spoko, jakoś to zniesiemy — ale raczej pierwsze chyba było to, że dostrzegłem możliwość i zaczęła mi się ta możliwość podobać. Na zasadzie fajnie by było, gdyby.

Natalia Bogdan:

Ile godzin pracowałeś w tygodniu jako prezes, a ile pracujesz teraz?

Bartosz Majewski:

Wiesz, to zależy na którym etapie. No bo pamiętam w grudniu pierwszego roku istnienia Casbeg robiłem jakieś szkolenie dla jakiejś agencji, które robiliśmy dla Google’a. I te agencje z całej tam Europy Środkowo-Wschodniej się zjechały na to szkolenie, i to było któreś z rzędu — miałem taki cykl z nimi. I strasznie ich lubiłem, ale jednocześnie strasznie mnie wkurzali, ze względu na to, że mieli świetny lifestyle w znaczeniu nie przepracowywali się, dobrze jest, będziemy sobie rosnąć tak powolutku, dolce vita, espresso i tak dalej. I mnie takie rzeczy wtedy w szale rozwijania firmy w pierwszym roku strasznie wkurzały.

Natalia Bogdan:

Jak tak można?

Bartosz Majewski:

Dokładnie. Jakby: how dare you?

I w związku z tym, zrobiłem, pamiętam, na końcu tego szkolenia taki slajd podsumowujący mój rok. Nie powiem precyzyjnie, ale to brzmiało coś w stylu Pozyskałem 70 klientów, zrobiłem 42 szkolenia, napisałem 48 blog postów, coś tam, coś tam, coś tam i coś tam, a poza tym urodziło mi się dziecko. I jest jeszcze 11 dni, więc prawdopodobnie poprawię ten wynik — w znaczeniu nie drugim dzieckiem, ale prawdopodobnie jeszcze coś tam napiszę, pozyskam, zrobię, przeszkolę.

I to był chyba jeden z bardziej intensywnych takich okresów pracy, bo wydaje mi się, że w pierwszym roku ja po prostu pracowałem cały czas. Jeśli nie spałem, to pracowałem. I to tak ze mną było — w znaczeniu, wcześniej jak pracowałem w Freight Hello, wcześniej jak pracowałem w Divante, to wszystko były bardzo agresywne środowiska pracy, które naprawdę były bardzo wymagające i ja sobie to bardzo, bardzo chwalę. Często powtarzam, że jestem dumnym absolwentem kultury zapierdolu.

Natalia Bogdan:

Serio chwalisz?

Bartosz Majewski:

Bardzo.

Natalia Bogdan:

Dlaczego?

Bartosz Majewski:

I efekt był taki, że de facto ogłoszenie tej sukcesji do wewnątrz było takim sprytnym patentem na to, że ludzie właściwie nie zauważyli różnicy ze względu na to, że: no tak, w sumie to ma całkowity sens, ponieważ Michał i tak już wszystko robi. Więc jest to formalne usankcjonowanie stanu faktycznego, a nie ogłoszenie z wielką pompą nowego prezesa i wielkiej rewolucji, która za tym idzie.

Przygotowanie do sukcesji i zakomunikowania zmiany

Natalia Bogdan:

Pamiętasz to spotkanie, kiedy komunikowałeś tę decyzję?

Bartosz Majewski:

Pamiętam nie tyle spotkanie, bo ono było, zdaje się, na wideokonferencji, co pamiętam, że zrobiło na mnie wrażenie, jak bardzo nie zrobiło to na nikim wrażenia.

Natalia Bogdan:

Czyli było to kolejne ogłoszenie parafialne w firmie.

Bartosz Majewski:

Coś w tym stylu, tak.

Natalia Bogdan:

A przygotowywałeś sobie jakąś mowę na tę okoliczność?

Bartosz Majewski:

Bardzo krótką. Wytłumaczyłem, co się wydarzy, dlaczego, a następnie symbolicznie oddałem głos Michałowi — niech się martwi.

Natalia Bogdan:

I co, nie kusi Cię już teraz, żeby gdzieś tam podpowiadać?

Bartosz Majewski:

Nie, nie kusi mnie, żeby podpowiadać. Jest takie pojęcie, z którym sobie żartujemy z Michałem i też z Marcinem, na które natrafiłem gdzieś tak rok po sukcesji. Mianowicie, okazuje się, że w Bolonii — nie wiem, dlaczego tam — są starsi panowie, którzy jak widzą budowlańca, który coś buduje na chodniku na przykład, to zaczynają komentować i doradzać. I ich się nazywa dziadami bolońskimi.

I właśnie ja bardzo pilnuję sam siebie i przypominam sobie czasami to określenie, żeby właśnie nie być dziadem bolońskim. Bo wyobraź sobie, jaki koszmar: jest Bolonia, 40 stopni w słońcu, Ty tym młotkiem w pyle i jeszcze jakiś dziad Ci tutaj mówi, że tym młotkiem źle walisz. Więc nie, próbuję nie być dziadem bolońskim.

Natalia Bogdan:

A Michał nie zwraca się czasami do Ciebie po radę?

Bartosz Majewski:

Rzadko. I bardzo dobrze, no bo to jest jego droga, to on jest liderem — chyba że którykolwiek z nas potrzebuje tego telefonu. Raczej my spędzamy czas prywatnie i lubimy się, w związku z czym przyjaźnimy się i raczej spędzamy czas w ten sposób, ale jasne, raz na jakiś czas tam się zdzwaniamy, miewamy takie regularne też spotkania w trójkę, ja, Michał i Marcin, żeby przygadywać sprawy. Ale wydaje mi się, że to on jest kapitanem, to niech się martwi.

Natalia Bogdan:

I nie dajesz tam żadnych wskazówek? No bo zakładam, że też pewnie się na coś umówiliście, tak? Na jakieś, nie wiem, KPI-e, wyniki do osiągnięcia — jakąś macie formę raportowania do siebie? Czy totalnie to oddałeś? 

Bartosz Majewski:

Bardzo ograniczoną. Nie tyle dowiaduję się z gazet, co się dzieje w firmie, bo kto czyta gazety. Ale raczej mamy bardzo minimalistyczne raportowanie. Zresztą zawsze mieliśmy. I w związku z tym raczej operujemy już na takim bardzo prozaicznym zaufaniu. Nie ma nic wielkiego. Raczej po prostu on robi dobrą robotę i tyle.

Rozwój Casbeg

Natalia Bogdan:

Powiedz mi jeszcze trochę o skali Casbega. Zaczynaliście pewnie od zera, czyli byłeś Ty w firmie i ktoś jeszcze. Do jakiej skali urośliście?

Bartosz Majewski:

Osobowo? Wydaje mi się, że 30 osób. Teraz jest troszeczkę mniej.

Natalia Bogdan:

Czyli taki całkiem spory zespół, ale też nie korporacja.

Bartosz Majewski:

No, zdecydowanie nie korporacja, tak. To bardzo nie-korporacyjne środowisko pracy.

Natalia Bogdan:

I chcesz, żeby firma pozostała w takiej skali, czy macie apetyt na więcej?

Bartosz Majewski:

Myślę, że to jest decyzja Michała. Ja jestem na siedzeniu pasażera.

Natalia Bogdan:

Próbuję Cię tak z każdej strony tutaj jakoś podejść, ale naprawdę to oddałeś!

Bartosz Majewski:

Będzie Ci bardzo trudno wyciągnąć ze mnie jakąś taką sprawczość w tej sprawie. Raczej już ten mięsień zanikł i staram się nie szarpać tej kierownicy.

Natalia Bogdan:

A powiedz, tę sukcesję przygotowywałeś może z jakąś inną firmą doradczą, czy sam to wszystko sobie zaplanowałeś?

Bartosz Majewski:

Nie, nie. Ja jestem klasyczną taką zosią-samosią.

Natalia Bogdan:

A gdybyś miał komuś doradzić, jak się do tego zabrać dobrze, to jakieś takie najważniejsze wskazówki?

Bartosz Majewski:

O, dobre pytanie.

Zrobić dobrą listę rzeczy na po sukcesji i sprawdzić, jak ta lista rezonuje z nami emocjonalnie, w znaczeniu, czy mamy takie: no fajnie by było, czy raczej: ale by było super. Bo jeśli no fajnie by było, to istnieje ryzyko, że my chcemy uciec od firmy, a nie zbudować sobie jakieś tam nowe życie po.

I jeśli chcemy uciec od firmy, to bardzo często chcemy dokonać sukcesji ze złych powodów, bo w firmie jest akurat naprawdę ciężko. Bo mamy spadki przychodów albo odeszło pięć kluczowych osób, albo cokolwiek tam. I to jest bardzo dobry sygnał do tego, żeby nie robić sukcesji, tylko zakasać rękawy i wziąć się do roboty, i wyprowadzić tę firmę na prostą. Bo z tego, co ja obserwuję, to ludzie raczej uciekają od problemów w sukcesję.

I efekt jest taki, że nie chcą zrobić sukcesji, tylko tak to nazywają, a tak naprawdę chcą zrobić restrukturyzację, żeby ktoś inny posprzątał ten bajzel. I w związku z tym, to jest drugi tip na zasadzie: z jednej strony, zróbcie tę listę, ale z drugiej strony, zastanówcie się nad swoimi motywacjami.

Z trzeciej strony, tak partykularnie, to zadbajcie o finanse, no bo współwłaściciel będzie musiał z czegoś żyć, a prezes też. No i często jest tak, że ci ludzie, którzy na przykład pytają mnie o właśnie tę kwestię na jakichś tam konsultacjach albo coś, no to właśnie nie mają tej ekonomiki, żeby dźwignąć pewną strukturę zarządu, że po prostu ta firma nie generuje tyle gotówki, żeby odblokować tego typu możliwości.

No a dalej to już prosto. Trzeba zinwentaryzować to, co się robi w firmie i systematycznie to oddawać innym ludziom. I zaskakujące dla mnie na przykład, jak prowadziłem doradczo paru ludzi przez tego typu procesy, jest to, że tak 50% z tych, których prowadziłem, odpadło z tej ścieżki sukcesyjnej, bo stwierdzili, że w sumie jak oni oddali te trzy obszary, które ich najbardziej wkurzały, to jest całkiem fajna firma. Oni mogą dalej prowadzić. W sumie chcą.

Natalia Bogdan:

A Ty tak nie miałeś, jak zacząłeś oddawać jakieś zadanie?

Bartosz Majewski:

Nie, nie, nie. Bo ja byłem dość mocno zdeterminowany, że chcę to zrobić. I w związku z tym, zastanawiałem się nad tym, ale stwierdziłem: nie, słowo się rzekło, lecimy w to.

Plan na siebie po sukcesji

Natalia Bogdan:

A te rzeczy po, to mówisz, jakiś taki plan na nowego siebie, tak? Co będziesz robił po tej sukcesji?

Bartosz Majewski:

Tak, że będę surfował, czy tam cokolwiek takiego, nauczę się parzenia herbaty.

Natalia Bogdan:

Tak słyszałam, że niektórzy mają takie plany, a później, że lepiej dobrze to przetestować na początku, czy jesteśmy w stanie w ogóle na przykład wyjechać na miesięczny urlop, czy nam się nie znudzi po dwóch tygodniach.

Bartosz Majewski:

100%. Ja miałem dokładnie taki case, przetestowałem szereg rzeczy, ale po sukcesji, nie zdążyłem przed i okazało się, że istotnej części rzeczy, w które — wydawało mi się — że na maksa chcę iść, tak naprawdę nie chcę. Ale nie wiedziałem.

Natalia Bogdan:

Powiedz jeszcze, bo spotykamy się w okolicach infoShare, zaraz po twoim wystąpieniu. O czym opowiadałeś?

Bartosz Majewski:

Opowiadałem o czymś zupełnie innym, mianowicie o tym, co robić z forsą, jak się jej już trochę ma.

Natalia Bogdan:

No to nie tak zupełnie, co innego — zakładam, że też sukcesję masz na jakimś etapie.

Bartosz Majewski:

Fair enough. Nie, bardziej w znaczeniu, wiesz, jakbyś miała jakiegoś wujka albo tatę, albo dziadka, który był przedsiębiorcą 35 lat temu i miałabyś możliwość przeniesienia się w czasie na minutę, masz mu powiedzieć, co ma zrobić z forsą, żeby było super, to co byś mu powiedziała? Jak zapytałem o to publikę, to ludzie mi powiedzieli, żeby kupił Nvidię i Bitcoina.

No i to jest zła odpowiedź, bo on by nie zrozumiał, o czym mówisz te 35 lat temu. No i w związku z tym poprawny algorytm dla tego gościa, żeby on wygrał wszystko, był taki, żeby reinwestował całą forsę w swoją firmę, ze względu na to, że firmy będą rosły tak jak PKB. No a PKB rosło — drugie najszybciej rosnące PKB po Chinach to Polska. Więc wszystkie firmy miały potencjał wzrostu.

Mało tego, ponieważ byliśmy bardzo blisko zera, nikt nie miał prawie nic, to wszystko prawie trzeba było ludziom sprzedać. W związku z czym napęd dla firm w każdej kategorii kosmiczny. No i w związku z tym — reinwestuj forsę w swoją firmę — to jest pierwsza rada.

Jak Ci zostało jeszcze z 50 sekund, no to druga — kup sobie dom, bo gdzieś musisz mieszkać. I trzecia — jak zostanie Ci jakaś forsa, to kupuj kawalerki w dużych miastach. A potem kup więcej kawalerek i więcej kawalerek, i więcej kawalerek, i więcej kawalerek. I wygrałeś.

I w 60 sekund można było komuś 35 lat temu wytłumaczyć ten algorytm alokacji kapitału. Tylko w związku z tym, że multum biznesów dotarło do swoich naturalnych granic wzrostu, to reinwestycja tych zysków w te firmy nie daje takich zwrotów jak kiedyś. Ludzie pospłacali bardzo często swoje domy, już sobie mieszkają, więc tutaj nie wsadzą więcej forsy, chyba że kupią sobie jeszcze większy dom, ale to trochę nie ma sensu. I zwroty w dużych miastach w Polsce w nieruchomości, jeżeli się kupuje na przykład na rynku pierwotnym, dają obecnie zwroty niższe niż obligacje.

W związku z tym, po co kupować nieruchomości na rynku pierwotnym? I co za tym idzie? Popsuł się algorytm, który przez 35 lat działał. No i pytanie — o tym było wystąpienie — no i co z tego, i jak myśleć o tym, co dalej?

Natalia Bogdan:

Jak myśleć? Daj kilka wskazówek.

Bartosz Majewski:

Nie da się zaprojektować drugi raz uniwersalnego, działającego za każdym razem algorytmu, no bo wszystkie inne klasy inwestycyjne są bardzo skomplikowane, a przynajmniej bardziej niż nieruchomości. I co za tym idzie, tutaj będzie kilka leitmotivów i bardzo dużo ezoterycznych rzeczy, które będą siedziały w tle.

Pierwszy leitmotiv będzie bardzo prosty: ludzie bardzo skokowo — ci, którzy mogliby inwestować i mają, nie wiem, milion dolarów rocznie zysku — mogliby zwiększyć swoją konsumpcję. Po prostu, będzie dużo Ferrari, Lamborghini i innych tego typu rzeczy. Będzie dużo drogiego szampana, który będzie się przelewał przez Warszawę, Trójmiasto, Wrocław, Kraków.

Drugi, wynikający z tego, ale bardzo podobny w swoim profilu, będzie taki, że będzie dużo więcej charytatywności w nas. Myślę, że to, co robi Rafał Brzoska jest super, że ustawiają rekordy charytatywności w Polsce i jednocześnie, że to jest początek — że w przyszłym roku rekord będzie większy, a w przyszłym większy, że będzie trochę tak jak z Wielką Orkiestrą Świątecznej Pomocy, która co roku jest trochę większa.

I trzecia rzecz — wydaje mi się, że będzie dużo sprzedaży firm i kupna firm, że będzie dużo więcej łączenia się firm ze względu na to, że coś z tą forsą trzeba robić, w związku z czym może wykupmy wspólnika, może przejmijmy konkurenta, może wejdźmy w jakąś nową kategorię.

Bartosz Majewski — kontakt do eksperta Casbeg

Natalia Bogdan:

Ciekawe. Gdyby ktoś chciał zapytać cię o coś jeszcze, to powiedz, gdzie Ciebie najlepiej szukać.

Bartosz Majewski:

Natalia Bogdan:

Zapraszamy, a ja bardzo dziękuję za super rozmowę.

Bartosz Majewski:

Wielkie dzięki.