Ostatnio sporo uczę się o product led growth, na przykładzie pracy z klientami i na własną rękę. W internecie ludzie piszą albo o „czystym” product led growth, który wcale czynnika białkowego (handlowców) nie uwzględnia, albo nabijają się z niego jako przejawu skrajnego introwertyzmu nerdów, którzy boją się pogadać z klientem. Prawda, jak to często bywa, leży pośrodku. 

Co to jest product led growth? (jeśli wiesz, przeskocz do następnego akapitu)

Product led growth to zbiór taktyk i technik mających na celu ograniczenie udziału wysiłku i budżetów sprzedaży i marketingu w pozyskiwaniu klientów. Stanowi on alternatywę wobec podejścia sprzedażowego (sales led). Za kanoniczne przykłady tego podejścia uznaje się launch Dropboxa lub rozwój Zooma czy Slacka.

Kiedy to podejście działa, jest wybitnie skalowalne. Niezależnie od tego, jak sprawne w rozbudowie zespołów byłoby kierownictwo Zooma, nie udałoby mu się przeprowadzić onboardingu takiej ilości klientów, jak w marcu 2020, bez podejścia product led growth. Wtedy przez świat przetoczyła się fala lockdownów i w wielu miejscach nastąpiła wymuszona adaptacja do pracy zdalnej. W podobnym hiperwzroście znalazł się Slack na początku 2015 r: co 11 dni firma zwiększała roczne przychody abonamentowe o dodatkowy milion dolarów. W ciągu tych 12 miesięcy przychody firmy wzrosły aż 33 razy. Ponownie: nie da się takich wzrostów obsłużyć ludzkimi rękami. Na ogół, w modelu PLG sprzedaje się niewielkie kontrakty, w nadziei na to, że firma zarazi się naszym rozwiązaniem, co doprowadzi do wzrostu wartości przychodu z kontraktu w czasie.

Po co w modelu product led growth handlowcy?

Handlowcy w tym modelu bywają przydatni w dwóch przypadkach.

Po pierwsze, do upsellingu. Slack, gdy debiutował na giełdzie, miał 575 klientów, którzy płacili firmie ponad 100 000 dolarów rocznie. Nie zdziwiłbym się, gdyby po przejęciu przez Salesforce’a ta wartość istotnie wzrosła na skutek agresywnego sprzedawania Slacka przez handlowców Salesforce’a. Klienci klasy enterprise mogą czasami kupować w modelu „bottom up”, w którym oprogramowanie kupuje jeden zespół, potem drugi, potem siódmy, a na końcu cała firma – na ogół jednak trzeba im w tym pomagać, pilnować adopcji, trzymać za rękę i niemało negocjować. Czasami można to zrobić za pomocą działu customer success, ale na ogół, szczególnie w Polsce, DNA ludzi pracujących w tego typu zespołach jest niedostatecznie komercyjne do tego, żeby wykorzystać potencjał, który się tam czai. Co innego, gdy mamy do czynienia z handlowcem, pracującym równolegle do zespołu customer success, który zamiast targetu pozyskania nowego klienta ma na celu realizować cel zwiększenia kontraktów z klientami, którzy kupują mało – ale mogliby kupować dużo. Chamath Palihapatiya i David Sacks, którzy byli inwestorami w Slack, mówili o tym, że egzekucja tej spółki była bezbłędna – z jednym wyjątkiem, stanowiącym właśnie powolność w adoptowaniu się do sprzedaży w modelu innym niż product led growth.

W takim scenariuszu zatrudniamy handlowca, gdy mamy już sporo klientów, którzy angażują nas w trzymanie ich za rękę i rokują na upselling, jeśli pomożemy im nieco bardziej.

Drugim przypadkiem, w którym potrzebujemy handlowca w modelu PLG, jest ten, w którym możemy wygenerować skokowo więcej rozmów z klientami – jeśli tylko odblokujemy możliwość kontaktu z nami na stronie. Jeśli, na przykład, mamy co miesiąc sto startujących okresów próbnych, w ramach których użytkownicy testują nasze oprogramowanie, może okazać się, że jeśli odblokujemy użytkownikom możliwość rozmawiania z nami, będziemy mieli 90 startujących okresów próbnych i 50 chętnych do rozmowy klientów. Na ogół ci klienci, którzy chcą porozmawiać, są też więksi. Żeby się przekonać, czy jesteśmy w tej sytuacji, wystarczy umożliwić rozmowy na tydzień albo dwa i przerzucając je na siebie lub kogoś z zespołu customer success przekonać się, czy jest ich na tyle dużo i mają dostateczny potencjał by wypełnić istotną część kalendarza handlowca.

W takim scenariuszu zatrudniamy handlowca, gdy jesteśmy w stanie wygenerować dla niego minimum 40 demo miesięcznie, z tendencją wzrostową. Ta wartość może być niższa w dwóch przypadkach:

1. Jeśli pracujemy z naprawdę dużymi kontraktami, które angażują handlowca na tyle, że nie jest w stanie dobrze obsłużyć 40 nowych potencjalnych klientów miesięcznie.

2. Jeśli mamy plan (najlepiej poparty solidnymi dowodami wynikającymi z eksperymentów) na to, jak zatowarować kalendarz handlowca większą ilością demo z marketingu wychodzącego (outbound). Upewnij się tylko, że rezultat równania:

ilość demo * zakładana konwersja * wartość pierwszych czterech miesięcy kontraktu

ma szansę pokryć wydatki na koszt pozyskania klienta, który powinien stanowić Twój pożądany okres odkupienia CAC (buyback period). Idealnie byłoby, gdyby okres odkupienia wynosił mniej niż wpływy z czterech pierwszych miesięcy współpracy z klientem (choć powyżej pewnej skali to rzadko spotykane). Jeśli tak, masz szansę na istotne przyspieszenie wzrostu w bardzo efektywny sposób.

Kiedy nie zatrudniać handlowca w firmie product led growth?

Istnieje ryzyko, że handlowcy są Twojej firmie po nic, bo np. Twój model sprzedaży zakłada abonament po 99 dolarów miesięcznie, a średni cykl życia użytkownika opiewa na dwa lata. Jeśli tak jest, to w kontrakcie opiewającym na zawrotne 2376 dolarów trudno znaleźć przestrzeń na to, żeby sprzedać go i obsłużyć kimś, kto ma puls. Cały e-commerce działa w modelu „marketing-led” i nie dzieje mu się jakaś wielka krzywda – być może Ty i Twoja firma też jakoś to zniesiecie. Jednocześnie, takie sytuacje należą do rzadkości, szczególnie w B2B.

Drugą pułapką w tym pytaniu jest sytuacja, w której handlowiec mógłby wykonywać pracę, która nie robi różnicy i/lub ma charakter jednorazowy. Jeśli zaniedbaliśmy jakiegoś klienta, bo zabrakło nam 5 godzin w dobie, ale poza tym nic nie wskazuje na to, żebyśmy potrzebowali handlowca – to lepiej po prostu nie zrobić tego ponownie i/lub odciążyć się asystentem niż ponosić czas, koszt i wysiłek konieczne do zatrudnienia handlowca, dla którego nie będzie zbyt wiele roboty. 

Trzecią pułapką jest klasyczna a więc po prostu kiepski produkt i/lub brak product market fit. Jeśli Twój produkt „nie dowozi” to w krótkim terminie można to zasypać agresywnymi handlowcami – ale w długim bardzo tego pożałujesz (bo nazwisko i markę trudno odzyskać).

E-book

Chcesz zdobyć praktyczną wiedzę biznesową?

Zapisz się na newsletter Casbeg Knowledge Sharing. Otrzymaj dostęp do materiałów premium: arkuszy, checklist, szablonów i innych.