Jako konsultantka wiele razy widziałam nieefektywne zespoły sprzedażowe. Czasem winna jest propozycja wartości, czasem model biznesowy, czasem jeszcze zwyczajnie – niedopasowanie kompetencji presalesów, handlowców czy KAMów (Key Account Managerów) do zadań, jakie stoją przed zespołem sprzedażowym.
Zwykle moje rozmowy z klientami o rozbudowaniu czy uzupełnieniu zespołu rozpoczynają się od ogólnych stwierdzeń:
- „Szukam dobrego handlowca”
- „Dobrze, żeby miał doświadczenie ze 3-4 lata w sprzedaży poparte sukcesami, zbieżność branży…”
- „Musi dobrze zamykać sprzedaż”.
To dobry początek. Niestety, często to również koniec.
Tak opisane wymagania, jeśli je nawet połączymy, mówią, że szukamy:
- kogoś z doświadczeniem 3-4 lata w naszej branży,
- kto musi być dobry i dobrze zamykać.
Kryteria opisane powyżej nie różnicują zbytnio kandydatów i pozwalają na typowe błędy, takie jak:
- brak uwzględnienia sektora klientów, do których sprzedajemy,
- nieuwzględnienie segmentu klienta,
- brak uwzględnienia znajomości procesów decyzyjnych w naszej grupie docelowej,
- brak rozróżnienia źródeł pozyskiwania leadów,
- brak nazwania dodatkowych zadań, zaplanowanych dla zespołu sprzedażowego, np. zbieranie informacji zwrotnej od klientów, którzy testują nowe rozwiązania wprowadzane na rynek.
Istotne jest również nazwanie kompetencji, które będzie nam łatwo uzupełnić i trudno uzupełnić. Np. transfer wiedzy o tym, jakimi kanałami docierać do klientów z naszego segmentu, może być relatywnie prosty, jednak nauczenie nowego członka zespołu złożoności procesów decyzyjnych i umiejętne poruszanie się po nim, może okazać się dużym wyzwaniem.
Należy również uwzględnić w tej kalkulacji czas jaki jest potrzebny na taki transfer wiedzy. Tutaj również łatwo poczynić błędne założenia. Np. zakładamy, że wiedza o produktach finansowych jest łatwa do przekazania, jednak nie jest to cała prawda – w istocie ta wiedza jest łatwa dla kogoś, kto zna zasady funkcjonowania produktów finansowych (ma doświadczenie w branży), ale zdecydowanie trudniejsza dla kogoś, kto po prostu korzysta z podstawowych usług banku jako klient. Samo doświadczenie w branży nie jest wystarczająco precyzyjnym określeniem, ponieważ kandydat może świetnie znać produkty finansowe, ale dedykowane dla klientów inwestycyjnych, a my oferujemy np. produkty skierowane do przedsiębiorców.
Zdecydowanie nie chodzi również o to, aby szukać dokładnej kopii obecnych handlowców, czy doświadczenia w firmie dokładnie takiej jak my. Jednak specyfiki sektorów, w których działamy, czy segmentów klientów, należy świadomie uwzględnić w procesie wyboru kandydata. Czasem będziemy musieli podjąć decyzje dot. tego na jakie ustępstwa względem naszych oczekiwań możemy sobie pozwolić, zatem po dokładnej analizie należy zdecydowanie oznaczyć priorytety i ewentualne przewagi czyli tzw. „mile widziane” cechy u kandydata.
Szukanie idealnego kandydata jest tak samo niebezpieczne w skutkach jak szukanie „po prostu dobrego handlowca”.
Dlaczego to ważne, aby w wymaganiach określić do jakiego sektora sprzedajemy?
Metody dotarcia do klientów
Ważne jest to czy sprzedajemy do B2C, B2B, B2G czy może D2D. To zupełnie 4 różne sektory. Wymagają innych kompetencji i nie wszystkie metody dotarcia do klienta będą mogły zostać zastosowane w każdym z nich.
Weźmy na warsztat porównanie B2B do B2G. W B2G nadal króluje kanał bezpośrednich spotkań, budowania relacji, a social proof jest najlepszy wówczas, kiedy gmina podobna do naszej, korzysta już z podobnego rozwiązania. Jeśli chcemy podążać tą drogą – ważna będzie regionalizacja handlowców i zbudowanie sprzedaży bezpośredniej. Jeśli planujesz to zmienić, powinieneś mieć handlowców którzy potrafią działać hybrydowo w online i offline.
Protip: to, że ktoś pracował online podczas pandemii, wcale nie znaczy, że robi to efektywnie i że chce nadal to robić.
W przypadku B2B zdigitalizowane formy dotarcia do klienta mają się zdecydowanie lepiej. Cold maile, social selling to stali bywalcy strategii sprzedaży. Jednak, choć w B2B potrzebujemy kompetencji docierania do danych dot. klientów (e-mail, telefon, imię i nazwisko osoby, która zajmuje stanowisko wpisane w naszą personę zakupową), w B2G ten problem nie istnieje – lista podmiotów jest skończona, a dane są dostępne. Jak widać, handlowcy w obu sektorach potrzebują zupełnie innych kompetencji w obszarze pozyskiwania nowego biznesu. Warto w tym konkretnym obszarze zastanowić się czy potrzebujesz tzw. huntera czy farmera.
Procesy zakupowe
Różnice są również na poziomie procesu zakupowego i motywacji do zakupu.
W B2B możemy sprzedawać jednorazowe produkty/rozwiązania, wieloletnie kontrakty, skomplikowane, spersonalizowane projekty czy software jako usługę (Saas). Każdy z tych odłamów B2B ma inną specyfikę i warto odpowiedzieć sobie pytanie, na ile tożsame doświadczenia kandydata będą dla nas ważne.
Procesy zakupowe mogą trwać kilka miesięcy, tygodni lub kilka dni. W przypadku B2C sprzedającego odzież proces będzie trwał „chwilę”. W przypadku oferowania dóbr luksusowych będzie dłuższy, ponieważ sam research i porównania marek/parametrów będą trwały kilka dni/tygodni. Z kolei siła poleceń w B2C jest zbliżona do tych w B2G. W myśl zasady społecznego dowodu słuszności – skoro wiele osób skorzystało z danej oferty to jest ona dobrym wyborem lub jeśli ktoś zrobił już research i wybrał daną markę to zaoszczędzę sobie czasu i wybiorę to, co on rekomenduje.
Protip: siłę rekomendacji szczególnie odczuwam w B2C w środowisku parentingowym. Tam wybory są często bardzo skomplikowane, a jednocześnie wydaje nam się, że wybór nosidełka czy wózka ma przecież impakt na całe życie naszego dziecka 😉
Cykle zakupowe
Istotna różnica jest również na poziomie liczby możliwych transakcji w miesiącu/roku. W skomplikowanych projektach B2B sukcesem mogą być dwa wygrane deale na rok – dla kogoś, kto całe zawodowe życie spędził w B2C, może to być wręcz szokujące. Ten punkt jest również o tym, jak często klienci kupują rozwiązania podobne do tego, które sprzedajemy: czy jest to kurtka wymieniana co sezon z powodu zmian w modzie, czy system ERP, który wymaga pewnej rewolucji w całej firmie, aby mógł zostać zmieniony.
Powody, dla których klienci kupują
W sektorze B2G nie mamy szans na spektakularne sukcesy, nie znając „kalendarza budżetowania” i zasad zarządzania nim w ciągu roku. Sprzedaż na emocjach i wizji korzyści raczej nie będzie tutaj optymalną strategią – za to w B2C zdecydowanie ma szanse się sprawdzić. W B2B koncentrujemy się na problemach, jakie rozwiązujemy dla naszych klientów i jeśli klient poczuję tę wartość, cena nie będzie grała najważniejszej roli przy podejmowaniu decyzji. W B2G cena to często pierwsze i najważniejsze kryterium zapytań ofertowych, bo nikt nie chce być posądzony o niegospodarność.
Protip: w każdym sektorze zdarzają się nietypowe osobniki i nietypowe decyzje, jednak wybierając nowego członka zespołu sprzedażowego upewnij się, że zna Twój sektor w generalnym ujęciu.
Źródła pozyskiwania leadów – dlaczego warto się im przyjrzeć?
Załóżmy, że struktura leadów w Twojej firmie to 30/70 outbound do inboundu.
W skrócie oznacza to, że więcej leadów dostarcza Wam marketing niż handlowcy muszą pozyskiwać samodzielnie. Potrzebujesz zatem kogoś, kto podejmuje leady, kwalifikuje oraz doprowadza do decyzji klienta (najlepiej pozytywnej) – jednak będzie musiał również pozyskać kilku- kilkunastu klientów samodzielnie. Z pewnością będzie potrzebował albo doświadczenia w tym obszarze, albo uzupełnienia tych kompetencji na etapie onboardingu.
Protip: rozmawiając z kandydatem możesz podejmować decyzje, która kwestia jest dla Ciebie większej wagi, np. to że będziesz musiał uzupełnić kompetencje związane z pozyskiwaniem klientów czy jego idealne dopasowanie do Twojego sektora, segmentu klientów i bardzo wysokie kompetencje w obszarze rozpoznawania otoczenia biznesowego klienta.
Jeśli w Twojej firmie 90% leadów pochodzi z inboundu, a reszta z poleceń, samodzielnie pozyskiwanie leadów przez handlowca nie będzie wymagane. Zupełnie nie tu powinien być Twój focus podczas rekrutacji. Jednak jeśli zabraknie umiejętności dopasowania rozwiązania jakie sprzedajesz do problemów jakie ma klient – nie masz wielkich szans na sukces.
Protip: Jeśli nie masz zmierzonych źródeł pozyskiwania leadów (powinieneś mieć, ale bywa różnie), zastanów się, jakie masz plany na kolejne kwartały – handlowcy mają pozyskiwać klientów czy podnosić gotowe leady/jeździć na umówione przez call center spotkania?
Te rozważania dadzą Ci lepszą świadomość tego, czy szukasz kogoś kto będzie potrafił zdobywać klientów, czy „tylko sprzedawać” tym, którzy już wykazują zainteresowanie Waszą ofertą.
Analiza lejka sprzedaży da ci dodatkowe wskazówki, jakich kompetencji potrzebujesz najbardziej
Kiedy uzupełniasz zespół zadbaj o to, aby wykorzystać tę okazję do „dostarczenia” do organizacji świeżego powiewu w postaci nowych kompetencji. Pracując z zespołem sprzedażowych obserwujesz z pewnością, że pewne osoby świetnie prowadzą spotkania, ale zapominają o ustaleniu dalszych kroków, inne świetnie planują i prowadzą relacje z klientem, ale nie potrafią otwierać nowych tematów biznesowych, a jeszcze inne doskonale radzą sobie na spotkania bezpośrednich, ale spotkania online są dla nich zdecydowanie trudniejsze.
Protip: przeanalizuj swój lejek sprzedaży i zastanów się z jaką kluczową metryką sprzedaży masz największe wyzwanie – znajdź kogoś, kto potrafi to świetnie i wesprzyj w ten sposób swój zespół.
Kilka słów na koniec
Podsumowując, nowe osoby w zespole sprzedaży muszą nie tylko dobrze sprzedawać. Chcemy dokładnie wiedzieć, co składa się na sukces sprzedaży i jakie kompetencje (w tym wiedzę) potrzebują posiada kandydaci, którzy istotnie wzmocnią nasz zespół. Bez ustalenia konkretnych zadań będziemy zgadywać lub decydować się na zatrudnienie kandydata, z którym najlepiej nam się rozmawiało. To zbyt subiektywne, aby zawsze gwarantowało skuteczność zatrudnienia. Analiza tego, czym w szczególe zajmuje się zespół sprzedażowy, da precyzyjną odpowiedź jakie doświadczenia i kompetencje powinien mieć nowy członek zespołu.
Kolejnym krokiem po uwzględnieniu wszystkich opisanych powyżej obszarów jest utworzenie profilu kandydata, który przez cały proces rekrutacji będzie nam przypominał jakie konkretnie cechy powinien mieć poszukiwany pracownik.
Należy tu dodatkowo podkreślić, że po stworzeniu profilu kandydata należy zadać sobie pytania:
- Czy tacy handlowcy istnieją?
- Czy nie szukamy być może kompetencji, które na rynku są bardzo trudne do pozyskania?
- Na jakie ustępstwa jesteśmy w stanie pójść, zachowując dopasowanie kompetencji do zadań?
- Które kompetencje są dla nas kluczowe w kontekście strategii, jaką mamy na najbliższe kwartały/lata w firmie?
Warto do niego wracać przed każdym spotkaniem rekrutacyjnym, aby uniknąć efektu „tła”, czyli porównywania kandydata nie z poszukiwanym profilem, a z innymi kandydatami.
Protip: Tutaj znajdziesz przykładowe profile kandydata, które mogą stanowić dobry przykład. Dopasuj profil do swojej firmy i bądź na niego uważny w całym procesie.
Profil kandydata Business Development Manager
Profil kandydata New Business Development
