Przy tytułowym wolumenie leadów miesiąc to wystarczający czas do wyciągnięcia zdecydowanej większości wniosków. Warto zastrzec, że nawet przy tym wolumenie danych nadal nie ma co liczyć na próbę reprezentatywną (jak zwykle w B2B). Zwykle wszystkie wyliczenia i komunikacja zajmują nawet pół dnia – ale zdecydowanie warto poświęcić ten czas.
W skali miesiąca, warto mierzyć wszystko to, co rekomendowaliśmy jako pomiary w cyklu tygodniowym – ale zagregowane na większej jednostce czasu. A teraz przejdźmy do tego, co warto mierzyć dodatkowo. Warto pamiętać o tym, że mierzymy te wartości po coś – stąd porównujemy je ze sobą miesiąc do miesiąca i rok do roku. Czy nasza sprzedaż jest wyższa niż miesiąc temu? Czy w kwietniu tego roku mamy wyższą sprzedaż niż w kwietniu rok i dwa lata temu?
To trzecia i ostatnia część cyklu o analityce w sprzedaży średniej wielkości organizacji sprzedażowych. W pierwszej omówiliśmy pomiary codzienne, a w drugiej pomiary cotygodniowe.
Konwersja z leada na sprzedaż
Ponieważ konwersja jest wysoce wrażliwym na niskie próby danych wskaźnikiem – nie ma większego sensu liczenie jej zbyt często. Przy 50 leadach mierzenie jej raz w miesiącu to nawet trochę za często (bo twój miesięczny wolumen transakcji prawdopodobnie nie przekracza 20), stąd przy niskim poziomie transakcji / leadów możesz zwracać na nią uwagę nawet rzadziej niż raz w miesiącu.
Przychód per lead
Bardzo często obserwuję sytuację, w której zarządzający sprzedażą błędnie utożsamiają osobę najlepiej sprzedającą z osobą mającą najwięcej leadów lub mającą leady najlepszej jakości. Żeby upewnić się, że nie robimy tego błędu, powinniśmy policzyć przychód na pojedynczy lead na każdym funkcjonującym w zespole handlowcu. Jeśli handlowiec A wygenerował 500.000 PLN przychodu i otrzymał 60 leadów w badanym okresie czasu to jego współczynnik revenue per lead wynosi 8.333.33 PLN. Jeśli handlowiec B wygenerował w tym samym czasie 600.000 PLN przychodu (16% więcej niż handlowiec A!) i otrzymał 90 leadów to jego współczynnik revenue per lead wynosi 6.666.66 PLN (20% mniej niż handlowiec A). W zdecydowanej większości firm za lepszego handlowca będzie uważany ten, który najwięcej sprzedaje. W praktyce to bzdura, bo dobry handlowiec to taki, który wyciska maksimum z dostępnych leadów a nie ten, który sprzedaje najwięcej, niezależnie od tego jak bardzo pomogli mu marketingowcy. Warto policzyć także przychód per lead w rozbiciu na źródła leadów.
Łączne i jednostkowe koszty sprzedaży
Wspomnieni w poprzednim punkcie handlowcy zwykle pobierają jakieś prowizje lub premie. Jeśli stawka prowizyjna wynosi 2% od przychodu to handlowiec A otrzyma 10.000 PLN a handlowiec B 12.000 PLN. Przyjmijmy na potrzeby tego tekstu założenie, że obaj kosztują firmę poza prowizjami 5.000 złotych, a koszt pozyskania leada wynosi 1500 złotych. W takim scenariuszu koszt pozyskania 500.000 PLN przychodu przez handlowca A wynosi 105.000 PLN (lub 21%), a koszt pozyskania 600.000 PLN przez handlowca B kosztuje 154.000 PLN (lub 25.66%).
Średnia wartość pojedynczej transakcji
Przy większych wolumenach transakcji warto policzyć tę metrykę w rozbiciu na skrajne ćwiartki i środkową połowę. Ile wynosi średnia z naszych 25% największych transakcji? Ile wynosi średnia z 50% średnich? A ile wynosi średnia z 25% najmniejszych? Tego typu segmentacja średnich i weryfikowanie ich z poprzednimi miesiącami dużo lepiej niż jedna średnia poinformuje cię o sytuacji. Może warto utworzyć zespół odpowiedzialny za wyłącznie największe transakcje? A może warto wydzielić komórkę odpowiedzialną za najmniejszych klientów?
Średnia długość cyklu sprzedaży
Należy ją mierzyć tak w całości (ile średnio zajmuje nam przeprowadzenie klienta od wygenerowanego leada do zamkniętej transakcji?) jak i we fragmentach (ile zajmuje nam dany etap sprzedaży?). Warto przeprowadzić podobne ćwiczenie jak w akapicie powyżej i rozbić długości cykli na średnie najszybszej ćwiartki, średnich 50% i najwolniejszej ćwiartki.
Chcesz zdobyć praktyczną wiedzę biznesową?
Zapisz się na newsletter Casbeg Knowledge Sharing. Otrzymaj dostęp do materiałów premium: arkuszy, checklist, szablonów i innych.
Powody przegranych szans sprzedaży
Powody przegranych mogą być bardzo wartościową informacją z punktu widzenia nie tylko zarządzania sprzedażą, ale także innych zespołów w firmie. Ta metryka jest na tyle istotna, że mój kolega z zespołu poświęcił jej cały artykuł, więc nie będę omawiał jej tu w szczegółach.
Kluczowa kwestia: każda z metryk opisanych w tym artykule powinna być mierzona w rozbiciu na handlowców i źródła leadów. Powinniśmy znać średnie i mediany wartości, które mierzymy, ale nie możemy kierować się wyłącznie nimi. Raz na miesiąc warto również zerknąć na powód przegranej “inne” – czyli powód przewidziany dla szans sprzedaży, przegranych z powodu, który pojawia się rzadko. Często można tam znaleźć leady, które powinny być oznaczone jako przegrane z powodu np. “Zbyt wysokiej ceny”, ale handlowiec błędnie (celowo lub nie) wybrał przyczynę.
To naturalnie najbardziej podstawowe i uniwersalne zestawienie metryk, od których zaczynamy budowę dashboardu analitycznego dla działów sprzedaży. W spółce produkcyjnej to ustawienie będzie wyglądać nieco inaczej niż w spółce usługowej – jeszcze inne metryki przyjęlibyśmy dla sklepu internetowego lub spółki technologicznej sprzedającej produkty w abonamentach. Potraktujcie to raczej jako fundament do dalszej budowy analityki, która będzie pasować do Twojej firmy.
PS. Szukasz pomocy ze swoim CRM lub analityką sprzedaży? Jesteś pod właściwym adresem. Napisz do mnie na [email protected].
