Jak nauczyć się władzy? Inspiracje z Hollywood! | Who is Michael Ovitz? – Michael Ovitz | Interesy #92

Dzień Dobry Państwu, spotykamy się w Interesach, ja nazywam się Bartosz Majewski i jestem współzałożycielem Casbeg. Chcę Wam dziś opowiedzieć o książce Who is Michael Ovitz, której autorem jest – na pewno się tego nie spodziewacie – Michael Ovitz. Książka wyszła w 2018, a w Polsce nigdy. 

Who is Michael Ovitz? Krótko o mojej fascynacji książką

Dla mnie Ovitz był kompletnym anonimem do tego momentu, za wyjątkiem historii Travisa Kalakanica, opowiedzianej w podcaście This Week in Startups w 2016. Książkę przeczytałem zaraz po premierze i zrobiła na mnie takie wrażenie, że zacząłem chłonąć wszystko o Ovitzu i CAA, co się da. Skutkiem mojej małej obsesji był zresztą film sprzed 5 lat o modelu biznesowym CAA: Jak CAA stworzyło MILIONOWY BIZNES? | Modele Biznesowe #002.

Jak o swojej książce pisze Michael Ovitz?

Posłuchajcie, o co w niej chodzi, bo książka znakomicie sprzedaje samą siebie: 

Wspomnienia hollywoodzkiego superagenta, który stał za stworzeniem:

“Jurassic Park”, “Pogromców duchów”, “Listy Schindlera”, “Tańczącego z Wilkami”, “Bliźniaków”, “Chłopców z ferajny”, “Kasyna”, “Gangów Nowego Jorku”, “Firmy”, “Dnia Świstaka”, “Pożegnania z Afryką”, “Shoguna”, “Ostrego Dyżuru”, “Rain Mana”. A to dopiero początek.

Ale to w żadnym wypadku nie jest tylko dla Millenialsów, którzy w latach 80 i 90 lubili oglądać filmy. To jest dla liderów w firmach, szczególnie usługowych – ale nie tylko. To jest pamiętnik człowieka, który w pewnym momencie sprawował największą władzę w jednym z najważniejszych sektorów amerykańskiej gospodarki. W tym sensie to jest książka dużo bardziej o sprawowaniu władzy niż o rozrywce. Czyta się to więc trochę jak 48 praw władzy Greene’a, ale pisane z pozycji pierwszej osoby – trochę tak jak pisane są medytacje Marka Aureliusza. Zresztą, dam wam próbkę.

Jestem terminatorem

Mówi Michael Ovitz:

Nie mogłem spać w nocy, więc zszedłem na dół i zacząłem oglądać “Terminatora 2” w telewizji. Było tak późno, że wydawało się, jakby cały świat już spał. Z mojego salonu, wysoko w Beverly Hills, blask Los Angeles w dole przypominał mi zapalanie się świateł na pustej scenie. Kiedy patrzyłem, jak Arnold Schwarzenegger rozwala swoich wrogów, nagle olśniło mnie. To byłem ja. Byłem Terminatorem.

Kiedy zakładaliśmy Creative Artists Agency, czołową agencję talentów w Hollywood, byłem okładany, rzucany przez ścianę, pył gipsowy wybuchał wszędzie, a potem wyłaniałem się z gruzów z wściekłymi czerwonymi oczami i ciskałem przeciwnikami przez ścianę jeszcze mocniej, niż oni ciskali mną. Wypełniłem swoją misję.

Strach, który odczuwali moi przeciwnicy, wynikał z czystej beznadziei: Jak mogli pokonać kogoś tak niestrudzonego, tak nieustępliwego? Tak nieludzkiego? W każdym razie to był wizerunek, który bardzo starałem się kreować. To był wizerunek, którego z czasem zacząłem nienawidzić. Kto chce straszyć ludzi na śmierć?

Ale to było skuteczne. Nasza oferta była prosta: jeśli byłeś z nami, jako agent lub klient, CAA chroniłoby cię 24 godziny na dobę, 7 dni w tygodniu, dbając o każdą twoją potrzebę. W czasach, gdy inne agencje były pełne solowych występów, my mieliśmy zespoły czterech lub pięciu agentów na każdego klienta. Pracując dłużej, ciężej i mądrzej niż inni, staliśmy się potężną twierdzą. Byłeś albo z nami, albo przeciwko nam, a jeśli byłeś przeciwko nam, nasza falanga agentów wylewała się z naszych kamiennych murów, chętna do walki.

Mogliśmy żądać 5 milionów dolarów za naszych najlepszych reżyserów, dwa razy więcej niż dostali w innych agencjach. Mogliśmy zebrać gwiazdy, scenarzystów i reżyserów wielkich filmów i nalegać, żeby studia nakręciły film, który im daliśmy. Mogliśmy inkasować prawie 350 milionów dolarów rocznie w prowizjach od naszych 1350 klientów, wśród których byli wszyscy, od Isabelle Adjani po Billy’ego Zane’a, od Pedro Almodóvara po Roberta Zemeckisa, od André Agassiego po ZZ Top. A wszystko dlatego, że nasi agenci mieli przy sobie ciężki kij: ukryte zagrożenie strasznymi konsekwencjami, jeśli kupujący nie zrobi tego, czego chcieliśmy – bojkot ze strony naszych talentów; wszystkie najlepsze filmy trafią gdzie indziej; totalne upokorzenie.

Nauczyłem naszych agentów, żeby sięgali po kij każdego dnia, ale nigdy – lub prawie nigdy – go nie podnosili. Władza jest tylko władzą, dopóki jej nie wykorzystasz. To wszystko kwestia postrzegania. Byłem tym kijem.

Najbardziej przekonującym argumentem, jaki nasi agenci mogli przekazać upartemu dyrektorowi, było: „Nie mam uprawnień, żeby sfinalizować transakcję za taką kwotę, więc będziesz musiał porozmawiać z Michaelem”. To była ostatnia rzecz, jakiej dyrektor chciał, bo wiedział, że zażądam jeszcze więcej. Lepiej zamknąć sprawę teraz na nieakceptowalnej kwocie, niż dać się wciągnąć w stratosferyczne sfery, gdy już będzie ze mną na telefonie.

Większość z naszych 175 agentów wypowiadała jakąś wersję tej groźby pięć razy dziennie. Moje nazwisko stało się rodzajem klątwy, zaklęcia. W ciągu zaledwie dwudziestu lat przeszedłem drogę od osoby całkowicie nieznanej do osoby z marginesu, a następnie do okrzyknięcia mnie najpotężniejszym człowiekiem w Hollywood – człowiekiem, którego prasa niezmiennie opisywała jako superagenta z luką w zębach, ściśle określonego scenariusza, z obsesją na punkcie tajemnic.

Po kilku latach stałem się najbardziej przerażającym człowiekiem w mieście. A kiedy odszedłem z CAA, kiedy nie groziły konsekwencje, także najbardziej znienawidzonym. 

No, rozumiecie o czym mówiłem. Ale to jest książka równo mocno o wspinaczce, jak i byciu na szczycie świata. Posłuchajcie, jak się sprawy miały u podnóża góry.

Czuwanie to też praca, mówi Michael Ovitz

Skupiliśmy się na potrzebujących scenarzystach telewizyjnych i aktorach, dwóch niezawodnych źródłach dochodu. W telewizji talenty dostawały wypłatę w każdy czwartek, więc agenci również. Przez sześć miesięcy spotykaliśmy się z potencjalnymi klientami co godzinę, od 8:00 rano do 22:00, kiedy padaliśmy z nóg jedząc pizzę na dowóz.

Była prawie północ w wyczerpujący piątek, kiedy zadzwonili do nas aktor Jack Cassidy, jeden z naszych pierwszych nowych klientów. Był pijakiem, który kiedyś zaskoczył sąsiadów, podlewając trawnik nago. Wyraźnie pijany Jack zaczął, jakby to była normalna godzina pracy. Pogodziliśmy się z tym, straciwszy wszelkie normalne punkty odniesienia – każda godzina czuwania była godziną pracy.

Naszym głównym klientem był Chad Everett, który grał dr. Joe Gannona w długo emitowanym serialu CBS „Medical Center”. Kiedy wpłynął scenariusz filmu telewizyjnego z ofertą 100 000 dolarów za Chada, był to jak dar niebios. Prowizja w wysokości 10 000 dolarów miała nas utrzymać przez kolejny miesiąc. Ale kiedy wszyscy przeczytaliśmy scenariusz i zebraliśmy się, żeby zadzwonić do Chada (wszystko robiliśmy razem, żeby pokazać nasz esprit de corps), pięć smutnych twarzy zebrało się przy stole konferencyjnym: film był do bani. Chad był kontaktem Billa Habera, a Bill zaczął mówić przez głośnik, ostrzegając przed projektem, ale wszyscy włączyliśmy się do dyskusji, jednogłośnie rekomendując odpuszczenie.

Łatwo byłoby powiedzieć Chadowi, żeby wziął swoje 90 000 dolarów i uciekał. Nikt by nas nie skrytykował za obsadzenie go w kiepskim filmie telewizyjnym, ale bez namysłu odrzuciliśmy ofertę – i ten moment utwierdził nas w naszej reputacji biznesowej. Nie zamierzaliśmy być handlarzami ludźmi. Stawialiśmy na pierwszym miejscu długoterminowe interesy naszych klientów. Udało nam się trzymać naszych zasad etycznych po części dlatego, że sprzedałem dwa teleturnieje: „Give-N-Take” i „Rhyme and Reason”.

Kto pracuje w usługach, ten prędzej czy później stanie przed dylematem. Szybkie pieniądze za bezsensowną lub nawet szkodliwą dla klienta robotę czy długoterminowa reputacja i dobry rezultat dla klienta? Oni wybrali właściwie. A dlaczego mogli tak wybrać? Po części dlatego, że nie wylecieliby z biznesu nie robiąc tego projektu dlatego, że Ovitz sprzedał dla teleturnieje.

A co by było gdyby tego nie zrobił? Pewnie byliby pod ścianą i schowali wartości do kieszeni. Może to zabrzmi brutalnie, ale jeszcze nie spotkałem kogoś, kto podjąłby tą decyzję, nie mając alternatywy, gdy w oczy spogląda mu widmo bankructwa.

Wniosek z tego jest prosty: myślenie długoterminowe jest dla tych, którzy nie muszą patrzeć w otchłań z bliska. Nie jest to oczywisty wniosek, ale leady i umiejętności sprzedażowe zabezpieczają kierownictwa firm od podejmowania decyzji, które dają im przeżycie w krótkim terminie, ale zabierają im reputację w długim terminie. 

Zmiana struktury własnościowej a samozniszczenie

Pewnego weekendu w 1979 roku, kiedy byliśmy z Ronem w Nowym Jorku, zaproponowałem spacer do Central Parku. Powiedziałem mu cicho, ale stanowczo, że struktura własnościowa naszej firmy jest mocno zaburzona. Rowland nie przynosił żadnych dochodów, a Mike, który zawsze miał nadzieję, że CAA będzie agencją butikową, wyraźnie zmierzał ku wyjściu. Powiedziałem, że jeśli nie zdobędę więcej niż 16,67 procent udziałów, które posiadał każdy z sześciu wspólników, będę musiał rozważyć inne opcje.

Wiedziałem, że Ron nie będzie chciał narażać tego, co zbudowaliśmy. Często występował w roli mojego agenta, przekazując im (albo od nich mnie) trudne wieści. Lubił być szeptem Ovitza, więc byłem pewien, że spełni moją prośbę. I rzeczywiście, kiedy rozmawiał z innymi, zrozumieli, że ewidentnie zostałem liderem firmy.

Zastąpiłem Rowlanda na stanowisku prezesa i dostałem większy pakiet akcji. W 1982 roku Mike przeszedł na emeryturę, a my wykupiliśmy jego udziały za 750 000 dolarów. Zawodowo misja wykonana. Emocjonalnie jednak właśnie nacisnąłem przycisk samozniszczenia – tylko że miało minąć szesnaście lat, zanim się to stało.

Bill Haber nigdy mi tego nie wybaczył; później powiedział: „Zgoda na oddanie Michaelowi części moich udziałów to mój jedyny zawodowy żal”. Co gorsza, nigdy nie zasugerowałem Ronowi, żeby zwiększył również jego udziały – nie byłem wystarczająco świadomy, że poczuję się urażony, jeśli awansuję, a on nie.

Chcecie położyć jakąś firmę? Upewnijcie się, że jest w nich więcej niż 3 wspólników, a potem wywołajcie w niej konflikt pomiędzy wspólnikami. Jak to zrobić? Najlepiej poprzez próbę renegocjowania struktury udziałowej. Tak było w CAA, kanale sportowym i niezliczonej ilości firm i startupów.

Ovitzowi i tak poszło lepiej niż zdecydowanej większości tych, którzy tej sprawy dotykają a i tak tego potem żałował. Jeśli chodzi Wam o coś takiego po głowie, to idźcie na spacer – a jeśli nie przejdzie, poszukajcie pomocy i zasięgnijcie opinii z zewnątrz, może być u mnie.

Posłuchajcie jak CAA tworzyło swoją kulturę organizacyjną: 

Nasza kultura korporacyjna to amerykańskie kibicowanie sportom drużynowym zmieszane ze spartańską taktyką wojskową i azjatycką filozofią, a wszystko to przykryte duchem wspólnotowym Trzech Muszkieterów. Ta kultura była przedsięwzięciem zbiorowym, kształtowanym i definiowanym przez setki osób na przestrzeni lat. Ale spośród partnerów najwięcej myślałem o tym, jak powinna wyglądać.

Zaczerpnąłem z eklektycznej różnorodności źródeł, biznesowej wersji metody Picassa. Od kancelarii prawnych przejąłem naszą frazeologię – Ron był partnerem, podobnie jak ludzie w dziale pocztowym – a także nadrzędne znaczenie poufności. Nasze podejście oparte na współpracy wynikało ze sposobu, w jaki Magic Johnson prowadził swój szybki atak z Lakers. Wjeżdżał środkiem, miał otwartą okazję do rzutu i podawał do niepilnowanego kolegi z drużyny. Kto by nie zabił, żeby grać z takim rozgrywającym?

Na spotkaniach i wyjazdach integracyjnych zacząłem mówić o filozofii chińskiego generała i stratega wojskowego Sun Tzu, którego „Sztukę wojny” czytałem na studiach. Przejęliśmy jego idee dotyczące lojalności, pracy zespołowej i tego, jak kluczem do podejmowania decyzji jest posiadanie kompletnych informacji.

Książka również do mnie przemówiła, ponieważ priorytetowo traktowała siłę i stanowczość. Sun Tzu był szalony, dopóki… Ron i Bill nie docenili mojego nacisku. Zrozumieli, że to działa, że nasz zespół to zaakceptował. Prawdę mówiąc, chiński generał zawsze był trochę rekwizytem. Nie tyle to, co powiedział, zainspirowało CAA, co myśl, że my, pięcioletnia firma, wyznajemy filozofię sprzed 2500 lat. To dało nam natychmiastowe korzenie.

Taki eklektyzm i budowanie mozaiki kulturowej z pozornie nieprzystających do siebie elementów działa zaskakująco dobrze. Kłopot w tym, że kultura jest jak beton. Na początku jest gęsty i ciężki, ale daje się formować i przybiera kształt, który go otacza. Ale jak zastygnie, to naprawdę ciężko naprawić go bez użycia młota pneumatycznego lub czegoś równie inwazyjnego.

Myślę, że część odpowiedzi na pytanie o źródła sukcesów nieco starszych przedsiębiorców płynie właśnie z uniknięcia tego błędu – jeśli trochę już przeżyliśmy, trudniej jest wpaść w pułapkę modnej w danym momencie ideologii.

O jakich jeszcze źródłach sukcesu wspomina przeczytamy w Who is Michael Ovitz?

Innym źródłem może być to, że stanie się profesjonalistą i wyrobienie sobie dobrego gustu w jakiejkolwiek dziedzinie zabiera trochę czasu. Ovitz też o tym pisze, mówiąc: 

Przeczytałem wszystkie wspaniałe książki o historii Hollywood i widziałem każdy film nagrodzony Oscarem, począwszy od 1929 r.

David Ogilvy powiedział o tym kiedyś, z typową dla niego minimalną przesadą: 

“Kiedy piszę reklamę dla Rolls-Royce’a, spędzam miesiąc na czytaniu o samochodzie. Kiedy piszę reklamę dla Shell, poświęcam dwa lata na odkrywanie wszystkiego o branży naftowej. Im lepiej znasz produkt, tym lepsza reklama. W ciągu dwóch lat powinieneś wiedzieć wystarczająco dużo o firmie klienta, aby zastąpić go na stanowisku prezesa.”

Prezesowanie czy praca?

Z innej beczki, posłuchajcie o tym, kiedy można sobie odpuścić w sprzedaży albo kiedy można przestać się martwić firmą:

W miarę jak CAA się rozrastało, RON, BILL I JA staliśmy się niekwestionowanymi rainmakerami. Generowaliśmy 90 procent obrotów agencji.

Wszyscy nasi agenci kierowali się dewizą CAA: „Nie masz jednego agenta, masz pięciu” – a później „dziesięciu”, „pięćdziesięciu”, „stu”. Ale pozyskiwanie klientów i zarządzanie agencją sprowadzało się do nas trzech, a często również do wymagań rozwijającej się organizacji usługowej, od planowania podatkowego po strategię.

Wieczory i sobotnie poranki pochłaniały mi emerytury, programy szkoleniowe. Działy kadr, prawny i księgowy podlegały mi bezpośrednio. Za każdym razem, gdy przekraczałem próg naszego biura, czułem fizyczny dreszcz, taki jak w liceum przed egzaminem końcowym. Ile musielibyśmy dzisiaj zarabiać, żeby pokryć nasze koszty i wydatki? Co, gdyby firma się zmieniła i zabrakło pieniędzy? To uczucie na jakiś czas osłabło, gdy usiadłem przy biurku i zacząłem pracować, ale nosiłem te obawy ze sobą do ostatniego dnia pracy.

Niby taki amerykański prezes terminator, a martwi się zupełnie, jakby dorastał między Bugiem a Odrą. Jak już pewnie się domyślacie, ta książka ma 3 warstwy. Pierwszą jest Ovitz i jego historia. Drugą jest jego agencja. Trzecią jest Hollywood i to, jak działa maszyneria, która umeblowała wyobraźnię millenialsów.

Ta trzecia jest oczywiście najbardziej ciekawa z perspektywy losowego czytelnika – ale dwie pierwsze są o wiele bardziej użyteczne. Ta trzecia jednak jest wspaniałym pamiętnikiem skutecznego przedsiębiorcy, który kolejno zamyka transakcje. Posłuchajcie przykładu:

Biorąc pod uwagę bliskie powiązania Stevena z Sidem Sheinbergiem z Universal, nie było aukcji praw do ekranizacji. Zadzwoniłem do Sida i powiedziałem: „Mam dobrą i złą wiadomość. Którą chcesz najpierw?”. „Dobrą wiadomość?” – zapytał niepewnie.

„Dobrą wiadomością jest to, że mamy książkę Michaela Crichtona o dinozaurach, która ukaże się za sześć miesięcy. Steven zobowiązał się wyreżyserować ją jako swój kolejny film. Michael napisze scenariusz z Davidem Koeppem. Kathy Kennedy mówi, że da się to zrobić za sześćdziesiąt milionów, wszystko w cenie”. „Brzmi fantastycznie! A jaka jest zła wiadomość?”.

Odpowiedziałem: „Zła wiadomość jest taka, że to my jesteśmy właścicielami, a ty nie”. Sid nerwowo się zaśmiał i zapytał: „No i jak to naprawić?”. Przedstawiłem umowę, bardziej radykalną wersję tego, co zrobiliśmy przy „Twins” – wspólne przedsięwzięcie pół na pół między studiem a Michaelem i Stevenem, którzy zrzekli się z góry swoich honorariów administracyjnych. Gdy dochód brutto pokrył budżet, każdy kolejny dolar był dzielony po połowie. Jeśli film okazałby się klapą, moi klienci zostaliby z niczym. Ale historia i talent twórców „Jurassic Park” sprawiły, że było to mądre ryzyko.

Sid nie wrócił do nas z prośbą o 70/30, 60/40, a nawet 55/45. Odpowiedział „tak”. W niecały tydzień przeszliśmy od pełnego literówek rękopisu do w pełni sfinansowanego zobowiązania wobec studia. I Steven w końcu został klientem CAA! Nigdy tak naprawdę nie odbyliśmy tej rozmowy ani nie wypełniliśmy żadnych dokumentów; od tego momentu po prostu zacząłem go reprezentować, traktując to jak oczywistość. 

“Jurassic Park” zarobił prawie miliard dolarów, przynosząc Universalowi dochody. I po raz pierwszy umowa była równie korzystna dla artystów, którzy stworzyli film.

Można na to spojrzeć jak na gościa, który w ciągu kilka dni zarabia 50 milionów dolarów dla swojej firmy i następne 450 dla swoich klientów. Ale to jest 20. rok jego liderowania tej firmie, więc to trochę tak jak z Picassem, którego ktoś kiedyś zapytał na ulicy, jak to możliwe, że za obrazek namalowany w 10 minut chce 50 000 dolarów. Picasso odpowiedział, że nie chce tego za 10 minut tylko 30 lat, które doprowadziło go do tego, że umie tak malować w takim czasie.

W 1999 roku Ron Conway zadzwonił i powiedział: „Znam tu pewnego młodego człowieka, który jest niezwykły. Zakłada firmę wyprzedzającą swoje czasy i chciałby się z tobą spotkać”. Tą firmą była LoudCloud, a tym młodym człowiekiem był Marc Andreessen, który będąc studentem, wynalazł przeglądarkę internetową.

Trzy lata później, w wieku dwudziestu czterech lat, spieniężył ją jako Netscape i trafił na okładkę „Time’a”. Trzy lata później, współpracując z Benem Horowitzem, Marc wyobraził sobie, jak startupy mogłyby korzystać z oprogramowania biznesowego w sieci (co dziś nazywa się chmurą), zamiast inwestować kapitał w kosztowne serwery. 

I kawałek dalej: 

Marc zaprosił mnie na północ na spotkanie z Benem Horowitzem. Ben to genialny menedżer i przedsiębiorca, a razem z Markiem tworzyli zgrany zespół. Zaprosili mnie do rady nadzorczej LoudCloud i tak rozpoczął się nowy rozdział w moim życiu. Kolejnym członkiem zarządu był Bill Campbell, legendarny mentor takich ludzi jak Steve Jobs w Apple oraz Sergei Brin i Larry Page w Google.

Nauczyłem się mnóstwa rzeczy od Billa, który miał niemal nieskazitelny osąd (kiedy firma venture capital Kleiner Perkins wysłała go do Amazona, żeby zwolnił Bezosa, Bill wrócił ze spotkania i powiedział: „Nie możecie go zwolnić”). Ale w pewnym momencie wdaliśmy się w dyskusję na posiedzeniu zarządu. LoudCloud miał poważne kłopoty: jego akcje spadły poniżej dolara za akcję i miały zostać wycofane z obrotu.

Bill uważał, że powinniśmy po prostu przetrwać trudny okres, ale zasugerowałem, żeby członkowie zarządu zademonstrowali swoją wiarę w firmę, kupując akcje. Bill, który nie przepadał za sztuczkami, krzyknął: „Ovitz. To najgłupsza rzecz, jaką w życiu słyszałem!”. Po chwili szoku wszyscy wybuchnęli śmiechem.

Kupiłem pół miliona akcji LoudCloud, inni członkowie zarządu poszli w jego ślady i wkrótce nasze akcje znów podrożały o ponad dolara. W 2007 roku Hewlett-Packard kupił firmę, przemianowaną na Opsware, za 1,65 miliarda dolarów.

Kiedy Marc i Ben wprowadzili mnie do swojego świata, poczułem się jak uprzywilejowany student w jednoosobowej szkole wyższej. Po tym, jak sprzedali Opsware, zapytałem Marca o dołączenie do ich grupy inwestorów-aniołów. „Zabawne, że o tym wspominasz” – powiedział. „Ben i ja myślimy o czymś bardziej formalnym”.

Gdy ich firma venture capital zaczęła nabierać kształtów, doradzałem im, jak wyróżnić Andreessen Horowitz. Pomysł polegał na oferowaniu pełnego zakresu usług biznesowych – nowatorskiego podejścia w branży venture capital, którego gwiazdami są zazwyczaj jednoosobowe zespoły, działające na zasadzie freelance z większych firm. Innymi słowy, Marc i Ben postanowili zostać dyrektorem ds. księgowości (CAA) w Dolinie Krzemowej. Zapożyczyli nasze korzenie, aby nadać sobie powagę, tak jak ja zapożyczyłem je od Sun Tzu.

W istocie firma połączyła wszystkie sieci partnerów i zatrudniła specjalistów, aby wzmocnić cały organizm. Nikt nie jest „właścicielem” konta. W Andreessen Horowitz inwestycje są wybierane za wspólną zgodą wspólników generalnych, a głos ma cały personel. Następnie zespół zapewnia wewnętrznych ekspertów, którzy pomagają startupom w rekrutacji, w zakresie operacji, sprzedaży, reklamy, wejścia na giełdę – we wszystkim, czego przedsiębiorca może potrzebować.

Ci z Was, którzy widzieli mój film sprzed 5 lat, to wiedzieli, ale – delikatnie mówiąc – spojrzenie na A16Z, jak na firmę zajmującą się obsługą talentu w Sillicon Valley, nie jest typowe.

Michael Ovitz do zadań specjalnych

Zakończymy ostatnią w tym odcinku historią, tym razem już pokazującą, w jaki sposób działania agenta Hollywood mogą pomóc startupowi z Sillicon Valley. Posłuchajcie:

Na kolejnej konferencji Allena tego lata przedstawiłem Alexa Jimmy’emu Lee, czołowemu bankierowi inwestycyjnemu w J.P. Morgan, o którym wiedziałem, że nie był w stanie rzetelnie wyceniać swoich kredytów hipotecznych pod wodą w następstwie wielkiej recesji. Alex zachwycił Jimmy’ego i zawarliśmy umowę z Morganem na uruchomienie trzymiesięcznego programu pilotażowego. Alex i ja pracowaliśmy ze współzałożycielem Alexa, Stephenem Cohenem, oraz inżynierami Stephena, Nimą Ghamsarim i Rosco Hillem. Dostosowali oni jeden z algorytmów firmy tak, aby zbierał tysiące dotychczas nieskorelowanych danych dotyczących danej nieruchomości i jej lokalizacji, aby określić uczciwą wycenę.

Pozwoliło to lokalnym oddziałom na szybkie i trafne decyzje. Rozliczenia, które kiedyś trwały średnio dwadzieścia siedem dni, teraz były realizowane w dwa. Jimmy Lee był zachwycony.

Nasz sukces w wycenie kredytów hipotecznych szybko doprowadził do fali innych przedsięwzięć w bankowości. Kiedy zaczynałem pracę w Palantir, firma zatrudniała mniej niż stu inżynierów; dziś ma ich dwa tysiące. Otrzymałem udziały dla doradców w firmie, a następnie dokupiłem dodatkowy pakiet, stawiając na jej przyszłość. Palantir, wyceniany wówczas na 600 milionów dolarów, jest obecnie wyceniany na ponad 20 miliardów dolarów.

W Valley płaci się wyłącznie za wyniki, a nabywanie praw do opcji następuje stopniowo (zwykle w ciągu czterech lat), ale potencjał wzrostu może być znacznie większy niż w Hollywood.

Palantir jest dziś wyceniany na 371 miliardów dolarów, 671 razy więcej niż w momencie inwestycji Ovitza. Nieźle jak na łowcę talentów i foundera firmy usługowej. 

Who is Michael Ovitz? – podsumowanie

Polecam gorąco, jeśli jeszcze nie czytaliście. Mógłbym tak jeszcze długo, ale tutaj postawmy kropkę, bo nie chcę streścić Wam całej książki, tylko zachęcić do jej przeczytania. Michael Ovitz – Who is Michael Ovitz. Serdecznie polecam Wam tę pozycję. Do następnego odcinka.

Chcesz zdobyć praktyczną wiedzę biznesową?

Zapisz się na newsletter Casbeg Knowledge Sharing. Otrzymaj dostęp do materiałów premium: arkuszy, checklist, szablonów i innych.

Zapisz się Zgadzam się na przetwarzanie moich danych osobowych przez Casbeg Consulting sp. z o.o. w celu komunikacji marketingowej, a tym samym wysyłania mi newslettera, informacji o usługach, promocjach lub nowościach zgodnie z polityką prywatności.