Dzień dobry Państwu, spotykamy się w Interesach. Ja nazywam się Bartosz Majewski, a dziś na warsztat bierzemy książkę The Entrepreneur’s Weekly Nietzsche. Jej autorami są Dave Jilk oraz Brad Feld. Książka wyszła w 2021, a jej podtytuł to Book For Disruptors. Polskiej wersji językowej nie stwierdzono, więc tłumaczenia są moje.
O autorach The Entrepreneur’s Weekly Nietzsche
Brad Feld jest inwestorem w startupy technologiczne na wczesnym etapie i przedsiębiorcą od 1987. Możecie go kojarzyć stąd, że współzakładał TechStars albo napisał książkę — bardzo znaną książkę — o VC Venture Deals. Dave Jilk przez wiele lat pracował na pozycjach technicznych, a następnie menedżerskich w licznych spółkach technologicznych, a teraz jest na emeryturze i pisze trochę książek. Panowie znają się 37 lat — trudno mi o lepszą ilustrację słów Navala Ravikanta, który zachęcał nas do grania w długoterminowe gry z długoterminowymi ludźmi.
Obejrzyj odcinek #77 podcastu Interesy o książce The Entrepreneur’s Weekly Nietzsche:
O co chodzi w książce The Entrepreneur’s Weekly Nietzsche?
To są 52 lekcje, które wybrali autorzy z twórczości wielkiego niemieckiego filozofa Fryderyka Nietzschego. 52 lekcje jak 52 tygodnie w roku — co wpisuje tę książkę w nurt tego, co nazywam książkami okresowymi. Są takie pozycje, które należy czytać codziennie albo raz w miesiącu i to na pewno ciekawy sposób na interakcję z czytelnikiem. Ale wróćmy do tej książki.
Każda lekcja jest krótka, opatrzona tłumaczeniem z Nietzschego na nasze, poparta komentarzem ze strony autorów i na ogół historią z życia wziętą, ilustrującą myśl filozofa w praktyce. Czasami ta historia pochodzi z życia autorów, innym razem z życia innych przedsiębiorców lub inwestorów. Jeśli szukacie lekkostrawnego wprowadzenia do Nietzschego — to może być niezły adres. Zaczniemy od trzech króciutkich cytatów z The Entrepreneur’s Weekly Nietzsche, które po prostu mi się spodobały.
Moje 3 ulubione cytaty z The Entrepreneur’s Weekly Nietzsche
Odmienne natury mają ogromne znaczenie wszędzie tam, gdzie ma nastąpić postęp. Innymi słowy: Postęp wymaga ludzi, którzy z natury są skłonni robić rzeczy inaczej niż wszyscy inni.
Niby proste, ale myślę, że jakieś sto razy w trakcie diagnozowania klienta w czasie pracy w Casbeg usłyszałem coś w stylu: Bartek, chcielibyśmy, żeby sprzedaż urosła o 100%, tylko proszę, żebyście mi nic specjalnego nie zmieniali w firmie. Ma być tak samo, tylko 2x większe. Więc jednak istotna część przedsiębiorców nie akceptuje tego, że nie da się zrobić postępów, robiąc to samo, co wszyscy.
Teraz definicja geniuszu, którą bardzo sobie cenię:
Czym jest geniusz? — Dążyć do wzniosłego celu i chcieć środków do jego osiągnięcia.
Fajne, sprawcze. Zdaniem Nietzschego nie trzeba sie urodzić geniuszem — to raczej funkcja ambicji oraz konsekwencji w dążeniu do niej.
I ostatnie, trochę na kontrze:
Startup odnosi sukces, będąc we właściwym miejscu we właściwym czasie. To, jak się tam dostał i jak trudne to było, nie ma większego znaczenia z perspektywy biznesu.
Ale dajmy się wykazać autorom nieco dłuższym fragmentem, posłuchajcie:
Pokonywanie przeszkód w The Entrepreneur’s Weekly Nietzsche
Nietzsche:
Zaskoczenie oporem. Ponieważ osiągnęliśmy punkt, w którym jesteśmy w stanie przejrzeć coś, wierzymy, że odtąd nie będzie już w stanie stawiać nam dalszego oporu – a potem jesteśmy zaskoczeni, odkrywając, że możemy to przejrzeć, ale nie możemy przez to przeniknąć. To ten sam rodzaj głupoty i zaskoczenia, co mucha na szybie.
I z nietzscheńskiego na nasze:
Wydaje nam się, że jeśli coś rozumiemy, to na pewno możemy to pokonać. Zaskakuje nas, gdy wydarzenia rozwijają się nie tak, jak się spodziewamy, ale nie możemy nic zrobić, aby je zmienić. To ta sama głupota, co mucha wielokrotnie uderzająca w okno.
Tu ma miejsce komentarz autorów, który pominę, żeby przeskoczyć od razu do historii, bo jest — moim zdaniem — znakomita i klasyczna jednocześnie.
Opowieść Ralpha Clarka, CEO ShotSpotter w The Entrepreneur’s Weekly Nietzsche
Posłuchajcie:
ShotSpotter buduje kombinowany system złożony ze sprzętu i oprogramowania, który wykrywa, lokalizuje i ostrzega o strzałach, zarówno w celu zmniejszenia przestępczości, jak i ratowania życia. Kiedy dołączyłem do firmy jako CEO, ich strategia sprzedaży i wdrażania była prostą sprzedażą korporacyjną dla gmin. Klientami były najbardziej zaawansowane technologicznie miasta i departamenty policji w Stanach Zjednoczonych. Po dokonaniu sprzedaży i zainstalowaniu urządzeń i oprogramowania klienci byli zdani na siebie, poza wsparciem technicznym i konserwacją. Zespołowi założycielskiemu wydawało się to oczywistą drogą do sukcesu, ale sprzedaż nie rosła. Uderzyliśmy w okno.
Aby dowiedzieć się dlaczego, spędziłem sporo czasu z naszymi obecnymi klientami, jak również potencjalnymi klientami, którzy nie przyjęli tej technologii. Dowiedziałem się fascynujących rzeczy. Klienci przedstawiali się jako biegli w technologii, ale kiedy przyjrzałem się bliżej, te umiejętności miały tendencję do wąsko ukierunkowanych i ograniczonych obszarów. Ich praktyczna umiejętność pracy z nową i inną technologią była niska.
Dowiedziałem się również, że tak naprawdę nie używali systemu aktywnie. Kiedy zbadałem i empatycznie wysłuchałem wiadomości między wierszami, wydawało się, że czuli się niekomfortowo z pozycją, w jakiej umieścił ich system. Nie każdy alert był prawdziwym strzałem z broni palnej i ktoś musiał być odpowiedzialny za dokonanie tej oceny. Jeśli zareagowali na strzał, który w rzeczywistości nie miał miejsca, zmarnowali zasoby, a jeśli nie zareagowali na strzał, który się wydarzył, ktoś mógł stracić życie. Ponieważ wydziały policji są często niesprawiedliwie pociągane do odpowiedzialności za osądy decyzje podejmowane w kryzysowej sytuacji, sprzeciwiły się temu nowemu źródłu niedoskonałych informacji. Moim rozwiązaniem była całkowita zmiana modelu biznesowego.
Postanowiłem zaoferować ShotSpotter jako usługę zarządzaną w ramach subskrypcji, w ramach której zarządzali byśmy całym oprogramowaniem oraz wdrażali i utrzymywali sprzęt. Co najważniejsze, mielibyśmy centralne centrum operacyjne, które monitorowałoby wszystkie alerty wyzwalane przez system, dokonywałoby oceny w każdym przypadku i zgłaszałoby tylko dźwięki strzałów o bardzo wysokim prawdopodobieństwie do właściwego wydziału policji.
Po wymyśleniu tej nowej strategii, która, jak sądziłem, otworzyłaby okno, uderzyłem we własną przeszkodę. Nasz zespół nie był w pełni zaangażowany w nowy kierunek. Nie byli przekonani, że prawidłowo odczytuję rynek i byli gotowi nadal próbować strategii sprzedaży korporacyjnej, być może z niewielkimi zmianami lub po prostu starać się bardziej. Niektórzy stawiali czynny opór, inni bierny.
Podjąłem kolejną decyzję, która była jeszcze trudniejsza, że moja nowa strategia jest prawidłowa i że każdy, kto nie jest zaangażowany, nie będzie kontynuował współpracy z firmą. Wygłosiłem przemówienie dla wszystkich pracowników, w którym wyjaśniłem, że wylądowaliśmy na nowym brzegu i palimy statki. Nie było powrotu do starej strategii i postawiliśmy firmę na nową. Straciliśmy kilka osób, ale kultura tych, którzy pozostali, odwróciła się w stronę walki o sukces nowej strategii. Na szczęście okazało się, że była słuszna, a ShotSpotter ratuje teraz ludzkie życia na całym świecie.”
Jedna historia, a sporo obserwacji.
Po pierwsze: usługi zarządzane to kategoria firm, którą w Polsce oporowo się przesypia, a jak pokazuje choćby przykład Hostersów, da się tutaj wykreować wartość i zarobić większe pieniądze.
Po drugie: w zdecydowanej większości przypadków rozwiązania nie są adaptowane przez klientów dlatego, że są słabe i nie rozwiązują problemów tak naprawdę. Ale jeśli znajdujesz się w takiej sytuacji, jak ten Pan, to możesz zaoferować oprogramowanie właśnie w formie usługi zasilanej za pomocą wytworzonej przez ciebie technologii, co może prowadzić do tego, że klienci zmienią zdanie albo wręcz zaczniesz konkurować ze swoimi niedoszłymi klientami, którzy będą sobie pluć w brodę, że nie widzieli mądrości Twojego rozwiązania, gdy mieli szansę.
I po ostatnie: przedsiębiorcom wydaje się, że gdy zespół stanie przed wyborem pomiędzy realizacją dotychczasowej nieskutecznej strategii oraz realizacją nowej, to wybór jest oczywisty, jak wybór pomiędzy życiem a śmiercią. Nic bardziej mylnego. Choć cała historia to po części przykład błędu przeżywalności i na każdy raz, gdy się udało, przypada raz, gdy się nie udało, pokazuje jak trzeba żyć, to znaczy mieć rację i palić za sobą łodzie, jeśli trzeba, wraz z maruderami na pokładzie.
Nawiasem mówiąc: jeśli ciekawi Was technologia w kontekście sektora publicznego i służb w szczególności, to polecam Waszej uwadze odcinek 69, w którym zastanawialiśmy się nad książką CEO Palantir właśnie na ten temat.
Opowieść Luke’a Kaniesa, założyciela Clickety i Puppet — kolejny inspirujący fragment z The Entrepreneur’s Weekly Nietzsche
Mówi się, że jeśli grasz w pokera należy rozejrzeć się po graczach. Jeśli nie wiesz kto jest frajerem to znaczy, że ty nim jesteś. Kiedy zakładałem Puppet, frajerem byłem ja. Przez lata uczestniczyłem w corocznej konferencji LISA, społeczności zorganizowanej wokół narzędzi i praktyk administrowania systemami. Członkostwo obejmowało osoby, które utrzymywały kilka maszyn dla szkoły, jak i te, które zarządzały gigantyczną infrastrukturą w środowiskach korporacyjnych lub badawczych.
Początkowo byłem zachwycony, że znalazłem innych ludzi wykonujących tę samą pracę co ja, ale szybko stałem się cyniczny. Administratorzy systemów wokół mnie byli tak skupieni na szczegółach swojej pracy, że nie zdawali sobie sprawy, jak bardzo mogłaby być lepsza. Byli zadowoleni z tego, co mieli, podczas gdy ja szukałem tej społeczności specjalnie dlatego, że chciałem pomocy w zmianie rzeczy.
Znalazłem mniejszą grupę, bardziej zgodną z moimi celami. Ich wiara w potrzebę automatyzacji odróżniała ich od reszty konferencji. Wszyscy w tym kręgu tworzyli własne narzędzia, próbując zmienić ramy pracy administratora systemu. Ja dołączyłem do społeczności w społeczności, kliki w tłumie. To było moje miejsce. Albo tak mi się przynajmniej wydawało. Wkrótce znów poczułem frustrację. Tym, co tak naprawdę przyciągnęło tę grupę, było dążenie intelektualne, chęć udowodnienia czegoś w oderwaniu od rzeczywistości. Nie było żadnego zainteresowania wystawianiem swoich przekonań na próbę. Byli w pełni zadowoleni z siedzenia w zaciemnionym pokoju i bez końca kłócili się o to, czyje narzędzie jest „lepsze”. Wiele się nauczyłem podczas tych rozmów, ale ogólnie byłem zniesmaczony.
Czy to Wam czegoś nie przypomina? Bo mi konferencje ludzi technicznych zajmujących się AI oraz wpisy na LinkedInie ludzi, którzy próbują sprzedawać swoje usługi automatyzacyjne.
Kiedy rozejrzałem się po całej konferencji, zobaczyłem ludzi, którzy potrzebowali pomocy. Ich praca była w większości powtarzalna, żmudna, przerywana nagłymi wypadkami. Dyrektorzy wpadali, obwiniali administratorów systemów, a następnie odchodzili, nie dając im uprawnień do rozwiązania żadnego z podstawowych problemów. Ta mała grupa, w której byłem, nie miała zamiaru zmieniać świata poprzez kłótnie. Ktoś musiał coś zrobić. Ktoś musiał przekształcić te intelektualne eksperymenty w produkt, z którego każdy mógłby korzystać. Ale samo jego stworzenie nie wystarczyło: wiedziałem już wtedy, że potrzeba dużo pracy, aby rynek przyjął nową technologię. Potrzebny jest zespół sprzedaży, marketingu, serwisantów, którzy pomogą to skonfigurować. Ktoś z nas musiał założyć firmę.
Oczywiście nie miałem to być ja. Wszyscy inni w pokoju mieli już oprogramowanie produkcyjne. Mieli działające technologie. Większość z nich miała doktoraty i myślała o tym problemie dłużej, niż ja miałem komputer. Zacząłem czekać, namawiać, pomóc jednemu z nich wykonać skok. Ale kiedy opuściłem pokój, nasza bezużyteczność paliła mnie w środku. Kłóciliśmy się o zalety rozwiązań, z których nikt nie mógł skorzystać, będąc otoczonym ludźmi, którym mogliśmy pomóc. Żeby było jasne, inni administratorzy systemów nie widzieli tej okazji do zmiany. Wiedzieli, że cierpią, ale nie wiedzieli, co jest przyczyną, ani nawet, że istnieje rozwiązanie. Nasza grupa była jak lekarze kłócący się o teoretyczne lekarstwa, otoczeni odgłosami cierpienia.
Prowadziłem tę samą kłótnię z tymi samymi ludźmi przez trzy lata, a jedyną zmianą była moja tolerancja. Nadal byłem głupi, oni nadal mieli rację, ale niczyja sytuacja się nie poprawiła. Było jasne, że wszyscy inni byli zadowoleni z siedzenia i gadania. Ja nie. Musiałem się ruszyć. Brakowało nam działań, a nie pomysłów. Rozejrzałem się po pokoju i nie mogłem dostrzec, kto jest przedsiębiorcą. Musiałem to być ja. Nie dlatego, że miałem rację. Po prostu dlatego, że byłem gotów przestać mówić i zabrać się do pracy. Ponieważ bardziej zależało mi na pomaganiu ludziom w większej społeczności niż na wygraniu kłótni w tej elitarnej.
To pozwoliło mi napisać Puppet, framework automatyzacji, który mógł przechwytywać i powielać całą żmudną pracę. Dzięki spójności i szybkiemu czasowi reakcji moi klienci pozbyli się większości swoich pożarów. W miarę jak się rozwijaliśmy, cieszyłem się, że moi użytkownicy spontanicznie dziękowali mi za ratowanie ich karier, dawanie im awansów, pomaganie im w spędzaniu większej ilości czasu z rodziną i mniejszej ilości czasu na dyżurze. Mając jedną nogę w obozie sysadminów, a drugą w podgrupie automatyzacji, ale tak naprawdę nie należąc do żadnej z nich, byłem w stanie poruszyć całą społeczność.
Ależ to jest dobra teza inwestycyjna. Jeśli jesteście kimś takim i widzicie coś takiego w swoim świecie, to odezwijcie się do mnie, bo chciałbym pomóc Wam uruchomić tę firmę, pozyskać paru pierwszych klientów i dać Wam trochę forsy na rozruch. Zwróćcie też uwagę na to, jak ten człowiek kwantyfikował sukces swojego rozwiązania — cieszył się z tego, że użytkownicy nie tracili karier, dostawali awanse i oszczędzali swój czas. Tak właśnie jest w firmach B2B, że zwykle albo sprzedajemy oszczędności, albo wzrost przychodu, albo oszczędność czasu.
Dokładnie tak jest w Casbeg. Tak należy też myśleć o atrakcyjnych propozycjach wartości, gdy rozważamy, jaką firmę założyć, jaką linię biznesu dołożyć do już działających i w co zainwestować.
Opowieść Nicole Glaros w The Entrepreneur’s Weekly Nietzsche — dyrektor strategii inwestycyjnej w Techstars
Ludzie widzą tysiące reklam każdego roku, reklamy te mają tendencję do zlewania się ze sobą, a mózg je ignoruje. Podobny efekt występuje u inwestorów. Słyszą setki, a nawet tysiące ofert rocznie, a wszystkie te oferty po pewnym czasie zaczynają brzmieć tak samo. Utrudnia im to usłyszenie prawdziwej okazji biznesowej. To poważny problem dla przedsiębiorców, którzy próbują pozyskać pieniądze. Jedną z technik walki z tym wyzwaniem jest wykorzystanie emocji do wzbudzenia zaangażowania w ofertę. W Techstars nazywamy tę technikę obróceniem noża”. Widzisz, co zrobiliśmy? Tylko trochę, poczułeś lub zobaczyłeś, jak nóż jest obracany, jest to trochę niepokojące, ale przykuwa twoją uwagę lepiej niż suchy opis faktów.
Uczę tej techniki założycieli firm od dziesięciu lat. Chodzi o to, aby pomóc inwestorowi poczuć ból klienta lub mieć jakieś inne doświadczenie trzewne lub sensoryczne, aby bardziej zaangażować go w prezentację. Podnosi to poziom jego uwagi ponad inne prezentacje, a tym samym zwiększa szansę startupu na uzyskanie finansowania. Przekręcanie noża w odpowiedni sposób może być bardzo skutecznym sposobem na zamknięcie rundy. W 2010 roku pracowałem z firmą o nazwie Scriptpad, która bardzo dobrze wykorzystała tę technikę. Mogli po prostu powiedzieć inwestorom: „Scriptpad to usługa dla lekarzy, która umożliwia wysyłanie cyfrowych recept do aptek”. Jednak słuchacz nie czuje prawdziwej okazji dzięki temu czysto faktycznemu opisowi. Scriptpad w rzeczywistości powiedział:
Scriptpad przekształca iPhone’a i iPada w cyfrowy notes na recepty, umożliwiając lekarzom wypisywanie recept szybciej i bezpieczniej niż w przypadku obecnego procesu papierowego.
Dlaczego? Ponieważ obecny proces zabija ludzi. Oto przykład całkowicie nieczytelnej recepty pisanej ręcznie. (prezentacja zawiera zdjęcie recepty] Farmaceuta w tym przypadku wydał niewłaściwy lek na serce, ponieważ nie potrafił odczytać pisma lekarza. Pomylił Isordil z Plendilem i zamiast kontrolować stan pacjenta, lek spowodował rozległy i śmiertelny zawał serca. I to się zdarza raz za razem [prezentacja zawiera zdjęcie wielu recept]. W rzeczywistości, spośród 1,7 miliarda recept pisanych ręcznie, wypisywanych co roku na tych znanych papierowych bloczkach, aż 40% zawiera jakąś formę błędu, czy to pominięte interakcje leków, niewłaściwe dawkowanie, czy po prostu nieczytelne pismo. Każdego roku umiera 7000 osób, a półtora miliona zostaje rannych w wyniku tych błędów, co powoduje mnóstwo niepotrzebnych hospitalizacji i ogromne zbędne koszty leczenia.
Czy po przeczytaniu tego nie boisz się, że kiedykolwiek znowu otrzymasz receptę papierową? Czy nie czujesz, że ta usługa musi istnieć dla bezpieczeństwa ludzi? Wyobraź sobie, że nieczytelne pismo odręczne może kogoś zabić! Scriptpad użył prawdziwego przykładu, aby podkreślić emocje. Starannie dobrali słowa, takie jak bezpieczniejszy, nieczytelny, zabija, śmiertelny, znajomy, nabazgrał, aby wciągnąć emocjonalne i sensoryczne doświadczenie do swoich zdań.
Teraz Scriptpad użył strachu jako swojego emocjonalnego napędu, ale każda emocja może zadziałać. Radość, ciekawość, uczucie, smutek — większość emocji może pomóc wciągnąć ludzi w historię.
Nic dodać, nic ująć. Przekaz szczególnie istotny w Polsce, gdzie niewielu ludzi potrafi dobrze opowiadać o tym, czym się zajmują. Jeśli szukacie lżejszej pozycji dla przedsiębiorców, takiej, która może zaprosi Was do świata Fryderyka Nietzschego — myślę, że The Entrepreneur’s Weekly Nietzsche to dobry adres.
The Entrepreneur’s Weekly Nietzsche — polecam!
Mógłbym tak jeszcze długo, ale tutaj postawmy kropkę, bo nie chcę streścić Wam całej książki, tylko zachęcić do jej przeczytania. The Entrepreneur’s Weekly Nietzsche: A Book for Disruptors. Serdecznie polecam Wam tę pozycję. Do następnego odcinka.
Nie przegap kolejnego odcinka podcastu Interesy z poleceniem wartościowej książki dla przedsiębiorcy:
