Spotykasz w barze Mungera i Buffetta – co robisz? | All I want to know is where I’ll die so I don’t go there — Peter Bevelin | Interesy #76

Dzień dobry Państwu, spotykamy się w Interesach. Ja nazywam się Bartosz Majewski, a dziś na warsztat bierzemy książkę All I Want to know is where I’ll die so I don’t go there, której autorem jest Peter Bevelin.

Posłuchaj odcinka Interesów o książce All I Want to know is where I’ll die so I don’t go there:

Książka wyszła w 2016, w Polsce nigdy, więc tłumaczenia są moje. Autora możecie już znać z odcinka #28 i #42, gdy opowiadałem Wam o jego książkach Seeking wisdom oraz A few lessons for investors and managers. Dziś, w tym samym towarzystwie bierzemy się za lekcje, które możemy wyciągnąć od bohaterów najczęściej powracającego kościoła w naszym cyklu. Zgadliście — mówimy o Warrenie Buffecie oraz świętej pamięci Charliem Mungerze z Berkshire Hathaway.

O co chodzi w książce All I want to know is where I’ll die so I don’t go there?

Bevelin, po tym jak zinternalizował wszystkie wypowiedzi zarządzających Berkshire, był w stanie je uporządkować w tematy. A następnie stworzył fikcyjną postać poszukiwacza, który rozczarowany swoimi porażkami na wielu polach udaje się do równie co on fikcyjnej biblioteki mądrości. No i kogo tam spotyka? Oczywiście bibliotekarza. Bibliotekarz, po tym jak dowiaduje się, że poszukiwacz poszukuje mądrości, bo ma jej mało, prowadzi go do specjalnego departamentu biblioteki: departamentu generalnej mądrości imienia Bufetta i Mungera, gdzie — niespodzianka — siedzą Charlie Munger i Warren Buffett. I radzą.

Wszystkie ich wypowiedzi w tej książce zostały wypowiedziane naprawdę, a autor ułożył je w dialog pomiędzy Bufettem, Mungerem, Bibliotekarzem oraz Poszukiwaczem. W jakimś sensie jest to więc druga część Seeking Wisdom, tym razem poświęcona wyłącznie mądrości słynnego duetu inwestorów. Nawiasem mówiąc: panowie mieli niesamowicie długie kariery i płodne umysły, skoro z samych tylko ich wypowiedzi z wywiadów, wystąpień, artykułów i zebrań akcjonariuszy można zrobić książkę.

Żeby nie trzymać się formy dialogowej, będę scalał rozmowy w jedno, dla większej lekkości. Będziemy też skakać po tematach, bo różnorodność w tej książce jest znaczna.

Jak osiągać więcej? Wskazówka z All I want to know is where I’ll die so I don’t go there

Jeśli chcesz wyróżniać się rozmiarami swoich osiągnięć, siedź na dupie i czytaj — i to cały czas. A w innym miejscu: Ciągle widzę, jak ludzie pną się w górę w życiu, choć nie byli najmądrzejsi, a czasem nawet nie byli najbardziej pilni. Ale to maszyny, które się uczą. Kładą się spać każdej nocy odrobinę mądrzejsi, niż wstali rano. I ten nawyk naprawdę pomaga, szczególnie gdy masz przed sobą długi bieg.

Temu właśnie służy nasz cykl. Żebyście kładli się spać odrobinę mądrzejsi niż wstaliście rano, bo czytacie wartościowe książki, które pomagają Wam podejmować dobre decyzje, pozyskiwać klientów, pracować z fajnymi ludźmi, dostawać podwyżki i awanse.

Mądrość a inteligencja według bohatera All I want to know is where I’ll die so I don’t go there

Z innej beczki: w pewnym momencie bibliotekarz opowiada świetną historię o różnicy pomiędzy mądrością a inteligencją na przykładzie genialnego matematyka, który nazywał się Évariste Galois, posłuchajcie: 

W starciu z przeciwnikami politycznymi, w którym uczestniczyła również dziewczyna, jak sam powiedział: „niesławna prostytutka”, przyjął pojedynek na pistolety. Nie był dobrym strzelcem i wiedział na pewno, że zostanie zabity w pojedynku. Dlatego spędził noc przed pojedynkiem na spisywanie w desperackim tempie swojego testamentu matematycznego… Następnego dnia został postrzelony i zmarł następnego dnia w wieku 21 lat.

Testament matematyczny był oczywiście przełomowy bo facet był geniuszem, obdarzonym ogromną inteligencją. Niestety, nie był za mądry, więc dał się zabić w wieku 21 lat. 

W All I want to know is where I’ll die so I don’t go there o sposobie maskotki Jankesów na sukces 

Przeciwstawmy inteligentnemu głupkowi z XVIII-wiecznej Francji kogoś, kto jest dla Buffetta wzorcem menedżerskiej mądrości: 

Moim modelem menedżerskim jest Eddie Bennett, który był chłopcem do podawania pałek. W 1919 roku, w wieku 19 lat, Eddie rozpoczął pracę w Chicago White Sox, którzy w tym roku dotarli do World Series. W następnym roku Eddie przeszedł do Brooklyn Dodgers i oni również wygrali swój tytuł ligowy. Nasz bohater jednak wyczuł kłopoty. Zmieniając dzielnice, dołączył do Yankees w 1921 roku, a oni natychmiast wygrali swój pierwszy w historii tytuł.

Teraz Eddie się zadomowił, sprytnie przewidując, co nadchodzi. W ciągu następnych siedmiu lat Yankees zdobyli pięć tytułów American League. Co to ma wspólnego z zarządzaniem? To proste — by być zwycięzcą, trzeba pracować ze zwycięzcami. Na przykład w 1927 roku Eddie otrzymał 700 dolarów za 1/8 finału w World Series, który wygrali mu legendarni zawodnicy Yankees, Ruth i Gehrig. Ta suma, którą Eddie zarobił, pracując tylko cztery dni (ponieważ Nowy Jork wygrał serię), była mniej więcej równa całorocznej pensji, jaką otrzymywali wówczas chłopcy od pałek, którzy pracowali ze zwykłymi zawodnikami.

Eddie zrozumiał, że sposób, w jaki nosi kije, nie ma znaczenia; zamiast tego liczyło się nawiązanie kontaktu z najlepszymi na boisku. Uczyłem się od Eddiego. W Berkshire regularnie wręczam kije wielu najcięższym graczom w amerykańskim biznesie.

Powiedzmy sobie szczerze — to, jaki jest performance team leadera małego zespołu w polskim oddziale Google, nie ma wielkiego znaczenia dla kursu akcji spółki. Ale znam paru ludzi, którzy spędzili w Google na różnych stanowiskach ponad dekadę i wyobraźcie sobie, oni znaleźli sposób na to, by nadpłacić kredyt hipoteczny. A jeśli ładowaliby w akcje firmy matki 1000 złotych miesięcznie… to i daliby radę zadbać o swoją emeryturę. Niezły wynik jak na kilkanaście lat pracy. I to jest wielka lekcja. Trzeba ciężko pracować i dawać z siebie wszystko — ale dużo większe znaczenie ma to, z kim i nad czym pracujemy.

Skąd mamy wiedzieć, w co inwestować? Autor All I want to know is where I’ll die so I don’t go there radzi

Ale po czym można poznać taki dobry biznes, jak rozpoznać, że patrzymy na okazję inwestycyjną? Posłuchajcie: 

W przypadku czegoś takiego jak Petro China moja reakcja jest podobna do tej, jaką odczuwam, widząc kogoś, kto waży gdzieś pomiędzy 300 a 350 funtów. Mogę nie wiedzieć, ile ważą, ale wiem, że są grubi. I to jest wszystko, czego szukam — czy okazja jest finansowo gruba. I czy Petro China ważyło 95 miliardów dolarów czy 105 miliardów dolarów, nie robiło to dużej różnicy. Sprzedawano je za 35 miliardów dolarów… jakiekolwiek dalsze udoskonalanie analizy byłoby stratą czasu.

Jesteśmy bardzo niedokładni… Najważniejsza jest nasza pewność… Byłbyś zdziwiony, jak niedokładni jesteśmy… Używanie dokładnych liczb jest w rzeczywistości głupie; lepszym podejściem jest praca z szeregiem możliwości. Nigdy nie siadamy, nie obliczamy liczb i nie dyskontujemy ich z powrotem do wartości bieżącej netto… Decyzja powinna być oczywista.

Kiedy masz firmę, która produkuje dwa i pół miliona baryłek dziennie, to stanowi to 3% lub więcej światowej produkcji ropy naftowej, a oni sprzedają na podstawie ceny w USA opartej na WTI (West Texas Intermediate) jako cenie bazowej. Znaczna część marketingu i rafinacji odbywa się w kraju, w którym stawka podatkowa wynosi 30%, a oni sami zapewniają, że wypłacą 45% zysków w formie dywidend, a nie mają nadzwyczajnie dużego wpływu. Jeśli kupujesz coś takiego za znacznie mniej niż połowę, a może nawet jedną trzecią tego, za co sprzedają się podobne firmy naftowe, to nie jest to nic trudnego.

Ilekroć ktoś potrafi zracjonalizować moją niechęć do przygotowania arkusza zdyskontowanych przepływów pieniężnych, będzie miał moją uwagę. I choć w przypadku inwestycji na późniejszym etapie jest dość trudno obronić to podejście w całości, to w przypadku inwestycji na wczesnym etapie naprawdę mi się to sprawdziło.

Dobry system motywacyjny to podstawa

Ale zostańmy jeszcze przy naszym hipotetycznym menedżerze średniego szczebla z Google’a. Co jeszcze by mu pomogło? Akurat w tego typu korporacji to nie jest jego kompetencja, ale właściwy system motywacyjny jest niezłym pomysłem. Posłuchajcie: 

Berkshire stosuje wiele różnych systemów motywacyjnych, których warunki zależą od takich elementów, jak potencjał ekonomiczny lub intensywność kapitałowa działalności CEO. Niezależnie od układu wynagrodzeń, staram się, aby był on prosty i uczciwy. Kiedy kapitał zainwestowany w operację jest znaczący, pobieramy od menedżerów wysoką stawkę za kapitał, który im udostępniamy, i przyznajemy im równie wysoką stawkę za kapitał, który płynie do spółki matki.

Systemy motywacyjne są bardzo proste i zmieniają się rzadko. Niesamowite, jak dobrze to działa. Chcemy mieć zasady wynagradzania, które są zarówno łatwe do zrozumienia, jak i zsynchronizowane z tym, co chcemy, aby osiągnęli nasi współpracownicy. To nie jest bardzo skomplikowane, ale trzeba rozumieć biznes. Nie zatrudniamy konsultantów ds. wynagrodzeń i nie mamy działu kadr, działu prawnego itp. To sprawia, że ​​życie nie jest zbyt skomplikowane.

Na przykład jeśli ropa wzrośnie z 30 do 60 dolarów za baryłkę, nie ma powodu, aby płacić za to dyrektorowi firmy naftowej. Jeśli mają niskie koszty wydobycia, które mogą jeszcze obniżać, płaciłbym im za to jak szalony. To jest praca, do której ich zatrudniasz. Wręczanie im ogromnych czeków za coś, nad czym nie mają kontroli, jest szaleństwem, a równie szalone jest karanie ich, gdy ceny ropy spadają. Gdyby ceny ropy spadły, a mój dyrektor generalny miałby niskie koszty wydobycia, płaciłbym mu jak szalony.

Ustalenia są zawsze powiązane z wynikami operacyjnymi, na które dany dyrektor generalny ma wpływ. Nie wydajemy żadnych losów na loterię, niezwiązanych z wynikami biznesowymi. Jeśli dyrektor generalny osiągnie rewelacyjny rezultat dostaje wynagrodzenie za bycie graczem rewelacyjnym, nawet jeśli okoliczności niezależne od niego powodują, że Berkshire osiąga słabe wyniki. A jeśli osiągnie średnie wyniki, nie dostaje wypłaty tylko dlatego, że sukcesy innych pozwoliły Berkshire na potężny rozwój. Być może najważniejszą zasadą w zarządzaniu jest: opracuj właściwy system zachęt.

Upton Sinclair powiedział kiedyś, że jeśli płacimy komuś za to, żeby czegoś nie rozumiał, to ta osoba nie będzie tego rozumieć. I czasami jest tak, że nie możemy kogoś do czegoś przekonać, co wydaje się kompletnie oczywiste, jak np. mierzenie kryteriów jakościowych w procesie kwalifikacji leadów. Idziesz pogadać o tym z marketingowcami i mówisz im: Zmierzmy to i przerzućmy część budżetów w kierunku kanałów marketingowych, z których może nie przychodzi najwięcej leadów, ale z których przychodzi dużo najlepszych leadów i wszyscy zarobimy. A marketingowcy — ściana. Że bez sensu, że się nie da, a nawet jak się da, to się nie uda.

I nie wiesz, dlaczego tak jest, bo wydaje ci się, że to, co mówisz, jest oczywiste. A potem okazuje się, że rozmawiasz z ludźmi, którzy mają premię od leadów, a nie jakościowych leadów, czyli de facto płacisz im za to, żeby nie rozumieli, że leady mogą się różnić jakością. Dokładnie ten sam problem jest z agencjami cold mailingowymi, które rozliczają się od pozytywnej odpowiedzi.

W All I want to know is where I’ll die so I don’t go there o decentralizacji i delegacji uprawnień w Berkshire

A jak Berkshire przyciąga ludzi, którzy sprzedają im firmy za kwoty, dzięki którym nie tylko oni ale również dzieci ich wnuków nie będą musiały pracować? 

Staramy się zapewnić im środowisko, które jest dokładnie takie, jakiego sami byśmy chcieli, gdybyśmy prowadzili firmę. Najważniejszą rzeczą, jakiej chcielibyśmy od nadzoru, jest niekwestionowanie naszych decyzji, wielu spotkań, wiceprezesów narzucanych z centrali. Po prostu nie chcielibyśmy zbyt wielu bzdur. Chcielibyśmy prowadzić własną firmę na swój własny sposób.

Gdyby ludzie cały dzień we mnie wątpili, miałbym tego dość. Powiedziałbym: “po co mi to, do cholery?” I dokładnie tak czuliby się nasi menedżerowie, gdybym zaczął w nich wątpić lub mówić im, jak mają prowadzić swoją firmę.

Posunęliśmy naszą decentralizację tak daleko, że jesteśmy o krok przed abdykacją w zarządzaniu naszymi spółkami zależnymi.

Nie zatrudnia się psa po to, żeby za niego szczekać…

Nadzwyczajna delegacja uprawnień, która obecnie istnieje w Berkshire, jest idealnym antidotum na biurokrację. W sensie operacyjnym Berkshire nie jest gigantyczną firmą, ale raczej zbiorowością dużych firm. W siedzibie głównej nigdy nie mieliśmy zebrania komitetu, nie wymagaliśmy też od naszych spółek zależnych składania budżetów (choć wiele z nich używa ich jako ważnego narzędzia wewnętrznego). Nie mamy biura prawnego ani działów, które inne firmy traktują jak coś oczywistego: HR, PR, relacje inwestorskie, strategia, przejęcia, cokolwiek.

Zwróćcie uwagę, jak bardzo to jest odmienne od stylu zarządzania przeciętnej polskiej spółki holdingowej. Albo zwróćcie uwagę, jak mocno to się różni od tego, w jakim stylu większość właścicieli traktuje swoich prezesów po tym, jak zajdzie sukcesja. Ba, znam przypadki inwestorów, którzy udają, że wiedzą lepiej jak poprowadzić samochód i wyrywają kierownicę CEO.

Ja staram się oczywiście być pomocnym Michałowi, który zastąpił mnie na pozycji CEO w Casbeg i pomagać spółkom, w które zainwestowałem, w miarę możliwości. Ale nie miejcie wątpliwości: telefony, które odbieram, są mniej ważne od telefonów, których nie wykonuję i maili, których nie wysyłam, nie wspominając o spotkaniach, których nie zwołuję.

Najpierw zarób, później zacznij wydawać — lekcja od bohaterów All I want to know is where I’ll die so I don’t go there

Z innej beczki — pogadajmy o tym, na jakiej stopie życiowej powinno się funkcjonować: 

Charlie i ja zawsze byliśmy wielkimi fanami życia w ramach swoich dochodów. A jeśli to zrobisz, będziesz miał o wiele więcej dochodów później. Jeśli chcesz się wzbogacić lub zarobić poważne pieniądze, musisz wydać mniej niż wynosi twój dochód. I musisz inteligentnie zainwestować pieniądze, których nie wydałeś.

Nie ma nic lepszego niż oszczędności, które gromadzisz, zanim zaczniesz zakładać rodzinę i rachunki zaczną napływać. Ponadto pieniądze będą pracować dla ciebie przez dłuższy okres czasu. Musisz oszczędzać. To jedyny sposób, w jaki zdobędziesz bogactwo, chyba że trafisz na loterii. Jeśli nie wiesz, jak oszczędzać, nie wiem, jak ci pomóc.

I Charlie, ponownie w swoim stylu: 

Pierwsze 100 000 dolarów to straszny sukinsyn, ale musisz to zrobić. Nie obchodzi mnie, co musisz zrobić — jeśli oznacza to chodzenie wszędzie i niejedzenie niczego, co nie zostało kupione z kuponem rabatowym, znajdź sposób, aby zdobyć 100 000 $. Potem możesz trochę ściągnąć nogę z gazu.

A co jak mamy 100 000 dolarów? Dobre towarzystwo…

Znam kobietę po 80-tce, polską Żydówkę, która została zesłana do obozu koncentracyjnego z rodziną, nie wszyscy z niego wyszli. Mówi: „Jestem powolna w nawiązywaniu przyjaźni, ponieważ kiedy patrzę na ludzi, mam jedno pytanie w głowie: czy jak przyjdzie co do czego mnie ukryją? Jeśli będziesz w moim wieku, albo nawet młodszy, i będziesz mieć wielu ludzi, którzy cię ukryją, to możesz czuć się całkiem dobrze z tym, jak przeżyłeś swoje życie… Tego nie można kupić. Znam ludzi, którzy mają miliardy dolarów, a ich dzieci powiedziałyby: » jest na strychu«”.

Ktoś, kto ogląda ten odcinek jako pierwszy w naszej serii, mógłby powiedzieć: dobra, dobra, Bartek, czyli mam czytać dużo książek, ciężko pracować, nie szlajać się z niewłaściwymi ludźmi, nie żyć ponad stan. To wszystko proste.

Mój początkujący widzu, skoro to jest takie proste, to czemu tak wielu ludzi nie osiąga piku swoich możliwości ze względu na jeden lub więcej z tych czynników? Ilu znasz ludzi, którzy mogliby być świetnymi inwestorami, gdyby trochę poczytali i umieli oszczędzać? A ilu, którzy byli przedsiębiorczy w gimnazjum i liceum, ale trafili w złe towarzystwo i zaczęli się potykać jeszcze przed linią startu? Bo ja znam sporo.

Ja rozumiem, że to brzmi trochę jak trener personalny, który mówi Ci, że nie musisz być na keto, tylko masz mniej żreć i trochę się ruszać, i wytrwać w tym 6 albo 12 miesięcy — ale co zrobię, że taka jest prawda?

Zakończymy polemiką z Atlasem zbuntowanym.

Wiele lat temu zadzwoniła do mnie kobieta z rodziny wydawniczej, wszyscy przepięknie bogaci i straszliwie pokłóceni. Zadzwoniła do mnie, ja jej nie znałem i powiedziała: „Chciałabym, żebyś przyjechał do tego miasta, rozumiesz nieruchomości i gazety, i ufamy, że znajdziesz rozwiązanie problemów naszych rodzin w odniesieniu do tej bardzo cennej inwestycji”. Powiedziałem jej, że mam tylko jedno pytanie: chcesz wygrać czy po prostu chcesz, żeby twój brat przegrał? Zatrzymała się na dłuższą chwilę i powiedziała, żebym nie zawracał sobie głowy przyjeżdżaniem. Chodzi mi o to, że chciała dla niego bólu.

Jeśli myślisz o tym, jak sprawić ból komuś innemu, zamiast stworzyć sytuację, która będzie korzystna dla ciebie, z czasem otrzymasz okropny wynik.

Charlie: Słyszałem Warrena mówiącego pół tuzina razy: „To nie chciwość napędza świat, ale zazdrość. Nasze doświadczenie pokazuje, że zazdrość jest tym, co naprawdę napędza ludzi. Możesz dać komuś premię w wysokości 2 milionów dolarów i jest szczęśliwy, dopóki nie zobaczy, że ktoś inny dostał 2,1 miliona dolarów. Wtedy jest nieszczęśliwy.

Zazdrość jest najgłupszym ze wszystkich grzechów, ponieważ Ty czujesz się gorzej, a inni czują się dobrze, może nawet czują się lepiej. Wyklucz zazdrość ze swojego repertuaru.

Najlepszym sposobem na uniknięcie zazdrości, uznanym przez Arystotelesa, jest po prostu zasłużyć na sukces, który osiągamy.

All I want to know is where I’ll die so I don’t go there — podsumowanie

Chcesz zdobyć praktyczną wiedzę biznesową?

Zapisz się na newsletter Casbeg Knowledge Sharing. Otrzymaj dostęp do materiałów premium: arkuszy, checklist, szablonów i innych.

Zapisz się Zgadzam się na przetwarzanie moich danych osobowych przez Casbeg Consulting sp. z o.o. w celu komunikacji marketingowej, a tym samym wysyłania mi newslettera, informacji o usługach, promocjach lub nowościach zgodnie z polityką prywatności.