Przygotowując się do sukcesji Casbeg zrobiłem „mały doktorat” z tego zagadnienia. Część teoretyczna doktoratu polegała na przeczytaniu dużej ilości treści w temacie sukcesji (o co trudno, bo nie ma ich wiele). Trudność mocowania się z tym zagadnieniem w kontekście małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce polega na tym, że literatura traktująca o sukcesji ma bardzo silne skrzywienie w kierunku dużych firm oraz państw zachodu, ze szczególnym uwzględnieniem USA. W Polsce sukcesja w MŚP jest zjawiskiem rzadkim, nie ma też silnie zakorzenionego zwyczaju dzielenia się wiedzą. Z uwagi na to, że kapitalizm w Polsce rozpoczął się w praktyce 23 grudnia 1988 (uchwalenie ustawy Wilczka) informacji na temat sukcesji od drugiego prezesa do trzeciego lub kolejnych właściwie w oficjalnym obiegu brak. 

Szczęśliwie, prowadząc firmę doradczą, mam przewagę informacyjną nad rynkiem także w tym aspekcie – część praktyczna mojego „małego doktoratu” polegała na wsparciu klientów w tego typu sytuacjach, obserwowaniu na jakie problemy natrafiają i rozwiązywaniu ich ramię w ramię z zarządzającymi.

Poniższy tekst powinien więc stanowić użyteczną syntezę zagadnienia do momentu przeprowadzenia sukcesji. Gdy to piszę, nie możemy wiedzieć, czy ten proces w Casbeg zakończy się sukcesem. Zwykle tego typu rzeczy okazują się sukcesem czy porażką dopiero po dłuższym czasie – ograniczę do opisania tego, co zrobiliśmy dotąd oraz tego, co uważam za istotne. Zacznę od perspektywy w sukcesji najważniejszej, a więc perspektywy założyciela / wspólników.

Perspektywa wspólników

Czy ja naprawdę chcę zrobić sukcesję? Dlaczego?

To podstawowe, które warto sobie zadać i naprawdę głęboko nad nim pomyśleć. Sukcesja zrobiona na pół gwizdka, w której założyciel lub założyciele wychodzą z firmy ale jedną nogą w niej pozostają to bardzo niebezpieczna sprawa. Dlatego będziemy potrzebować dobrych powodów do wyjścia z operacji firmy na 100%. Dla mnie odpowiedź brzmiała „Tak”.

Dlaczego?

Planując 2022 rok złapałem się na tym, że byłbym w stanie prowadzić spółkę, która jest znacznie większa niż Casbeg – ale musiałaby ona mieć inny model biznesowy, który umożliwia agresywne wzrosty zgodne z moim temperamentem także po osiągnięciu pewnej skali. Zawsze myślałem w stylu „albo grubo albo wcale” i jestem na tyle samoświadomy, żeby wiedzieć, że nie mam temperamentu, który zniesie wzrost, który nie jest bardzo szybki – zawsze funkcjonowałem w chaotycznych, szybkich i zmiennych środowiskach i zbyt duży poziom stateczności po prostu mnie nudzi. Niestety, w spółkach usługowych rosnących bez przejęć wzrost nieuchronnie musi spowolnić (choć niekoniecznie się zatrzymać). 

Dodatkowo, zarządzanie spółką w tym modelu biznesowym powyżej pewnej skali wymaga nieco innych kompetencji niż te, którymi dziś dysponuje. Teoretycznie mógłbym się tego wszystkiego od zera nauczyć, w praktyce jednak będąc CEO i mając dwójkę dzieci, remont i specjalizację lekarską żony, czasu na naukę całkowicie nowych rzeczy miałem po prostu mało. Poza tym, nawet gdybym go miał, nie postawiłbym 90% majątku na swoje nowo nauczone, nie przetrenowane w praktyce kompetencje. Opanuję to, ale na spokojnie po oddaniu sterów i zaaplikuję pewnie w innym modelu biznesowym, gdy przyjdzie na to odpowiedni czas.

Wraz z żoną zawsze pracowaliśmy dużo – do tego stopnia, że zdarzało nam się w niektórych miesiącach we dwójkę wykręcać trzy etaty. Jednocześnie, otoczenie makro też nas nie rozpieszczało – ze szczególnym uwzględnieniem lockdownów oraz wojny w Ukrainie. Nic w tym dziwnego – znam wielu lekarzy i przedsiębiorców i wszyscy mają tego typu historie do opowiedzenia. Dość powiedzieć, że po 15 latach pracy w ten sposób, zapragnąłem przerwy. Poza tym, jeśli potrzebowałem sobie jeszcze cokolwiek udowadniać – to poprzez zbudowanie instytucji, która realnie pomogła kilkuset przedsiębiorcom, już sobie to udowodniłem.

Wiedziałem też, że jeśli mam zrobić sukcesję, to powinienem zrobić to na serio, pozostawiając całość decyzyjności i odpowiedzialności na barkach nowego CEO. Żadnego rządzenia z tylnego siedzenia. Jednym z nieoczywistych powodów naszego dotychczasowego sukcesu było to, że Marcin pomimo tego, że posiada 50% Casbeg, pozostawił mi bliską absolutnej autonomię w podejmowanych decyzjach jednocześnie nie szczędząc wsparcia, pracy i ekspertyzy tam gdzie o to prosiłem. Byłem pewien, że muszę postępować tak samo wobec nowego CEO.

Marcin po usłyszeniu mojej perspektywy, po namyśle zgodził się z moją diagnozą. Nie zaskoczyło mnie to – zawsze byliśmy zgodni. 

Zewnętrzny menedżer czy awans wewnętrzny?

Są dwa sposoby przeprowadzenia sukcesji. Uważam, że sposób działania oraz kultura organizacyjna Casbeg są wyjątkowe i próby aplikowania do nich zewnętrznego CEO, który nie ma głębokiej znajomości kontekstu i bezdyskusyjnego kredytu zaufania ze strony zespołu jest zbyt ryzykowna, żeby się na nią zdecydować. Z literatury takiej jak m.in. „Outliers” czy „Good To Great” wynikają podobne wnioski. Casbeg stanowi jakieś 90% wartości mojego majątku, stąd moje przeświadczenia i dobór literatury (który jest determinowany m.in. przez te przeświadczenia) to trochę mało, żeby być pewnym podjętej decyzji. Potrzebowałem więcej danych.

Kto i jak szedł tą drogą przede mną?

Rozważając własną sukcesję szukałem podobnych do nas firm, które przeszły przez analogiczny proces. Niestety, podobieństwo w tym przypadku jest bardzo, bardzo umowne i właściwie sprowadza się do tego, że firma spełnia cztery kryteria:

1. Dokonała się w niej sukcesja od założyciela do nowego CEO
2. Założyciel (lub założyciele) wyszedł całkowicie z bieżącego zarządzania operacjami w spółce (choć mogli odgrywać w niej pewną rolę)
3. Model biznesowy to mała/średnia firma świadcząca usługi profesjonalne
4. Firma przeżyła sukcesję i nadal istnieje

Z tego powstała lista firm. Od czasu, gdy przeprowadziłem tę analizę dla siebie, sukcesja dokonała się też w AdCookie oraz GetHero, więc umieszczam je w zestawieniu – na analogicznej zasadzie dodaję również Casbeg, tak byście Wy mogli pracować z lepszą listą niż Ja. Okazało się, że 100% z analizowanych przeze mnie firm zatrudniało późniejszego CEO na innym stanowisku zanim zastąpił założyciela na pozycji prezesa zarządu. W zdecydowanej większości byli to ludzie, którzy zastępując założyciela wchodzili w rolę CEO po raz pierwszy w życiu. Ile pracowali ci ludzie w tych organizacjach zanim przejęli pałeczkę?

Następnym krokiem było odpowiedzenie sobie na pytanie, kiedy firmy, które zdecydowały się na sukcesję, ją zrobiły. Poniżej wykres pokazujący ilość lat od startu firmy do sukcesji foundera:

Z tego wynikało, że sukcesja Casbeg następuje wcześnie w cyklu życia spółki. Po namyśle zignorowałem jednak tą rozbieżność, bo byłem przekonany, że mamy silną kulturę organizacyjną, którą już osadziłem m.in. dzięki ponadprzeciętnej retencji talentu. Prawdopodobnie, gdybyśmy mieli rotację na porównywalnym do rynkowego poziomu i zatrudniali byśmy tak, jak rynek, uznałbym, że sukcesja jest niemożliwa na tym etapie rozwoju. Na tym etapie refleksji byłem już przekonany, kto powinien zostać nowym CEO firmy – moje inicjalne przypuszczenia pokryły się z danymi z rynku i literaturą. Można było zająć się innymi perspektywami.

Wiedząc po co chcę to zrobić, będąc zgodnym z moim Wspólnikiem, znając benchmarki i literaturę mogłem przystąpić do refleksji nad innymi od mojej perspektywami.

Perspektywa organizacji

Od zawsze prowadziłem Casbeg w taki sposób, by był firmą a nie skupioną wokół utalentowanego rzemieślnika manufakturą. Wychodzę z założenia, że na tej samej zasadzie na której „ludzie niezastąpieni nie awansują nigdy”, „założyciele, którzy nie budują firm, nie jadą na dłuższy urlop”. Robienie inaczej nie stanowi żadnego wstydu. Ogromna większość istniejących organizacji bez założyciela po prostu w szybkim tempie zaprzestanie funkcjonowania. Historia jest pełna firm, partii politycznych, krajów i organizacji, które nie przeżyły swoich wybitnych założycieli.

Jeśli chcemy się wraz z naszą firmą wyłamać z tej przykrej dynamiki powinniśmy poza kluczowymi wskaźnikami zwracać uwagę również na to, jak bardzo samodzielna jest nasza organizacja – i staramy się, by była coraz bardziej od nas niezależna wraz z upływającym czasem.

W Casbeg zatrudniamy wyłącznie ludzi dojrzałych emocjonalnie i odpornych na przeciwności. Inni nie przetrwają odpowiedzialności wiążącej się z pracą z zarządami. Dzięki temu oraz temu, że nowy CEO był już obdarzony szacunkiem i zaufaniem przez zespół, wiedziałem, że nie muszę obawiać się o reakcję organizacji na zmianę mojej sytuacji zawodowej. Moja obecność w codziennym życiu naszego zespołu jest od pewnego czasu niewielka, stąd niewiele to dla nich zmienia. Ponieważ staram się pozostawiać dużo autonomii w działaniu menedżerów wiedziałem, że pozostawiam Michałowi kompetentną kadrę menedżerską, która wesprze go w bieżących operacjach. 

Normalnie ten punkt jest najtrudniejszy w sukcesjach, ze względu na to, że wiele firm ma krótką ławkę kompetentnych ludzi. U nas był najłatwiejszy, bo intencjonalnie zbudowaliśmy tą firmę tak by była coraz bardziej niezależna od założycieli.

Perspektywa rynku

Analogicznie, jak w przypadku poprzedniej perspektywy, przygotowywałem firmę do niezależności właściwie od samego początku. Choć w pierwszym kwartale 2018 roku z mojej bezpośredniej pracy wynikało około 90% przychodu, to jeszcze w tym samym roku zeszliśmy z tym współczynnikiem poniżej 50%, z czasem dochodząc do miejsca, w którym generowane przeze mnie przychody stanowiły miły dodatek do dużego tortu generowanego przez firmę.

Rynek dzielimy zarówno na klientów aktualnych, jak i klientów potencjalnych. Aktualni klienci Casbeg nie odczują żadnej zmiany w wartości świadczonych usług. W zdecydowanej większości projektów nie byłem wcale obecny. W nielicznych przypadkach bywałem obecny punktowo – i konsultanci Casbeg nadal mają możliwość zaproszenia mnie do projektów, które prowadzą, dokładnie tak samo jak dotąd. W kilku projektach byłem obecny osobiście – i tam, gdzie postanowiliśmy kontynuować współpracę, pozostaję w nich obecny. Dzięki dobremu przygotowaniu sukcesja nie oznacza żadnych zmian.

Wśród klientów potencjalnych również niewiele się zmienia. Nadal zamierzam kontrybuować do wysiłków marketingowych naszej spółki poprzez m.in. pisanie newslettera, wystąpienia publiczne, czy teksty takie jak ten, który właśnie czytasz. Jeśli sukcesja coś dla klientów zmienia to to, że można o mnie pomyśleć w zupełnie innej konfiguracji niż dotąd – bo mam pusty kalendarz i dużo szersze spojrzenie niż, gdy moja głowa była 24/7 w operacjach Casbeg.

Całość opisywanego przeze mnie procesu zajęła jakieś 10 miesięcy od momentu gdy zacząłem nad tym na poważnie pracować do momentu gdy możecie przeczytać ten tekst. To bardzo szybko. Na starcie zakładaliśmy, że proces może zająć 9-18 miesięcy. Całość kształtowała się w ten sposób:

Co ciekawe nie korzystaliśmy przy procesie sukcesji ze wsparcia prawników – nie było nam ono potrzebne.

Chcesz zdobyć praktyczną wiedzę biznesową?

Zapisz się na newsletter Casbeg Knowledge Sharing. Otrzymaj dostęp do materiałów premium: arkuszy, checklist, szablonów i innych.

Zapisz się Zgadzam się na przetwarzanie moich danych osobowych przez Casbeg Consulting sp. z o.o. w celu komunikacji marketingowej, a tym samym wysyłania mi newslettera, informacji o usługach, promocjach lub nowościach zgodnie z polityką prywatności.