Poniższy tekst został opublikowany na przez Bena Mulhollanda na stronie process.st w czerwcu 2018 roku.

Ciężko jest patrzeć, kiedy ktoś popełnia błędy, zwłaszcza jeśli już wiesz, jak ich unikać. Zachowanie milczenia kiedy inni się mylą (a nawet robią rzeczy w sposób, w jaki ty byś ich nie robił) jest jeszcze trudniejsze. To jednak nie znaczy, że masz pretekst, by drobiazgowo ich kontrolować.

Mikrozarządzanie to ostateczny styl zarządzania przez nadzorowanie. Jest demoralizujący i nieintuicyjny, ponieważ pragnienie kontroli, aby upewnić się, że wszystko idzie zgodnie z planem, stwarza w dłuższej perspektywie więcej problemów.

Dlatego tutaj omówimy:

  • czym jest mikrozarządzanie,
  • jego wady i zalety,
  • jak rozpoznać mikromenedżera,
  • jak zastąpić mikrozarządzanie za pomocą OKR,
  • korzystanie z procesów w celu wyeliminowania potrzeby mikrozarządzania.

Czym jest mikrozarządzanie?

Mikrozarządzanie to dokładnie to, na co wygląda; ktoś próbuje osobiście kontrolować i monitorować wszystko w zespole, sytuacji lub miejscu. Chociaż czasami jest to przydatne (w przypadku projektów na małą skalę), zazwyczaj powoduje jednak, że menedżer traci kontrolę nad całą sytuacją i denerwuje zespół poprzez nadmierne nadzorowanie.

Powiedzmy, że otrzymałeś polecenie ukończenia zadania. Zwykle oznaczałoby to, że twój menedżer przydziela ci zadanie, pyta, czy potrzebujesz czegokolwiek i określa na kiedy jest to potrzebne, a następnie pozostawia Ci dokończenie operacji. Menedżerowie powinni być dostępni do konsultacji bez bezpośredniego zakłócania pracy i spowalniania operacji.

Gdyby jednak zamiast tego mikrozarządzali, obserwowaliby każdy twój ruch lub żądali raportów postępu częściej niż to konieczne. Prawdopodobnie karciliby cię za najdrobniejszy błąd lub wykonanie zadania w inny sposób, niż sami by to zrobili.

Jeśli czujesz, że ktoś zawsze obserwuje jak pracujesz, wytykając każdy błąd lub odchylenie bez uzasadnionej przyczyny, Twój szef jest prawdopodobnie mikromenedżerem.

Wady i zalety mikrozarządzania

Mikrozarządzanie nie zawsze jest złą rzeczą.

Szczegółowe śledzenie operacji oraz próba ich monitorowania i zarządzania jest przydatna (jeśli nie konieczna), gdy zespoły są jeszcze małe. Problemy pojawiają się zwykle, gdy firma rośnie, a menedżer nie może skutecznie nadążyć za tymi elementami.

Zalety mikrozarządzania

Podczas gdy wady mikrozarządzania szybko się kumulują, służy ono określonemu celowi w mniejszych zespołach i określonych sytuacjach. Mianowicie:

  • zapewnia większą kontrolę nad operacjami,
  • pozwala na dokładną znajomość metryk i szczegółów,
  • może pomóc wdrożyć się nowym pracownikom (zwiększyć ich szybkość),
  • sprawia, że złożone i niestandardowe operacje są wykonywane bardziej niezawodnie.

Zarządzać w skali mikro to mieć całkowitą kontrolę nad operacją.

Wszyscy przekazują kierownikowi częste raporty o stanie, pozwalając mu sprawdzić, czy wszystko odbywa się zgodnie z jego standardami. To z kolei świetnie nadaje się do zarządzania mniejszymi zespołami i nowymi pracownikami.

Dodatkowe instrukcje i wskazówki pomagają wdrożyć pracowników szybciej, a mniejsze zespoły mogą pracować konsekwentnie, nie obciążając zbytnio menedżera.

Innymi słowy, tak długo, jak nie ma zbyt wielu informacji, osoba, która nimi zarządza, może to zrobić w szczegółowy i uzasadniony sposób.

Korzyści płynące z mikrozarządzania pojawiają się również w przypadku złożonych lub spersonalizowanych zamówień. Wymagają one zazwyczaj dużej ilości instrukcji zgodnych z zamówieniem, które można dostarczyć i śledzić, jeśli zostanie obrana droga mikrozarządzania. Problemy pojawiają się, gdy zespoły stają się większe lub gdy pracownicy zaczynają czuć się stłamszeni.

Wady mikrozarządzania

Teraz przechodzimy do wad – głównych powodów, dla których często myślimy o „mikrozarządzaniu” jako czymś haniebnym.

Mówiąc wprost, mikrozarządzanie:

  • denerwuje pracowników,
  • jest podatne na błędy ludzkie po obu stronach,
  • nie jest w ogóle skalowalne,
  • sprawia, że menedżer traci obraz całej sytuacji,
  • niszczy zaufanie pracowników,
  • prowadzi do wypalenia zarówno w menedżerach, jak i zespołach,
  • może spowodować, że pracownicy staną się od niego zależni,
  • zwiększa wskaźnik rotacji pracowników.

Nawet jeśli pracujesz w małym zespole, wyobraź sobie, jaka byłaby Twoja reakcja gdyby kierownik prosił cię o ciągłe (często niepotrzebne) sprawozdania z postępów, kołując nad twoją pracą niczym sęp i krytykując zarówno błędy, jak i odstępstwa od jego własnych metod. Najprawdopodobniej mocno byś się zezłościł. Wiem, że ja tak.

Kiedy drobiazgowo wszystkim zarządzasz, mówisz pracownikowi w ten sposób, że nie ufasz mu wystarczająco, by pracował samodzielnie i jednocześnie osiągał dobre wyniki. To natomiast prowadzi do tego, że pracownicy denerwują się na menedżerów oraz szkodzi zaufaniu, jakie mają do kadry zarządzającej.

Zniechęca to również do wszelkiego rodzaju samodzielnej pracy i podejmowania decyzji w zespole. W końcu nie miałbyś zaufania do swoich działań i wyborów, gdyby wszystko, co zrobiłeś, zostało zlustrowane i „poprawione”.

Innymi słowy, mikrozarządzanie pracownikami nie tylko hoduje rozgoryczenie. Sprawia też, że są zależni od dalszego mikrozarządzania, aby wykonywać swoje obowiązki. 

Wreszcie, mikrozarządzanie nie jest w żaden sposób skalowalne. Pomyśl o tym – ktoś musi spędzić każdą chwilę swojego dnia, przeglądając najdrobniejsze szczegóły tego, co robi ich zespół. Zwiększenie skali oznacza, że zespół ten albo powiększyłby się, albo przejął nowe obowiązki. Każda z tych alternatyw oznaczałaby ogromny wzrost dostępnych informacji. W pewnym momencie sam mikromenedżer nie nadąża za wszystkim, co prowadzi do błędów popełnionych przez niedopatrzenie lub wypalenie.

Jak rozpoznać mikromanagera

Pomimo omówienia aspektów zarówno za jak i przeciw mikrozarządzaniu, nie zawsze łatwo jest dostrzec, kiedy ta praktyka jest stosowana. Jest to szczególnie prawdziwe, jeśli to Ty jesteś jednym z mikrozarządzających  (lub mikrozarządzanym). Nie możesz wyplenić chwastów z ogrodu z zamkniętymi oczami. Musisz być w stanie dostrzec i zidentyfikować problem, lub zaryzykować wyrządzenie większej szkody niż pożytku.

W tym zakresie większość mikromenedżerów podziela kilka (choć nie zawsze wszystkie) następujących cech:

  • nie delegują,
  • wszelkie delegowane prace zostają ponownie przejęte w przypadku zauważenia błędu,
  • nienawidzą decyzji podejmowanych bez nich,
  • koncentrują się na drobnych szczegółach, a nie na obrazie całej sytuacji,
  • większość (lub całość) ich czasu spędzają na nadzorowaniu innych,
  • ignorują opinie i / lub doświadczenia innych,
  • żądają częstych sprawozdań (nawet jeśli projekt nie jest dla nich istotny),
  • często uznają wyniki za niezadowalające.

Zarządzanie stanowiskami jest, co zrozumiałe, pierwszą działką do kontroli. Jest to podwójnie ważne w zespole, który niedawno się powiększył.

Pamiętaj, że jeśli zespół jest na tyle mały, aby nim mikrozarządzać, to te cechy niekoniecznie są złe. Problem pojawia się, gdy zespół się rozwija, a techniki zarządzania nie zostają dostosowane do nowej skali operacji.

Delegowanie jest też również dużym wyznacznikiem, ponieważ większość mikromenedżerów nie deleguje zadań, których nie powinni już wykonywać, albo przejmuje z powrotem te oddelegowane jeśli nie są zadowoleni z wyników. Takie podejście jest kuszące i można je zaobserwować u wielu założycieli startupów, gdy ich firma się rozwija. Zaczynają od robienia rzeczy, w których są dobrzy (takie jak kodowanie), ale kiedy firma się rozrasta, muszą zacisnąć zęby i przekazać tę pracę, nawet jeśli lubią ją wykonywać.

Jak zastąpić mikrozarządzanie za pomocą OKR

Cele i kluczowe wyniki – OKR (z j.ang. – objectives and key results), to technika zarządzania, która dostarcza wszystkie przydatne elementy mikrozarządzania bez potrzeby absolutnej kontroli.

OKRy są zwykle ustalane co kwartał, co pozwala zespołowi skupić się na kluczowych celach i sposobie ich osiągnięcia. Osiąga się to przez:

  • ustalenie kilku (zwykle nie więcej niż 5) celów istotnych dla danej grupy; czy to zespołu, czy osoby,
  • upewnienie się, że cele są wykonalne, wymierne, mają termin wykonania i są nieco ambitne,
  • zdefiniowanie do 4 mierzalnych wyników dla każdego celu,
  • wyniki powinny być trudne, ale osiągalne, mierzalne i prowadzić do obiektywnych postępów.

Podczas gdy zazwyczaj robi się to przy użyciu dedykowanego oprogramowania OKR, ten sam wynik można osiągnąć przy odrobinie pracy i papieru. Dopóki cele są określone przez menedżerów i pracowników jako istotne, mierzalne i trudne (ale możliwe do osiągnięcia), wszystko powinno być dobrze.

Po ustaleniu tych wszystkich elementów można organizować regularne spotkania (np. raz lub dwa razy w tygodniu), aby każdy mógł przedstawić swoje postępy i wyrazić opinię na temat swoich OKRów.

Zwróć uwagę, że powiedziałem opinię. To nie jest jednokierunkowa ulica, w przeciwieństwie do mikrozarządzania.

Nie jest to także technika wyznaczania wysokich celów i oczekiwania ich ukończenia. Cele są w najlepszym przypadku nieco wygórowane, ale ma to na celu maksymalne wykorzystanie talentów twojego zespołu – nie powinny być całkowicie ukończone. Tak rzecz ujmując, jeśli cel jest ukończony w 75-80%, można go zazwyczaj uznać za osiągnięty. Jeśli którykolwiek osiągnie 100%, spróbuj ustawić poprzeczkę wyżej następnym razem.

Dokumentuj, nie zarządzaj drobiazgami

Kolejną świetną alternatywą dla mikrozarządzania jest dokumentowanie Twoich cykli pracy. W połączeniu z OKR (lub nawet w dużej mierze samodzielnie) technika ta- ze względu na korzyści, jakie przynosi- może całkowicie wyeliminować potrzebę i chęć mikrozarządzania zespołem.

Mikrozarządzanie jest kuszące ze względu na poczucie kontroli, które za nim idzie. Każdy, kto jest odpowiedzialny, powinien skupić się na strategii na wysokim szczeblu, ale nie chce rezygnować z możliwości kontrolowania poszczególnych członków zespołu i postępów projektu.

Protokołowanie metody wykonywania powszechnych zadań daje każdemu konkretne instrukcje do działania. Eliminuje to wszelkie zamieszanie związane z ich zadaniami, jednocześnie zapewniając menedżerów, że sprawy są realizowane zgodnie z ich standardami. Mikromanagement nie jest wart kłopotów, jakie stwarza.

Nawet w sytuacjach, w których zalety mikrozarządzania są wyraźnie widoczne, ostatecznie nie jest to warte długofalowych problemów i złych nawyków, jakie stwarza ten system. Pomimo tego, że zespół jest na tyle mały, aby skutecznie zarządzać nim w skali mikro, nadal istnieje ryzyko zniechęcenia pracowników, zmniejszania ich zaufania do ciebie, uzależniania ich od mikrozarządzania i powodowania wypalenia członków zespołu.

Dlatego dokumentowanie procesów jest o wiele bardziej skuteczne. Nawet jeśli jesteś na małą firmą, dokumentowanie procesów przynosi wszystkie korzyści z mikrozarządzania z ograniczeniem jego wad do niemal zera. Podaje się instrukcje do nakierowania pracowników, ale zachowują oni wystarczającą autonomię, aby czuć się samodzielnymi.