Jak skutecznie łączyć działania marketingowe i sprzedażowe w B2B? Kto faktycznie odpowiada za przychód – marketing czy handlowcy? I jak wprowadzać nowe technologie, nie wywołując oporu wśród zespołu i klientów? To tylko niektóre z pytań, które poruszyli eksperci podczas panelu Procesy Marketingowo-Sprzedażowe II Edycji Konferencji Fundamenty Ecommerce B2B.
W rozmowie wzięli udział doświadczeni praktycy: Michał Budniak, CEO Casbeg, Przemysław Durczak, konsultant Strategic Mind oraz Bartosz Pilch, Group Director of Omnichannel. Jeżeli chcesz dowiedzieć się, jak połączyć kanały online i offline w sprzedaży, wprowadzić AI w sposób wspierający Twój zespół i budować platformę B2B, która faktycznie rozwija biznes – ten zapis panelu to lektura obowiązkowa!
Panel Procesy Marketingowo-Sprzedażowe na konferencji Fundamenty ecommerce B2B – tematy:
Obejrzyj wideo z panelu Procesy Marketingowo-Sprzedażowe w e-commerce B2B tutaj:
Konferencja Fundamenty Ecommerce B2B — wstęp do panelu Procesy Marketingowo-Sprzedażowe
Dzień dobry wszystkim! Witam na drugiej edycji konferencji Fundamenty Commerce B2B.
Nazywam się Grzegorz Frączak i będę prowadził tę konferencję. Poprowadzę także dwa panele oraz wstęp i zakończenie.
Widzę, że prelegenci i paneliści czekają już w blokach startowych. Za chwilę zaczniemy, bo panel o procesach marketingowych i sprzedażowych ma się rozpocząć o 10:10.
Jeszcze raz witam Was serdecznie na drugiej edycji konferencji Fundamenty Commerce B2B. Nazywam się Grzegorz Frączak i jestem właścicielem agencji e-commerce Convertis, która jest organizatorem i sponsorem tego wydarzenia.
Bo, jak się domyślacie, organizacja takiej konferencji kosztuje — nawet jeśli odbywa się online. Pomimo że część kosztów odpada, gdy nie jest offline, może kiedyś zrobimy wersję stacjonarną. Wszystko zależy od Waszych głosów i chęci.
Jako Convertis realizujemy wdrożenia i utrzymanie sklepów oraz platform B2B i B2C na silniku PrestaShop — to nasza specjalizacja.
Dzisiaj przygotowaliśmy dla Was cztery panele dyskusyjne:
- o procesach marketingowych i sprzedażowych,
- o logistyce,
- o aspektach prawnych
- oraz na koniec panel o wyborze platformy B2B.
Wszystko z fokusem na e-commerce B2B — taki był nasz pomysł.
Panele dotyczą m.in. połączenia sprzedaży online z tradycyjną, pracy handlowców i specyfiki B2B oraz B2C. To niemałe wyzwanie, dlatego postanowiliśmy przygotować dyskusje, w których poznacie różne głosy ekspertów. W każdym panelu będzie od dwóch do czterech prelegentów.
Podczas wydarzenia będziecie mogli zadawać pytania na czacie.
Na początku poprowadzimy część dyskusyjną, a później odpowiemy na Wasze pytania.
Pierwszy panel skupi się na procesach marketingowo-sprzedażowych.
Eksperci odpowiedzą m.in. na pytania:
- jak projektować systemy prowizyjne,
- gdzie w sprzedaży B2B online jest przestrzeń na wdrożenie AI,
- jak radzić sobie z oporem klientów przed korzystaniem z platformy sprzedażowej
- oraz jak zachęcić ich do zakupów i zamykania transakcji.
Porozmawiamy też o tym, jak sprawić, by handlowcy mieli więcej czasu na budowanie relacji z klientami.
W wielu firmach, przy realizacji zamówień, zaczynają się prawdziwe schody — szczególnie przy dużym wolumenie, nietypowych gabarytach czy niestandardowych wymaganiach. O tym będziemy rozmawiać również w panelu o logistyce — o unikaniu błędów, optymalizacji kosztów i usprawnianiu procesów dzięki platformie B2B.
Z trzeciej strony e-commerce B2B rządzi się swoimi prawami — dosłownie i w przenośni.
Tam, gdzie w detalu jakiś błąd może ujść na sucho, w relacjach między firmami może oznaczać poważne straty.
Z drugiej strony, długofalowe relacje B2B pozwalają takie sytuacje łagodzić. Dlatego warto o tym porozmawiać także podczas panelu prawnego — o tym, jak się zabezpieczyć, jak pracować z platformami B2B i jak spać spokojnie, mając solidne zabezpieczenia.
Na ostatnim panelu skupimy się na kluczowym i strategicznym temacie: jak wybrać platformę B2B. Czy wybrać open source, np. PrestaShop, model SaaS (abonamentowy), czy rozwiązanie dedykowane? Jak podjąć świadomą decyzję i uniknąć kosztownych błędów, a zamiast tego zyskać przewagę? To ważne, bo wybór platformy to często najdroższa decyzja — nie ze względu na sam koszt wdrożenia, ale na późniejszą trudność i koszt zmiany systemu, która dotyka wszystkich procesów: logistycznych, sprzedażowych i wewnętrznych.
W tym panelu weźmie udział czterech ekspertów z dziesiątkami wdrożeń w portfolio.
Łącznie dziś wystąpi dwunastu ekspertów, a Wy będziecie mogli zadawać im pytania.
Już za minutę zaczynamy pierwszy panel, który poprowadzi Magda.
To panel o procesach marketingowo-sprzedażowych.
Magda jest u nas głównym handlowcem — osobą, która opiekuje się klientami, gdy zgłaszają się do nas z pytaniami o wsparcie techniczne lub o stworzenie platformy na PrestaShop. Jest pierwszym punktem kontaktu i prowadzi klienta przez cały proces, doradza, pomaga dobrać odpowiednich ekspertów, a także wspiera w podjęciu decyzji — czy robić projekt z nami, czy może w inny sposób.
Panel Procesy Marketingowo-Sprzedażowe — konferencja Fundamenty Ecommerce B2B
Prowadząca Magdalena Czaplejewicz:
Hej, cześć. Dobra, witam serdecznie. Dzięki, Grzegorz, za przedstawienie i przekazanie głosu do studia. Chociaż łączymy się zdalnie, może kiedyś faktycznie będziemy mieli swoje studio. Cześć, Michale.
Michał Budniak:
Cześć, dzień dobry.
Prowadząca:
Cześć wszystkim. Hej, hej. Wszyscy są? Świetnie. Czekamy jeszcze na Bartka? Dobra. Okej, to ja zacznę. W takim razie — ja się nazywam, tak jak Grzegorz wspomniał, Magdalena Czaplejewicz i strasznie się cieszę, że ten panel dotyczący procesów sprzedażowych i marketingowych przypadł właśnie mnie. Na co dzień jestem menedżerem sprzedaży w firmie Convertis, handlowcem — zwał jak zwał. W każdym razie, tak jak Grzegorz wspomniał, jestem tą pierwszą linią kontaktu i te procesy sprzedażowe oraz marketingowe to temat, który jest mi naprawdę bliski.
O czym jest panel Procesy Marketingowo-Sprzedażowe na konferencji Fundamenty Ecommerce B2B?
Prowadząca:
Odpowiemy sobie dzisiaj na takie pytania jak na przykład: kto tak naprawdę odpowiada za przychód w firmie? Czy jest to handlowiec, który buduje relację i zamyka transakcje, czy może marketing, który generuje leady i odpowiada za wizerunek firmy — zarówno online, jak i offline?
Powiem też trochę o AI, bo jak to Bartek się śmieje — pięć minut bez wspomnienia o AI-u to już rzadkość. Mam nadzieję jednak, że temat nie jest jeszcze wyczerpany. Dzisiaj porozmawiamy o sztucznej inteligencji w kontekście budowania procesów.
Poruszymy również temat systemów motywacyjnych — jak wspierać handlowców, jak mądrze połączyć siły sprzedaży online i offline, żeby handlowcy mieli jak najwięcej czasu na to, co najważniejsze, czyli budowanie relacji z klientem. Bo w sprzedaży B2B te relacje są kluczowe, żeby transakcje domykać i żeby sprzedaż działała efektywnie.
Omówimy też wdrażanie platform B2B w kontekście oporu zespołu i klientów, bo wiadomo — nie każdy lubi zmiany i nie każdy je od razu akceptuje. Porozmawiamy więc o tym, jak mądrze przygotować zarówno zespół, jak i klientów do wdrożenia platform oraz nowych systemów w firmie.
Powiem też, jak to będzie wyglądało technicznie — za chwilę przedstawię naszych prelegentów, którzy o tych tematach będą dziś opowiadać.
Mam do prelegentów przygotowane pytania, ale tak jak wspomniał Grzegorz, bardzo fajnie, jeśli Wy — widzowie — również będziecie zadawać swoje pytania w komentarzach. Pod koniec mamy zaplanowaną sekcję Q&A, więc jeśli macie pytania do naszych prelegentów, serdecznie zapraszam. Ja ich przemagluję ze swojej strony, ale wiadomo — mogą się pojawić pytania od Was lub coś będzie wymagało doprecyzowania.
Zapraszam Was serdecznie do rozmowy z nami, bo też o to chodzi, żebyśmy budowali relacje nie tylko między sobą, ale i z Wami, widzami.
Okej, dobra. To w takim razie przedstawię, kto dzisiaj z nami jest.
Przedstawienie ekspertów panelu Procesy Marketingowo-Sprzedażowe konferencji Fundamenty Ecommerce B2B
Prowadząca:
Z nami jest Michał Budniak, właściciel firmy Casbeg, od 20 lat związany ze sprzedażą i marketingiem online. Przeprowadził setki warsztatów dla swoich klientów, rozpędził dziesiątki projektów B2B. Michał jest ekspertem od strategii, analityki i digital marketingu.
Cześć Michał, bardzo się cieszę, że jesteś dziś z nami. Czy chciałbyś coś dodać o swojej działalności?
Michał Budniak:
Cześć, dzień dobry. Nie, już wystarczy — dobry warm-up, możemy iść dalej.
Prowadząca:
Dobra. Przemek Durczak — cześć, witam. Przemek jest konsultantem w Strategic Mind, również ma ponad 20 lat doświadczenia, więc dzisiaj mamy samych wyjadaczy. 20 lat doświadczenia i ponad 60 projektów w portfolio. Od pięciu lat Przemek pracuje jako konsultant e-commerce, wspiera firmy w zwiększaniu efektywności marketingu, migracji sklepów oraz w budowaniu procesów — czyli dokładnie w tym, o czym dziś będziemy mówić.
Przemku, czy chciałbyś coś dodać o swojej działalności?
Przemek Durczak:
Nie, chociaż takie przedstawienie uświadamia mi, ile już mam lat. Teraz się okaże, że razem jesteśmy już emerytami, nie?
Prowadząca:
Takie osoby sobie dobrałeś, więc ja się przygotowałam zgodnie z tym…
Przemek Durczak:
No niestety taka jest prawda, nie? Ale to bardzo dobrze.
Prowadząca:
I gdzieś nam zniknął Bartek. Tak, widzę, że walczy jeszcze z jakimś problemem z komputerem. Okej, dobra, w każdym razie ja i tak przedstawię w międzyczasie Bartka.
Bartek pełni rolę Group Director of Omnichannel w firmie SIG, natomiast wcześniej w tej samej firmie pracował jako dyrektor do spraw e-commerce i marketingu. W ogóle w tej firmie uruchomił sprzedaż internetową, a także program lojalnościowy i rozwijał inne działania marketingowe.
Bartku, jesteś z nami już?
Bartosz Pilch:
Cześć, jestem na razie na telefonie, słuchajcie, restartuję kompa zaraz. Nie wiem, co się stało, bo widziałem obraz, ale nie słyszałem dźwięku.
Prowadząca:
Nie ma sprawy, złośliwość rzeczy martwych, rozumiemy jak najbardziej. Właśnie cię przedstawiłam. Dodam jeszcze ciekawostkę a propos Bartka — w 2022 roku otrzymał tytuł Dyrektora e-commerce w kategorii B2B, więc jak najbardziej w czasie, jeśli chodzi o naszą konferencję.
Bartku, nie słyszałeś, co o tobie powiedziałam, ale może sam chcesz coś dodać o swojej działalności?
Bartosz Pilch:
Dobra. Ja może tak w kontekście B2B — mam, szczerze mówiąc, dwa doświadczenia. Pracowałem pół na pół: połowę życia zawodowego w B2B, połowę w B2C.
Wychowałem się w klasycznym retailu — w firmie Aholt Polska, czyli w holenderskich supermarketach, które później zostały przejęte przez Carrefoura. Tam spędziłem około siedmiu lat.
Następnie pracowałem w retailu modowym, w branży fashion. Później w B2B FMCG — dystrybucja proszków, kosmetyków i innych produktów w spółce powiązanej z Procterem w NAWO, obsługującej rynek tradycyjny.
Potem przyszedł czas na e-commerce: dwa projekty B2C — ZooPlus, gdzie otwierałem polski oddział (pet shop z artykułami dla zwierząt), oraz Nexterio, sklep DIY należący do grupy Michała Sołowowa. I od ponad 11 lat jestem w SIG. SIG to międzynarodowy dystrybutor materiałów budowlanych w Polsce.
Prowadząca:
Okej, Bartku, dobra. Nie wiem, czy nie to się działo, ale chyba wszystko jest w porządku.
Bartosz Pilch
Słuchajcie, dobra. To ja myślę, że w takim razie przejdziemy powoli do tych pytań, które przygotowałaś. A przy okazji — przypomnienie dla naszych widzów, że oczywiście czekamy też na Wasze komentarze i pytania.
Komputer mi się właśnie zrestartował, spróbuję się przenieść na komputer, dobra? Będzie mi wygodniej. To dosłownie minuta.
Prowadząca:
Dobrze, jak najbardziej, Bartku. Ta minuta nas nie zbawi.
Bartosz Pilch:
Miejmy nadzieję, że za chwilę znajdę instrukcję, z którego linku wejść… Ładuje się tam unmute… Aha, dobra, jest, powinno być. Enter Studio.
Prowadząca:
Dobra, to czekamy w takim razie na ciebie, Bartku, jak się przelogujesz. A ja myślę, że już po prostu zaczniemy pierwsze pytanie, ewentualnie później dołączysz.
Bartosz Pilch:
Dobra, słuchajcie, bo właśnie mi się odpala komputer. Nie wiem, jak się zachowa system, jeśli będę zalogowany w dwóch miejscach. Hmm… „Having trouble connection” — coś jest nie tak. Dobra, zostaję tu.
Prowadząca:
Tak naprawdę i tak nie widzimy różnicy — wszystko jest w porządku. Słychać cię, widać, i to najważniejsze.
Dobra, to w takim razie zaczniemy pytania, które przygotowałam.
Temat nr 1: Procesy marketingowe-sprzedażowe w e-commerce B2B — co to jest?
Prowadząca:
Pierwsze pytanie brzmi — skoro tak dużo mówi się o procesach — marketingowych i sprzedażowych — to czym one właściwie są? I dlaczego, mimo że tak długo się o nich mówi, nadal część firm ma problem z ich wdrożeniem i optymalizacją?
To moje pierwsze pytanie do Was. Wyświetla się też na ekranie, gdyby ktoś zapomniał.
Zaczniemy chyba od Michała — Michał się tak uśmiecha.
Michał Budniak:
Czułem, że to pierwsze pytanie akurat trafi do mnie na start. Ja może tak powiem, nie chcę teoretyzować, ale w tym pytaniu trochę inaczej się nie da, bo odnosimy się do procesu.
W najkrótszym możliwym sposobie proces ma swój input i output. I wszystko, co się mieści pomiędzy tym, jest procesem. Czyli w kontekście sprzedaży najczęściej to jest na przykład: na wejściu mamy jakiegoś prospekta albo lida, na końcu mamy zamkniętą sprzedaż. I to trochę nie jest tak, w tym pytaniu zawarta jest teza, że firmy mają z tym problem.
Z wdrażaniem procesów niekoniecznie, bo nawet jeśli nie wiedzą, że mają proces, to mają proces, bo jeśli dochodzi do sprzedaży, to mamy do czynienia z procesem. Po prostu ten proces może być nieopisany, w tym procesie może brakować danych, ten proces może się na przykład różnić pomiędzy handlowcami, bo każdy sobie rzepkę skrobie. To są te problemy, do których najczęściej dochodzi.
No i tak naprawdę… wydaje mi się, że po tej stronie sprzedażowej my nie tyle mamy do czynienia z problemem wdrożeniowym, co z problemem optymalizacyjnym, bo nie wiemy, jaki parametr w procesie powinniśmy poprawić. Czy może handlowcy wysyłają do klienta oferty, a może z ofertami jest wszystko w porządku, ale wszystko przegrywamy na etapie wysłanej już umowy, a może jest tak, że nie potrafimy kwalifikować. To są problemy dotyczące procesu sprzedaży.
W kontekście marketingu możemy też mówić o tym, że mamy właśnie na wejściu jakieś zamówienie na leady, a potem wychodzą z tego leady, chociaż szczerze mówiąc w kontekście marketingowym raczej poruszam się i bliższy mi jest mówienie o tym, że w marketingu mamy do czynienia z projektami niż z procesami, bo jednak różnica pomiędzy sezonami kampanii, pomiędzy tymi działaniami marketingowymi jest znacząca i ten proces rzadko kiedy jest taki, że on z miesiąca na miesiąc, z kwartału na kwartał i z roku na rok jest tym samym, bo dodajemy nowe kanały, zmieniamy zupełnie formaty.
Wszystko się wywraca do góry nogami, w związku z tym od strony takiego zarządzania procesowego jest niewiele elementów wspólnych czasem pomiędzy poszczególnymi sezonami i tymi emisjami.
To chyba tak bym zaczął.
Prowadząca:
Przemek, czy może chciałbyś coś dodać do tego jeszcze?
Przemek Durczak:
A ja bym trochę inaczej do tego podszedł, może tak. Bo dla mnie jakby proces zakłada pewną powtarzalność, pewną cykliczność, tam się pewne rzeczy dzieją jakby w kółko. No i oczywiście tak jak już padło, jest pewien początek, jest pewien koniec, ale zakładamy, że to się dzieje jakby w jakimś tam cyklu. I z tego względu ja akurat uważam, że można powiedzieć na przykład o tym, że istnieje coś takiego jak proces pozycjonowania. Okej, on się będzie różnił, teraz będziemy pozycjonować takie frazy, jak będziemy pozycjonować inne frazy, ale…
Sama czynność jest wykonywana w pewien określony sposób i my ten sposób możemy optymalizować. Będziemy mieli taką sytuację, w których pewne procesy nie będą w danej firmie występowały w ogóle. Albo będą wyglądały tak, że mamy na przykład współpracę z agencją marketingową, z agencją załóżmy performance’ową od Google Adsów i proces wygląda w ten sposób: agencja przysyła raz na miesiąc raport i fakturę i ja ten raport i fakturę opłacam i to jest koniec procesu współpracy z agencją.
Agencja co sobie robi, to już tam nikt jakby nie wie, więc w tym układzie mi powiedz, że taki proces po prostu nie istnieje – praca, wymiana informacji między agencją a firmą. Tak samo zresztą często bywa, jeżeli chodzi o współpracę z wewnętrznymi specjalistami, chociaż tam już są pewne, powiedzmy, niuanse, no bo to jest ktoś na etacie i tak dalej.
Więc to jest jakby jedna strona. W pytaniu była zawarta taka kwestia, że firmy mają problem z ich wdrożeniem i optymalizacją i faktycznie chodzi raczej o wdrożenie pewnego podejścia do pracy na procesach, czyli rozbicia sobie dużej czynności na mniejsze, na mniejsze etapy i spojrzenia na to w takich małych elementach, gdzie co możemy poprawić, co z czego wynika. My się potem okazuje, jak nie mamy takiego podejścia, że firma pracuje, kilka osób robi jakby to samo, każdy robi to na swój sposób, a ich przełożony generalnie niespecjalnie ma pojęcie, jak to działa.
No i potem ktoś z pracowników odchodzi, obojętnie, czy to jest handlowiec, marketingowiec, księgowa, ktokolwiek, taka osoba jakby odchodzi i wiedza o tym, jak ona dokładnie wykonywała swoje czynności, idzie razem z nią. A możliwe, że akurat ta konkretna osoba robiła to w organizacji najlepiej. Inni robili inaczej, ona robiła jakby w ten sposób. I to dotyczy tak naprawdę wszystkich obszarów firmy: współpraca z ambasadorami, właśnie SEO, ADS, prowadzenie jakichś tam kanałów marketingowych.
Bardzo też często, bo jednym z elementów pracy na procesie jest też ustalenie, po co jest dana czynność w ogóle, co ona ma nam dać. A nad tym to się już mało kto w firmach zastanawia. No robimy, bo robimy. Robimy 50 akcji w miesiącu, bo od dawna robiliśmy 50 akcji w miesiącu, ale po co? I tu się zaczyna pojawiać kłopot. No bo robimy tak od dawna, no bo przecież musimy coś robić. A to, żeby ktoś na przykład weryfikował już, co te akcje dają, to bardzo często tego elementu w ich takim rutynowym działaniu, bardziej pracy, już bardzo często nie ma.
Więc mamy te procesy poszatkowane, dziurawe, nieobecne, nieopomiarowane, więc pod tym kątem ciężko mówić, że jest to proces – jest to bardziej jakaś rutyna operacyjna, zwyczaj, standard, a nie proces taki już trochę bardziej książkowy. To tak może ode mnie.
Prowadząca:
Dobra, dzięki, Przemku. No mam nadzieję, że Bartku jeszcze będziesz miał coś do dodania, bo to jest rzeczywiście pakiet.
Bartosz Pilch:
Ja tak, częściowo się zgodzę z tym, co przed chwilą padło, ale nie do końca, ponieważ ja jednak nie rozdzielałbym procesów marketingowych i sprzedażowych. W tym pytaniu brzmi pewna teza, że mówimy o procesach marketingowych i sprzedażowych. Natomiast dla mnie to są tak, powiedzmy…
Preferuję podejście bardziej całościowe, czyli takiego do generowania strumienia przychodów, całego procesu od A do Z, bo my w tej chwili tutaj, jeżeli skupimy się wyłącznie na procesie sprzedażowym, to cała część marketingowa może być zupełnie niespójna. I wydaje mi się, że jedną z krytycznych rzeczy, dlaczego pewne… optymalizację procesu. Ja się akurat zgodzę z tym, że tutaj można rozróżnić rutyny od procesu, bo to nie do końca procesem, jeżeli mamy 200 handlowców w firmie, to możemy określić, że każdy ma swój proces sprzedaży – no nie, no po prostu on jakoś tam sprzedaje po swojemu raz tak, raz inaczej, więc ja to nie do końca bym nazwał procesem.
Natomiast jeżeli popatrzymy na całość, no tutaj warto ten marketing i sprzedaż, również obsługę klienta i wszystkie inne funkcje, które są związane z dotykaniem klienta, ubrać w jakiś jeden bardziej usystematyzowany schemat działania, czy w jeden model działania, bo tutaj proces ma pewną linearność w sobie zawartą, natomiast niekoniecznie to jest w tej chwili, zwłaszcza w okresie rozwoju cyfryzacji dosyć dynamicznego, również o relacjach B2B, ta, powiedzmy, linearność jakby jest mniejsza, ścieżki zakupowe się zmieniają, w kontakcie klienta z marką też się zmieniają, prawda? Także tutaj ten marketing i sprzedaż moim zdaniem powinny grać razem do jednej bramki.
Prowadząca:
Jasne, czyli uważasz, że to jest bardziej marketingowo-sprzedażowy niż proces marketingowy i sprzedażowy?
Bartosz Pilch:
Tak, no takim klasycznym przykładem może być to, że jeżeli rozdzielimy, popatrzymy na proces pozyskiwania i wykorzystywania leadów. Marketing mówi: „no bo dostarczyliśmy sprzedaży więcej leadów niż potrzebowali, a sprzedaży nie ma, nie umieją sprzedać”. Sprzedaż mówi: „ale marketing nam daje jakieś zupełnie niewyobrażalne, zupełnie leady nieistotne” i to są takie rzeczy, które warto po prostu w tym procesie ustawić tak, żeby były wspólne mierniki, wspólne KPI-e, żebyśmy popatrzyli na tę całą ścieżkę współpracy z klientem w taki sam sposób.
Temat nr 2: Kto w firmie B2B odpowiada za przychód: sprzedaż czy marketing?
Prowadząca:
No właśnie, Bartku, wspomniałeś rzeczywiście o tej takiej, ciężko to nazwać kłótni, ale często wymianie zdań między marketingiem a sprzedażą. I to się sprowadza do mojego kolejnego pytania: kto w ogóle w takiej firmie B2B odpowiada za przychód i czy w ogóle jest to taka też zero-jedynkowa odpowiedź? Czy jest to handlowiec, czy może jednak marketing? I jak te role ewoluują w kontekście właśnie e-commerce? To może zaczniemy od Przemka teraz.
Przemek Durczak:
Ok, no to teraz pierwsza sprawa jest taka, że pod mianem handlowca w firmach różne osoby czasami się rozumie, faktycznie osoby, która ma kontakt z klientem, ale bardzo często popularnie nazywają się handlowcem też zakupowca, osobę robiącą w drugą stronę, kupującą towar, zamawiającą i tak dalej. I niestety, ale w wielu organizacjach problem polega na tym, że faktycznie nie jest jasno oznaczone, to za ten przychód odpowiada. Czy jest to osoba odpowiadająca za stok magazynowy, za jego przedstawienie na sklepie i tak dalej, za marżowość, ona odpowiada za sprzedaż towaru, który jej jakby podlega, marketing, który dowozi tą sprzedaż powiedzmy, czy jeszcze ten handlowiec jest taki rozumiany jako już sprzedawca, który faktycznie utrzymuje powiedzmy pewne kontakty z klientem?
I w zasadzie idealnego rozwiązania tego problemu nie ma, natomiast pierwsza kwestia, no musi być ktoś jasno oznaczony. I teraz zależy od tego, kogo wskażemy, zależy moim zdaniem od tego, kto ma największy wpływ na tą sprzedaż. Jeżeli marketing dowozi tylko leady, cała część obsługi znajduje się już po stronie faktycznie sprzedawcy, to ciężko powiedzieć, żeby marketing jakby w pełni odpowiadał za sprzedaż. Marketing odpowiada za to, żeby dowieść leady, ale jeżeli sprzedaż idzie przez e-commerce B2B i jest jakby niezależna w ogóle od obsługi jakby handlowców, no to w tym wypadku marketing będzie za tą sprzedaż odpowiadał, handlowcy ewentualnie będą odpowiadać za pewno swoją część.
Wreszcie są też w firmach modele jakby w jakiś tam sposób jakby hybrydowe, gdzie handlowcy dostarczają klientów, potem ich przekazują na przykład do platformy e-commerce, czyli nawiązali kontakt, przedstawili ofertę, a ty sobie potem radź, zamawiaj sobie dalej. Czasami ten kontakt jest odgrzewany i w takim wypadku — czy można powiedzieć, że oni będą odpowiadać za sprzedaż przez cały cykl życia klienta? No nie do końca, przez pewną część, na pewno, ale to wracamy trochę do pytania pierwszego, jak ten proces akurat sprzedaży w tym wypadku jest zbudowany?
Bo to jest trochę sztafeta, oni przekazują między sobą tego klienta, no i pytanie brzmi, kto odpowiada za jaki etap i na jakim parametrze. I na końcu ktoś musi odpowiadać za całość. Często jest to na przykład szef sprzedaży, pod którego podlega też marketing. W wielu firmach taki układ też występuje. Kwestia jest tego, jak to jest w danej konkretnej firmie rozwiązane.
Grunt, żeby było jasno rozwiązane, wiadomo było, każdy wiedział, za co odpowiada, a nie, że jest przyjęte i potem nie jest to przyjęte, jest przerzucanie takiego wiecie, gorącego ziemniaka, nie? Marketing nie dobił sprzedaży, ale to handlowcy nie obsłużyli i w sumie to nie wiadomo, kto za to odpowiada, nie? Jasne zasady, sztafeta i mamy ten jakby problem częściowo rozwiązany.
Prowadząca:
Czyli znowu wracamy do tego procesu, o którym na początku mówiliśmy, czyli żeby w ogóle wyciągnąć odpowiedzialność, najpierw jednak proces.
Bartku, a co ty myślisz o tym?
Bartosz Pilch:
Ja powiem tak, znowu z częścią się zgadzam, z częścią nie. Zgadzam się z tym, że powinna być jasna odpowiedzialność, że tutaj powinniśmy wiedzieć, kto ma — kolokwialnie mówiąc — dowieźć temat, natomiast uważam, że sztafeta to już jest etap sprzed okresu cyfryzacyjnego, bo teraz, zwłaszcza patrząc na wykorzystanie nowoczesnych rozwiązań cyfrowych, aplikacji czy platform e-commerce’owych, często mamy — na przykład w naszej firmie — wdrożyliśmy model sprzedaży omnichannelowy, czyli taki, w którym klient tak naprawdę dostaje do ręki możliwość wyboru, w jaki sposób w danym momencie jest mu najwygodniej z nami się skontaktować. Czasem może ten produkt kupić przez platformę, czasem przez handlowe, czasem w oddziale, czasem dzwoniąc do contact center.
Więc to jest tak, że oczywiście jest osoba odpowiedzialna, która jest odpowiedzialna za tego klienta, natomiast tutaj powiedzmy to nie jest przekazywanie sobie pałeczki, to jest oddanie jakby władzy klientowi.
To jest trudny model, nie ma się co oszukiwać, bo on wymaga dosyć dużych zmian też mentalnych w organizacji. Jego wprowadzenie trwa. Natomiast koniec końców to jest model, który nam się naprawdę zaczął bardzo ciekawie sprawdzać i spinać wynikowo, bo ci klienci, którzy przeszli na obsługę omni-channelową, czyli korzystając z wielu kanałów przy jednoczesnym zachowaniu spójnych warunków – bo to jest, myślę, jedną z krytycznych rzeczy, żeby ten klient też nie grał z nami, a to: „ja kupię u ciebie w innym oddziale albo przez e-commerce to będę miał taniej” albo cokolwiek innego – tutaj spójność warunków jest krytyczna.
I wtedy i marketing, i handlowiec, czy tam obsługa klienta, czy jak nazywamy to — bo rzeczywiście tutaj w różnych firmach różnie się nazywają — biorą wspólnie i tak naprawdę chodzi o to, żeby ten klient był jak najlepiej obsłużony przez całą, powiedzmy, przez markę, przez firmę, tak? Oczywiście koniec końców ten klient w naszym przypadku akurat ma swego opiekuna handlowego, który jest odpowiedzialny za tego klienta.
Natomiast już to, czy ten klient zamówi przez telefon czy przez internet o, nie wiem, czwartej w nocy — bo zdarzają nam się klienci, którym tak jest wygodniej po prostu, bo mają 24 na dobre procesy jakieś tam wewnętrzne i dostosowują sobie godzinę zamawiania do własnych procesów — to już nie ma tak naprawdę większego znaczenia, bo my to jesteśmy w stanie sprawdzić, jak to wyglądało, jak wyglądała ta ścieżka i to po prostu widać.
Dlatego ja nie zgadzam się z tą, powiedzmy, linearnym podejściem do sprzedaży i w kontekście wykorzystania e-commerce i platform internetowych tutaj uważam, że właśnie takie modele omnichanellowe dają dużo większe możliwości. Tylko trzeba się naprawdę mocno pochylić nad ich wdrożeniem. Tutaj jeszcze jedną z rzeczy, które do poprzedniego pytania z problemami z wdrożeniem, jedną z rzeczy, która bywa pomijana, to jest taki aspekt psychologiczny.
Jeżeli my popatrzymy na wdrożenie procesu jako na coś, co sobie świetnie rozrysowaliśmy, modelowo to będzie wyglądać super, to ludzie po prostu nie lubią zmian. I to też warto wziąć pod uwagę. Jeżeli chcemy zmienić jakiś proces, wdrożyć coś nowego, ci handlowcy, którzy 20 lat odnosili sukcesy działając w jakiś sposób, oni nie do końca będą tym zainteresowani, jeżeli nie wyjaśnimy, dlaczego mają to zrobić, bo po co im to. Oni są, powiedzmy, gwiazdami, mają swoje ustabilizowane funkcjonowanie i teraz chcemy im coś zmienić. Dlaczego? Musimy to wyjaśnić, pokazać im jakie korzyści również dla nich.
Prowadząca:
Tak, dokładnie Bartku, jeszcze do tego przejdziemy, ale chciałabym też nie odbiegać od tego pytania, które też tam się wyświetla, bo jeszcze daję czas Michałowi. Michał, co ty o tym uważasz?
Michał Budniak:
Bardzo dużo już padło, więc ja tutaj nie będę powtarzał tego, co powiedzieli przedmówcy. Zgadzam się na pewno mocno z tym, że ta dychotomia sprzedaż i marketing nie do końca przystaje do analizowania tego, kto za ten przychód odpowiada. To jest trochę taka sytuacja, jak ty zrobisz zakupy, ja ugotuję obiad, to kto odpowiada za jedzenie. Każdy partycypuje na swój sposób, ze swoją rolą. To jest pierwsza sprawa.
Druga sprawa, to też oddzielne, moim zdaniem, w kontekście e-commerce’ów B2B, to też jest, myślę, istotne, żeby to padło teraz na jeszcze w miarę początku naszej dyskusji. Mamy dwie sytuacje w kontekście e-commerce’ów B2B: mamy sklepy, które sprzedają B2B, mamy platformy zakupowe, które są swego rodzaju tą zdigitalizowaną metodą sprzedaży. W pierwszym przypadku e-commerce B2B stanowi dodatkowy kanał — mamy na przykład handlowców, którzy pracują w terenie, jeżdżą sobie gdzieś tam po Polsce w składzie Fabii, a oprócz tego klienci mają dodatkową możliwość dokonywania zakupu online’owego i mamy scenariusz, w którym staramy się ograniczyć aktywność taką offline i terenową handlowców i chcemy możliwie zautomatyzować i scyfryzować tę sprzedaż.
I to już samo w sobie otwiera, moim zdaniem, dwie różne dyskusje w kontekście tego, czym ten e-commerce w B2B będzie i kto będzie miał większy wpływ na te elementy. Bo zupełnie inna sytuacja będzie, kiedy — właśnie to, co Bartosz opisuje, ta omnichannelowa — to jest ten drugi scenariusz, gdzie mamy platformę, która zakładam, że pewnie tam stanowi jakiś super istotny element, ma być sercem całego tego przedsięwzięcia i wszyscy mają grać do platformy i wtedy mamy zupełnie inną sytuację, jeśli chodzi o odpowiedzialność, bo najczęściej odpowiedzialną osobą za przychód będzie albo dyrektor sprzedaży, albo dyrektor e-commerce, jak by go sobie nie nazwiemy.
Ty Bartku, jakbyś przypomniał, jak jest określona twoja rola, bo właśnie ona wskazuje na to szerokie spojrzenie?
Bartosz Pilch:
Tak, no faktycznie grubo omnichannel…
Michał Budniak:
No dokładnie. I co to znaczy? Czy to jest sprzedaż, czy marketing? Stąd też myślę, że to kierunek odpowiedzi w pierwszym pytaniu po Bartka stronie, no bo jak to jest mózgiem operacji, no to ani nie jest to sprzedaż, ani nie jest to marketing. Tam są osoby, które pełnią bardziej takie czy takie funkcje. I to ostatnia rzecz, którą warto byłoby do tego wątku dodać. Myślę, że możemy iść dalej, a jeśli będą pogłębiające pytania, to chętnie będziemy odpowiadać.
Jesteś ciekawy wyników współpracy z Casbeg?
Firmę EPAT z sektora e-commerce B2B wsparliśmy m.in. poprzez warsztaty dedykowane, opracowanie UVP i wyróżników oferty, realizację serii wywiadów DI z zespołem czy wprowadzenie Interim Sales Managera. Oto wyniki współpracy:
- 90 spotkań sprzedażowych w pierwszym kwartale po zmianie systemu motywacyjnego,
- 3 nowych klientów zagranicznych w EPAT,
- 2 nowych specjalistów w dziale aktywnej sprzedaży,
- +29% nowych klientów.
Jak AI może realnie wspierać handlowców i automatyzować ich pracę? Temat nr 3 w panelu Procesy Marketingowo-Sprzedażowe konferencji Fundamenty Ecommerce B2B
Prowadząca:
No właśnie, a propos tej sztucznej inteligencji, jak ta sztuczna inteligencja może wspierać teraz, w dzisiejszych czasach pracę handlowców i ją automatyzować? A co? Czy jest coś takiego w ogóle Waszym zdaniem, co niezmiennie pozostaje jednak rolą człowieka? Ok, i teraz zaczniemy może od Bartka.
Bartosz Pilch:
Ja powiem tak, na pewno sztuczna inteligencja może nam bardzo pomóc w optymalizacjach niektórych prac. Zaczynając od takich najprostszych elementów, które są związane z wypełnieniem CRM-ów, zarządzaniem wiadomościami, ułatwieniem na przykład odnalezienia całego wątku i wypisania głównych punktów. To może nam bardzo mocno pomóc zaoszczędzić czas. Tak że to jest jedna z rzeczy, które uważam, że bardzo mogą pomóc.
Oczywiście są bardziej zaawansowane elementy, które na przykład mogą być związane z dobrymi podpowiedziami, rekomendacjami produktów na przykład do oferty — bo tutaj to już niekoniecznie musi być taka rekomendacja stricte ecommercowa na froncie sklepu. Ale jeżeli mamy jakieś narzędzie, które pomaga nam w tworzeniu ofert, które podpowiada produkty, które jeszcze są komplementarne, o które na przykład klient nie zapytał, ale jednak wiemy, albo powiedzmy z danych wynika, że powinniśmy je zaoferować razem, potencjalnie mamy większą szansę wygrania większego udziału w koszyku zakupowym klienta.
Oczywiście też jakieś elementy związane z automatyzacją pewnych odpowiedzi, pewnej korespondencji. Także tutaj, myślę, że tych rozwiązań będzie coraz więcej, czy również z podpowiedziami cen. Mnóstwo tych rozwiązań można, to jest bardziej kwestia dopasowania możliwości AI do specyfiki danej firmy, czyli stworzenie pewnych rozwiązań dla siebie, które nam mogą bardzo pomóc, zwłaszcza w optymalizacji czasu pracy i efektywności pracy handlowców.
Z drugiej strony są rzeczy takie związane bardziej z emocjami, z ludzkimi elementami. Są branże, w których ta sprzedaż jest jednak mocno związana z relacjami, z tym, że się kupuje od człowieka i w tym miejscu dobrze przygotowana oferta przy użyciu narzędzi AI-owych, jednak jeżeli jest omówiona osobiście i ten handlowiec położy swoją tą część emocjonalną, tę budowę relacji, tę budowę zaufania, to jest jednak ta część ludzka, która myślę, że jeszcze przez pewien czas będzie bardzo istotna.
Oczywiście są kwestie też pokoleniowe, bo są młodsze pokolenia częściej mają taką tendencję do korzystania wyłącznie z narzędzi cyfrowych, więc tutaj pewnie też to zależy od człowieka, ale cały czas wydaje mi się, że ta rola handlowca właśnie w tych kwestiach międzyludzkich będzie szalenie ważna.
Prowadząca:
Zdecydowanie zgadzam się. Michał, a co ty uważasz?
Michał Budniak:
Bartek dużo już powiedział tak naprawdę co do tej kategorii rzeczy, które się poddają automatyzacjom i zAI-owaniu, tak, wszystkie transkrypty rozmów, generowanie podsumowań, dzisiaj narzędzia potrafią podpowiedzieć nam nawet pytania pogłębiające, jakie handlowiec powinien zadać podczas spotkania i na żywo je sugerować, więc wydaje mi się, że trochę jest tak — nie wiem, pisanie follow-upów, jakichś tego typu rzeczy — że tutaj technologia nas już nie ogranicza, tylko kreatywność tego, jak te technologie zastosować w procesie, a najczęściej ona się sprawdza tam, gdzie mamy jakieś czynności, których nie lubimy.
Ja na przykład osobiście nienawidzę pisać follow-upów i jak mogę follow-upa napisać z wykorzystaniem jakiegoś asystenta AI-owego, to jestem przeszczęśliwy. Nie chce mi się często pisać oferty siedemnasty raz takiej samej, ale jak mogę ją przeszlifować jakimś narzędziem, to jest super.
To się często do tego typu czynności wprowadza, jeśli szukacie tropu, co zAI-ować w firmie, to weźcie te rzeczy, których nikt nie lubi robić i może się okazać, że to właśnie przestrzeń na to, żeby tę technologię zastosować.
Czego się nie da? Nie da się tego elementu czynnika ludzkiego zautomatyzować jeszcze, bo technologia postępuje, więc pod tym względem być może coś się zmieni, natomiast spotkania za nas nikt nie poprowadzi. Decyzji za nas nas nikt nie podejmie. Możemy dostać dane, które właśnie w decyzji nam pomogą. To, co Bartek mówi — dostaniemy podpowiedź, jaki powinien produkt komplementarny pojawić się w ofercie i my zdecydujemy, czy ta podpowiedź jest właściwa i zasadna dla tego klienta, a może zupełnie nie. Więc decyzja i spotkanie, ten kontakt ludzki to jest to, czego na razie nie zastąpimy technologią.
Prowadząca:
Tak i mam nadzieję, że jeszcze długo, długo tego nie zastąpimy, bo jednak kontakt z człowiekiem to jest coś niezastąpionego.
Michał Budniak:
Ale zwróć uwagę, że to znowu się odnosi do tego, czy to lubimy, czy nie. Handlowcy zazwyczaj lubię kontakt z klientem. Nie będą chcieli tego zastępować, nie?
Prowadząca:
No, ciekawe, pytanie, na ile niedługo może opłacalne stanie się wykorzystanie w tym AI, chociaż właśnie, tak jak mówiłam, mam nadzieję, że tak nie będzie. Przemku, czy chciałbyś coś dodać jeszcze do tego?
Przemek Durczak:
Może taką drobinę, bo ja się generalnie zgadzam zarówno z tą tezą, że automatyzujemy te rzeczy, których nie lubimy, sam tak robię. Wiadomo, szukam zawsze rozwiązania, rzeczy, których po prostu chcę siebie zrzucić, nie chcę je wykonywać. Ale są też takie rzeczy, gdzie widzę wartość pracy ręcznej, chociażby właśnie w kontakcie. Nie cierpię robić jakichś podsumowań po spotkaniach i tak dalej ręcznie. Dzisiaj jakby różne narzędzia mi to mogą jakby zrobić, natomiast widzę pewną wartość w tym, że ja się nad tym, co mi nie wiem, któryś z systemów podpowie, ja się jeszcze nad tym pochylę i się nad tym zastanowię.
Może napiszę klientowi z jakimiś tam lekkimi błędami, może napiszę trochę po swojemu i tak dalej, ale klient potem widzi, że ja faktycznie na to spojrzałem i stoi za tym pewna wartość, że ja coś przygotowałem. Bo w pracy handlowców, poza jakby tymi rzeczami, które już padły, no wszelkiego typu obróbki baz danych, no to to jest na pewno domena, gdzie AI może handlowcom pomóc, poszperać jakby w bazie danych, z kim się dawno nie kontaktowaliśmy, a co on kiedyś tam kupował i tak dalej, i tak dalej. Jeżeli firma ma tę bazę danych naprawdę solidną, no to tam jest co przetwarzać, gdzie szukać tych kontaktów, więc to na pewno też.
Tu padły tak ze strony już e-commerce’u jakby B2B, te wszystkie systemy do podpowiedzi, niestety one działają różnie. Jak masz duży ruch, to jest ok, bo to się ma na czym nauczyć. Jak masz mały ruch, to ci takie rzeczy podpowie, że to filozofom się nie śniło. Więc w takich miejscach praca ludzka ma jeszcze sens, bo człowiek na razie jeszcze wie: ten produkt będzie wykorzystywany z tym. AI-a można tego nauczyć, można nauczyć jakiegoś bota, ale nie zawsze jest sens, nie zawsze to jest już ten moment, żeby coś takiego zrobić.
Ale co do zasady, tak jak wcześniej padło, no ja się zgadzam, że na razie tych kontaktów międzyludzkich, nawiązywania relacji, no to tego nam AI nie zastąpi. Nasz sposób jakby komunikacji nie jest idealny i może to właśnie powoduje, że ktoś uznaje, że jest po prostu szczery. W biznesie, wszyscy dobrze wiecie, że na szczerości się to opiera, tak? Jeżeli robimy naszego kontrahenta na szaro, to nam się to prędzej niż później zemści, a jak mu się przyznamy: słuchaj stary, nie wyszło, nie wyszło, bo to, to, to, to, no to my sobie tą metodą możemy co najwyżej dobre relacje zbudować.
AI — z moich doświadczeń w sytuacji, kiedy mu coś nie wyszło — czasami mu się zdarza ściemniać, a nie wyszło, bo tam się, wiecie, konstelacje się ułożyły, nie? Albo poda Ci takie wyjaśnienie, że po prostu włoscy się wierzą na głowie. Tam jeszcze troszeczkę czasu musi upłynąć, zanim to się rozbuduje bardziej, zanim te wszystkie rzeczy będą działać jeszcze lepiej, ale przez ostatnie dwa czy trzy lata progres jest taki, że to w tych najbardziej podłych czynnościach nielubianych przez nikogo ten AI nas zastąpi, trzeba się z tym pogodzić i się go nauczyć wykorzystywać. Tu jest pewna przestrzeń do pracy ludzkiej dalej.
Prowadząca:
Tak, ale właśnie to, o czym powiedziałeś, o tej nieidealności, że rzeczywiście klienci, myślę, że doceniają już teraz, że jeżeli ten mail nie jest idealny i nawet ucząc AI, trochę się uczy też takiej swojej nieidealności, tego jak się realnie pracuje z klientami — przynajmniej ja tak robię, żeby rzeczywiście te maile czy te podsumowania były pisane trochę bardziej moim językiem, takim właśnie nieidealnym i niezrobotyzowanym, w ten sposób.
Przemek Durczak:
Był taki mikro case, może nie e-commerce’owy, ale związany jakby z Teslą, ale super pokazujący jakby problem. Doszło do wypadku, z tego względu, że automat uznał, że się zmieści między dwoma samochodami i się tam jakby zmieściłby dosłownie tam na żyletki, z przodu, z tyłu. Ale ludzie, którzy jechali tymi dwoma samochodami, jednym przed, a drugim z tyłu, nie byli już pewni, że ten samochód się zmieści, oni spanikowali i to wywołało wypadek.
Automat uznał, że on zmieści się, tak, więc algorytm nie bierze pod uwagę jeszcze do końca ludzi, możliwych pomyłek.
Prowadząca:
No, na szczęście ostateczna decyzja jest jednak jeszcze po stronie człowieka.
Temat nr 4: Jak projektować systemy prowizyjne, gdy firma łączy sprzedaż online i offline?
Prowadząca:
Chciałabym przejść teraz jeszcze do systemów prowizyjnych i motywacyjnych dla handlowców, czyli coś, co handlowcy lubią najbardziej. I co wy uważacie? Jak projektować te systemy właśnie prowizyjne, motywacyjne dla handlowców, aby one były spójne i efektywne z tą sprzedażą offline i online i właśnie w tym e-commerce. I może zaczniemy teraz od Bartka.
Bartosz Pilch:
Ja powiem tak, moim zdaniem systemy prowizyjne przede wszystkim powinny być zgrane z celami firmy, bo to jest myślę, że jeden z kluczowych elementów, który musimy sobie określić, co my chcemy wspierać tym systemem prowizyjnym? Bo tak szczerze mówiąc, można powiedzieć, że masz tutaj system prowizyjny od sprzedaży i finito, natomiast to przeważnie nie jest to, co nas najbardziej interesuje.
Natomiast patrząc trochę na naszym przykładzie, skoro zdecydowaliśmy się na wdrożenie modelu omnichannel, takiego głównego modelu kontaktu z klientem i w sprzedaży od klienta i tak dalej, to ten system prowizyjny musi ten model uwzględniać. Czyli nie możemy ustawić w takiej sytuacji kanałów konkurencyjnych względem siebie, bo nie o to nam chodzi, żeby kanały między sobą — w cudzysłowie mówiąc — biły się o tego samego klienta, najczęściej, najłatwiej to zrobić przez obniżanie marży. Więc to nie o to nam chodzi. Ten system musi być sklejony w taki sposób, żeby on wspierał ten model, w którym my chcemy sprzedawać.
W naszym przypadku handlowcy mają, tak naprawdę ich rolą jest pozyskiwanie klientów, rozszerzanie tej bazy klientów, ale też generowanie sprzedaży niezależnie od kanału, w którym ostatecznie dojdzie do transakcji. Naprawdę czasem klientowi jest wygodniej kliknąć sobie o tej 24:00, kiedy raczej nie chcielibyśmy, żeby nasi handlowcy byli o tej porze niepokojeni — ale do tego zakupu doszło poprzez ofertę, którą handlowiec przygotował i omówił z klientem dwa dni wcześniej, przykładowo. Więc tutaj jest takie z naszej strony podejście, że handlowiec odpowiada za tę relację z klientem i tutaj już to, czy ta relacja zostanie sfinalizowana szczęśliwie w ten czy w inny sposób, jest jakby wtórne.
Tak samo patrzymy na tego klienta już niezależnie od tego, czy mówimy o działaniach stricte zamykania transakcji, czy też na przykład pozyskania klienta, bo też ten klient jest pozyskiwany przez działania na przykład digitalowe i on jest w pewien sposób przygotowany do tego, żeby trafić do handlowca i ten handlowiec dalej kończy tę ścieżkę, niezależnie od tego, przez który punkt kontaktu z firmą zostanie sfinalizowana. Wydaje mi się, że to jest krytyczne, żeby te systemy premiowe czy prowizyjne dla handlowców były spójne z tym, jak w firmach chcą funkcjonować.
Bo faktycznie, czasem mamy taką sytuację, że ta platforma e-commerce jest jakby takim zupełnie — szczerze mówiąc już zapomniałem o tym modelu, że platforma e-commerce może być całkiem wokół, ale to padło chwilę wcześniej — niezależnym kanałem, ponieważ my wdrażamy ten omnikanałowy i tutaj dla nas to jest ważne. Tak naprawdę z punktu widzenia firmy wtórne jest, czy klient zamówi przez telefon, czy przyjedzie do oddziału, czy też zamówi przez platformę internetową. Ważne jest, żeby zamówił i zrealizował z nami swoją transakcję, na jak najdogodniejszych warunkach. I to system ma wspierać po prostu.
Prowadząca:
Okej, Michał, a co Ty uważasz?
Michał Budniak:
Z większością tych rzeczy się zgadzam, ale może zacznę od tego, z czym nie do końca, bo z jednej strony spójność oczywiście tak, z celami firmy i tak dalej, to pełna zgoda. Natomiast to bywa też tak, że — i powiedziałeś, Bartku, że nie ma znaczenia z punktu widzenia firmy, którym kanałem ostatecznie to zamkniemy, jeśli one nas kosztują tyle samo, albo jeśli nam nie zależy na tym, żeby jeden kanał właśnie zrównoważyć i zredukować — to to na pewno chciałbym do tego dodać.
A wracając do samych w sobie systemów prowizyjnych, do fundamentalnych zasad: prowizja generalnie powinna być wypłacona wtedy, kiedy firma zarabia. W związku z czym systemy prowizyjne powinny się zaczynać tam, gdzie mamy do czynienia z marżą, a nie z obrotem.
To są niestety sytuacje, z którymi ja się spotykam ekstremalnie często i przynajmniej z tego te systemy powinny wynikać. Nie zawsze musi być wypłata od marży, ale powinna z niej wynikać. I tym samym im bardziej mamy zróżnicowane kanały, bo mamy na przykład nieuregulowaną kwestię marży pomiędzy kanałami, no to mamy dramat w zarządzeniu tym. Ale bywa tak, że oferta produktowa jest różnicowana i zupełnie co innego jest, jeśli sprzedajemy produkt A, zupełnie co innego, jeśli sprzedajemy produkt B, ale w ilości tysiąca sztuk. No i zaczyna się zabawa dookoła tego wszystkiego, więc pierwsza kwestia to jest właśnie bardzo dokładne policzenie tego, co po stronie marży.
I druga sprawa, jak tym wszystkim zarządzać, no bo Bartek bardzo słusznie powiedziałeś właśnie, że to się nie może kanibalizować, nie może być tak, że zależy handlowcowi na tym, żeby domykać sprzedaż przez telefon i wydzwania do klientów, zamiast wspierać to, żeby zamykali transakcje samodzielnie w online. I teraz do tego, żeby tego nie kanibalizować, są różne ścieżki.
Albo właśnie to jest jeden system sprzedażowy tak naprawdę i handlowiec generuje ofertę na platformie zamówieniowej, które klient sobie zatwierdza albo potwierdza handlowcowi przez maila (w zasadzie — bez znaczenia). Ale z drugiej strony bywa tak, że segmentacja może być na to odpowiedzią. Taki klient na zamówienia jakieś wyjątkowo hurtowe albo jakieś inne szczególne kontaktuje się tylko i wyłącznie z handlowcem, bo na przykład produkt wymaga parametryzacji. I nie jesteśmy w stanie zrobić takiego tradycyjnego zamówienia e-commerce’owego, i mamy na przykład podział: handlowcy przede wszystkim zajmują się produktami sparametryzowanymi, a na e-commerce’ie mamy produkty, które są pudełkowe, stokowe.
No i to są sposoby na to, żeby to podzielić, bo to może być segmentacja względem typu produktu, względem typu klienta, być może w jakiejś jeszcze innej szczególnej sytuacji. Wszystko zależy od tego, o jakich tutaj produktach mówimy. I chyba od tego tak naprawdę zaczął tę dyskusję dotyczącą prowizji. Kropka.
Prowadząca:
Okej, dzięki. Przemku, czy masz coś do dodania jeszcze?
Przemek Durczak:
Bardzo wiele padło, więc ja może tylko znowu drobiny od siebie, bo jakby z mojej perspektywy już się wszystko sprowadza do tego — system prowizyjny jest pewnym narzędziem. On ma być narzędziem, które ma pozwolić firmie coś osiągnąć. No to pytanie jest teraz, co my chcemy tym systemem osiągnąć? Co on ma organizacji dać?
Wracamy do naszego początku dyskusji, czyli o tych procesach. Jak my chcemy tego klienta przez organizację poprowadzić i w którym miejscu są nam ci handlowcy potrzebni? Jak to mamy już ustalone, no to dosyć łatwo jest ustalić, za co my im chcemy dawać tę prowizję. Oczywiście, że to, co oni robią, musi być związane na końcu i z przychodem, i z marżą firmy, może z zyskami czasami, bo tak też bywa, też tak się spotkałem. System prowizyjny jakby rozbija się o jedno, że co my chcemy od tych handlowców, co oni mają dla nas zrobić, gdzie ma nam to pomóc.
Jeżeli ustalimy, że handlowiec dostaje prowizję za zamówienia, które przyjmie, to on nigdy nie przekaże kontaktu klientowi, nie powie mu nawet, że jest ta platforma B2B, bo to nie jest w jego interesie. Po prostu nie zrobi tego, nie ma jakby potrzeby.
Ale jeżeli system poprowadzimy w ten sposób, że ok, za pozyskanie klienta masz jedną stawkę i za kolejne zamówienia, które ten klient będzie składał przez naszą platformę, masz inną stawkę, niższą, ale nadal coś tam od niego dostajesz, nie wiem, przez pół roku, przez rok, kwestia jakby ustalenia, to taki handlowiec ma już jakiś tam cel w tym, żeby tych klientów masowo do tego systemu B2B wpuszczać, do tego systemu powiedzmy e-commerce’owego, bo zbiera sobie, procent składany, zbiera sobie tych klientów, którzy oni już są. Dla niego są bezobsługowi praktycznie, a pewne przychody mu tam jakby generują, on się skoncentruje na pozyskaniu jakby nowych, tych przekazuje potem już dalej, nie ma tego jakby konfliktu.
Sprawia się trochę komplikuje, jeżeli mamy tak zbudowany e-commerce B2B, gdzie marketing pozyskuje jeszcze dodatkowo leady i musimy też spróbować rozliczyć marketing. Da się zrobić, tylko musielibyśmy mieć na przykład bardzo ładnie zidentyfikowanych klientów, którzy są którzy — których pozyska marketing, którzy są od handlowców, którzy są jakichś tam klientami retencyjnymi i jak to mamy ustalone, no to możemy sobie ustalić, jak będziemy kogo rozliczać, kto co nam jakby dowiezie, bo sobie rozseparujemy tych klientów.
Zresztą można zrobić też tak, jak powiedział Michał, czyli podzielić klientów, posegmentować sobie klientów w zależności od tego, co oni chcą kupować albo kim oni są. Część obsługują po prostu handlowcy, bo nie ma sensu budować jakiegoś super rozbudowanego, trudnego konfiguratora, a ci klienci, tacy prostszy, którzy przychodzą po, nie wiem, po przysłowiowe nożyczki, tak, no to mogą sobie bezproblemowo kupić przez e-commerce i oni wtedy wpadają, powiedzmy, do jakichś tam celów dla działu marketingu czy tam do działu performance.
Więc grunt, żeby zasady były jasne, co jest zbieżne z całym cyklem, z przemyślanym cyklem, co my chcemy zrobić z tym klientem, jak on ma przez organizację, powiedzmy, przechodzić.
Temat nr 5: Jak zminimalizować opór przed zmianą przy wdrożeniu platformy B2B?
Prowadząca:
Mam jeszcze jedno pytanie — już chyba, Bartek, zacząłeś już o tym coś mówić, więc chciałabym w sumie, żebyś to odpowiedział na to pytanie, bo musimy już przejść do tej sekcji Q&A — a pytanie brzmi: w jaki sposób firmy mogą skutecznie wprowadzać platformę B2B, żeby zminimalizować ten opór przed zmianą, szczególnie ze strony klientów i zespołu? A wiem, że właśnie Ty wprowadzałeś ten system u Was w firmie, więc w sumie chciałabym poznać oczywiście opinię Was wszystkich, ale trochę nas goni czas, więc Bartku, jakbyś mógł, bo zaczęłaś o tym mówić wcześniej i dokończyć.
Bartosz Pilch:
Znowu z naszego doświadczenia jednym z krytycznych elementów jest określenie, po co my to robimy. I teraz jeżeli my, czyli ten proces zarządzania zmianą również na płaszczyźnie komunikacyjnym, bo jeżeli my sami nie nadamy narracji, robimy to — bo naszym celem od początku była optymalizacja czasu pracy handlowca.
Nie było optymalizacji ilości handlowców, tylko założyliśmy, że wprowadzenie platformy B2B i model omnichannelowy, który za nią pójdzie, będzie elementem, który pozwoli naszym handlowcom mieć więcej czasu na obsługę kolejnych klientów i to się sprawdza, bo widzimy to już po danych, że ci handlowcy rzeczywiście co miesiąc obsługują większą ilość klientów, wzrasta ich sprzedaż i teraz konsekwencją tego było określenie, jakie korzyści dla uczestników tego procesu mają być z tej zmiany. Bo znowu, jeżeli ludzie nie lubią zmiany, no to jeżeli nie widzą korzyści, to po co mają ją wspierać? Tak po prostu.
Więc tutaj jednym z elementów, które właśnie dla nas były istotne, to była komunikacja tych korzyści, które sobie wyspecyfikowaliśmy na podstawie rzeczywiście takich dosyć mocno przepracowanych i obaw, i właśnie potencjalnych korzyści i dla klientów, i dla naszych handlowców.
Jeżeli chodzi, z drugiej strony, o coś oprócz korzyści, to jest to zaadresowanie obaw. Taką naturalną rzeczą w przypadku cyfryzacji, czy AI-a, czy e-commerce, to jest: czy e-commerce’y, AI-e zrobią robotę i mnie zwolnią? Czyli tutaj tak naprawdę podważamy taką najbardziej podstawową potrzebę w każdej hierarchii, po to te potrzeby bezpieczeństwa. Tutaj musimy to również zaadresować i powiedzieć ludziom: słuchajcie, to jest naszym celem, być szczerym w tym, co robimy. Ważna jest wiarygodność firmy w komunikacji, bo jeżeli tej wiarygodności nie mamy, to będzie nam trudno przekonać ludzi, że to, co mówimy, jest prawdą.
Ale jeżeli mamy tę wiarygodność, zakładam, że jak ludzie z nami pracują, to mamy tę wiarygodność, to im mówimy, że słuchajcie, chcemy wam ułatwić na przykład pracę z klientami. Będziecie w stanie więcej klientów obsłużyć, większą ilość klientów, łatwiej Wam będzie wasze cele osiągnąć, łatwiej zrealizujecie swoje progi bonusowe. Dzięki temu, Wasi klienci będą część waszych dotychczasowych prac wykonywać we własnym zakresie. Ściągną sobie sami faktury, sprawdzą sobie stany magazynowe bez dzwonienia do Ciebie itd. Więc tutaj z tych rzeczy, już nawet jeżeli to się nie będzie domykało na transakcję.
Kolej na klientów. Powiedziałbym tak, platforma B2B w tej wersji — bo rozróżniając to, co Michał bodajże powiedział o tych dwóch wersjach platform, tej podstawowej takiej bardziej serce modelu — w tej podstawowej to jest taki, no powiedzmy, rzeczywiście dodatek. Natomiast jeżeli chcemy, żeby ona była sercem modelu, to ona dobrze, jak odpowiada na rzeczywiste wyzwania, problemy, które są w danej branży.
My na przykład tworząc naszą platformę bardzo dużo pytamy klientów, co jest dla nich kłopotliwe. Bo dzięki temu my staramy się znaleźć rozwiązanie dla jakiegoś problemu i jeżeli oni mają to rozwiązanie w ramach naszej platformy, to wtedy już nie muszą szukać dalej, bo wiedzą, że mają coś unikalnego, że ktoś im ściągnął problem z głowy. To bodajże Przemek trochę o tym ściąganiu takich najbardziej upierdliwych rzeczy z głowy wspominał, ale to dotyczy zarówno klientów, jak i handlowców.
Też platforma B2B w naszym przypadku to jest platforma, która jest narzędziem pracy dla handlowców. Mamy takie wewnętrzne określenie, że to jest takie cyfrowe miejsce spotkań. Są, nazwijmy to, końcówki tych samych funkcjonalności, które są dedykowane dla naszych pracowników i druga strona danego procesu jest po stronie klientów i to na przykład proces ofertowania jest tutaj pospinany. To są też takie elementy, które pomagają naszym handlowcom przekonać się do tego, że warto, a oni też jak już sami widzą, że jest warto i że mają z tego korzyści, to też z tymi klientami troszkę inaczej rozmawiają.
Prowadząca:
Dzięki Bartku w takim razie za odpowiedź. I co, myślę, że przejdziemy teraz do tej sekcji Q&A, tak jak obiecaliśmy na początku, że ta sekcja się pojawi.
Fundamenty Ecommerce B2B — panel Procesy Marketingowo-Sprzedażowe: sekcja Q&A
Prowadząca:
Mamy od Kasi pierwsze pytanie. Dzięki w ogóle za te pytania.
Czy powinien istnieć wspólny KPI dla handlowców i marketingu, na przykład wspólny cel przychodowy?
Kto z Was by chciał odpowiedzieć na to pytanie? Czy ja mam wywoływać? To może Michał.
Michał Budniak:
Dobra. Masa rzeczy w tym pytaniu. Po pierwsze, KPI to nie są cele. To są metryki, które nam mówią, czy proces idzie w dobrą stronę, czy nie. To tak powinniśmy na to patrzeć i tym samym to, czy mamy wspólny cel, na przykład przychód, to raczej go mamy wyznaczony albo na poziomie organizacji, albo na poziomie jakiejś spójnej jednostki organizacyjnej, to jest jedna sprawa.
Druga sprawa. Marketingowców jako takich, ja zwykle nie lubię rozliczać z przychodu i samych w sobie transakcji, bo to nie jest tak, że ta wykonana czynność, nawet procesowa, tak jak ją Przebek opisał w kontekście SEO-owym, ma zero-jedynkowy wpływ na to, że dochodzi do tej konwersji albo nie. Nawet jeśli ją przypiszemy do tego kanału, to to nie do końca jest to samo.
Więc wspólnota metryk czy celów powinna występować właśnie na poziomie procesu. Jeśli mamy leada, to jest ta sama definicja leada dla obu procesów i na przykład jeśli mamy ten tryb sztafety, to wszyscy rozumieją, czym jest lead, czym jest zakwalifikowany lead, co to jest kaloryczny lead i tak dalej, i tak dalej. To to są raczej te metryki, które powinny być uwspólniane, a cel, jeśli ma być taką gwiazdą polarną dla wszystkich, no to raczej on jest wyznaczony albo na poziomie całej organizacji, albo jeśli marketing i sprzedaż są w jakimś tam jednym powiedzmy teamie, tak?
Nie do końca wiem, co stoi za tym pytaniem, to możecie jeszcze doszczegółowić, ale no ja bym był daleki od tego, żeby wychodzić z założenia, że dajmy wszystkim cel na sprzedaż bańka miesięcznie i niech marketing też się martwi, bo jeśli proces sprzedaży jest tak ułożony, że sprzedaż domyka i ma bardzo dużą rolę w tym procesie, to marketing oprócz tego, że będzie pełnić rolę wspierającą, to będzie najbardziej chodzić za handlowcami, jeśli mamy jeszcze od tego prowizję, będzie chodzić za handlowcami, tykać ich patyczkiem i pytać: jak tam, jak tam idzie, będzie wynik, będzie wynik, będzie premia? i jedyne co może zrobić to kawę im donosić, bo ich wpływ na ten performance handlowców jest tylko bardzo pośredni.
I to bardzo zależy oczywiście od kontekstu tego sytuacyjnego, natomiast nie robiłbym tego raczej w taki sposób: wrzucamy wszystkich do jednego wora i bawcie się dobrze, bo będą osoby, które mają dużo mniejszy wpływ, ten bezpośredni, na rezultat. I to nie jest dobre, żeby próbować ich od tego premiować.
Przemek Durczak:
Ja może tylko dodam jeden taki mały kamyczek. Znowu, ja coś dzisiaj z tymi kamyczkami, sorry. Dodam jedną może tylko rzecz, że właśnie jeżeli masz to podejście procesowe i poszczególne etapy procesu masz opisane, to dosyć łatwo jest dojść do tego, w którym momencie ten proces sprzedaży, na przykład dla pojedynczego klienta, się zatrzymał, na czym.
Jak mamy SEO, dział SEO dowiózł ruch, zrobił jakby tą część, dowiózł ruch, frazy, wszystko się zgadza. Klienci po właściwych frazach trafiają we właściwe miejsca, sprzedaży nie ma, to niekoniecznie to jest odpowiedzialność już działu SEO. Ona się kończy, bo w pewnym momencie ludzie trafili po tym, co powinni, zobaczyli, co firma ma do zaproponowania i im się nie spodobało. I teraz jest kwestia, dlaczego im się nie spodobało, a to już jest odpowiedzialność kogoś innego.
I trochę tak, jak Michał powiedział, jeżeli dać jeden cel dwóm różnym grupom, które i każda z tych dwóch grup nie ma pełnego wpływu na to, żeby ten cel jakby osiągnąć, to sobie właśnie wywołasz wewnątrz firmy wojenkę, nie? Będzie szturchanie się kijem, przerzucanie się odpowiedzialnościami, a to trzeba podzielić, tak: Ty odpowiadasz za to do tego momentu, Ty odpowiadasz za to do tego momentu.
Bartosz Pilch:
Jeszcze tutaj uzupełnił jedną rzecz mimo wszystko, bo powiem tak, cel — myślę, że to, co powiedział Michał na początku — a KPIs są dwie różne rzeczy, więc KPI-e służą realizacji celu, więc różne osoby mogą mieć różne KPI-e, które służą temu, żeby ten cel końcowo był w miarę wspólny. To co Michał powiedział, to jest kluczowe, żebyśmy rozróżnili.
Prowadząca:
Ok, dobra, przechodzimy do następnego pytania. Wiktor, dzięki za pytanie.
Czy macie przykłady firm, które zmieniły system motywacyjny i dopiero wtedy procesy sprzedażowe zaczęły działać efektywnie?
Tutaj chyba bardziej do Przemka i do Michała mam wrażenie to pytanie. Jako że pracujecie z klientami, to może Przemek tym razem.
Przemek Durczak:
To jest pytanie takie trudne, bo musiałbym wywołać firmę z nazwy, a niekoniecznie mi to jakby wolno robić. Raczej odpowiem Ci może trochę na okrętkę, bo kwestia jest taka: jak Ty tego nie zrobisz, nie poprawisz systemu — nie masz alternatywy. Jeżeli zostawisz to tak jak jest, czyli handlowcy sobie, marketing załóżmy sobie, albo kanał e-commerce sobie, handlowcy sobie na takim poziomie, nie wprowadzisz rozróżnienia, to będziesz miał wojnę, która źle się skończy.
Nie masz alternatywy. Musisz te dwie strony zwaśnione ze sobą w jakiś sposób pogodzić, pracując na systemie motywacyjnym, pracując na celu. Nie ma alternatywy, po prostu. Więc mógłbym ci podać firmy, które tego nie zrobiły i po dziś dzień są w tym samym miejscu, w którym są. Bo takie też znam, nie mogę ich wskazać z tego samego względu, NDA-ki i tak dalej.
Natomiast wszyscy te przykłady znacie, tak? Mamy sytuację, w której dział B2B na przykład wyszarpuje działowi B2C pulę produktów, no bo fajnie jest sprzedać po prostu tira, zamiast sprzedawać na wyższej marży jednostkowo. Dział B2B wtedy się skarży, że ale oni nie mają czego sprzedawać i dlatego sprzedaży nie dowieźli, a właściciel, który nad tym wszystkim siedzi, nie jest w stanie ustalić, który z nich ma rację, no bo z jego perspektywy dział B2B dowiózł swoją sprzedaż, marketing, czy tam dział B2C, nie dowiózł swojej części sprzedaży. To znaczy, że marketing nie dowozi, a to, że nie miał czego sprzedawać, to mógł sobie sam wyszarpać albo zabarykadować się w magazynie.
A to jest pokłosiem systemu motywacyjnego: szef działu B2B jest rozliczany prowizyjnie za dowiezienie swoich celów, szef działu B2C jest rozliczany za swoje cele. Kto głośniej krzyczy, kto ma większe chody w zarządzie, kto jest pierwszy w magazynie, ten w tym układzie wygra, bo są niepogodzeni ze sobą. Tu nie ma jakby alternatywy.
Bartek, Ty dużo mówiłeś o tych relacjach międzyludzkich właśnie, o szczerości itd. To jest trudne, bo w wielu organizacjach takich, co mają kilkanaście lat, ludzie są przyzwyczajeni, że tak jest. Nie lubią się z tymi z budynku obok czasami, albo z tego zbioru jakby obok, bo tam jest konflikt interesu. Czemu się mają lubić? Nie ma powodu. Jeżeli on mi zabierze produkty, ja będę miał mniejszą wypłatę, nie pojadę z żoną na kolację.
Nie ma alternatywy tak naprawdę.
Bartosz Pilch:
Ale to jest właśnie rola też tych systemów premiowych, żeby je tak ustawić, żeby tego typu dylematów nie było.
Przemek Durczak:
Albo zrezygnować w ogóle z tych systemów, bo jest przecież też taka opcja na stole.
Prowadząca:
Dobra, słuchajcie, przejdźmy do kolejnego pytania, bo jeszcze trochę tych pytań mamy, a czasu coraz mniej, trochę przedłużymy. Mam nadzieję, że nikt się nie obrazi. Wiktor pyta:
Jak długo realnie trwa przyzwyczajenie handlowców i klientów do platformy?
Mam wrażenie, że już trochę Bartek o tym powiedział, więc, Bartek, Tobie przekaże odpowiedź na to pytanie.
Bartosz Pilch:
To ja powiem, klasycznym: to zależy, bo w każdej społeczności mamy tą krzywą adopcji bardzo zbliżoną, czyli mamy tych innowatorów, mamy wczesną większość, późną większość itd. Więc tutaj zarówno wśród handlowców, jak i wśród klientów są tacy, którzy po prostu widzą i wchodzą w temat. I zawsze są te, powiedzmy, najniżej wiszące owoce i wydaje mi się, że warto od nich rozpocząć, bo później oni dają świetny przykład dla innych. Jeżeli widać, że dostarczają, że ich wyniki rosną — ja teraz mówię o handlowcach — że jeżeli ich wyniki idą w górę, dzięki temu, że zaadaptowali nowe rozwiązanie, to kolejni sięgają po to, bo też chcą włączyć się, załapać się na ten pociąg, prawda?
Natomiast to jest proces, który nie jest taki, że to trwa tyle i tyle miesięcy. Po prostu zależy od danego człowieka i warto jest wyłapać tych, z którymi warto zacząć i później pracować z kolejnymi.
Przemek Durczak:
Świetne pytanie, malutkie tylko. Można trochę skrócić — można go skrócić w ten sposób, że pewne rozwiązanie wypracowujesz razem z tymi ludźmi. I oni w tym momencie od razu już widzą przełożenie na ich robotę i potencjalnie też na przykład na wypłatę, nie? Widzą, co z tego będą mieli już w trakcie procesu przygotowywania na przykład danego rozwiązania, a nie, że ktoś z zewnątrz przychodzi i mówi: to Wy teraz tak róbcie. Wtedy będzie opór materii, nie?
Bartosz Pilch:
Nie, ale absolutnie zgoda, tylko wiesz, ja tutaj się odniosę do, jeżeli masz dużą organizację, to nie jesteś w stanie włączyć wszystkich.
Przemek Durczak:
Jest trudno, to jest trudno.
Prowadząca:
Teraz mamy jeszcze dwa pytania. Ania i Klaudia, mam wrażenie, że to pytanie jest trochę podobne, więc można to połączyć jakoś w jedno pytanie, bo już trochę mamy mało czasu.
Jak komunikować klientom wdrożenie nowej platformy, żeby faktycznie chcieli z niej korzystać, jeżeli już są przyzwyczajeni do składania zamówień przez handlowca?
Michał, jakbym mogła Cię prosić o odpowiedź na to.
Michał Budniak:
To wiąże się z tymi poprzednimi trochę i dużo już padło, ale spróbuję dodać coś, o czym jeszcze nie mówię. Możemy też tego klienta dodatkowo zmotywować. Może dostać jakiś bonus za to, że namawia w ten sposób przez pewien czas. Może pierwszych pięć albo pierwszych dziesięć zamówień na platformie jest z jakąś dodatkową korzyścią. My chcemy de facto zapłacić za to, żeby on się tego nauczył. I być może jesteśmy w stanie użyć tego typu zagrania.
I to samo dotyczy wysoko zmotywowanego handlowca, który też może być właśnie dodatkowo wynagrodzony i to jego będzie zależało, a wierzcie mi, handlowiec z dobrą prowizją za tego typu czynność naprawdę znajdzie sposób, jak dotrzeć do tego klienta, jak mu to zakomunikować i jak to zrobić. Bo, umówmy się, jego wewnętrzna motywacja będzie zawsze dużo, dużo większa niż nasze wymyślne komunikaty firmowe, jakie to jest wspaniałe, korzystne, nowoczesne i jeszcze jakieś tam z innymi przymiotnikami i epitetami, więc to jest przede wszystkim ten tryb.
Bywają też po prostu funkcjonalności, które dają klientowi przewagę w takim modelu zakupowym. Nie wiem, zamówienia — właśnie to, o czym wspominał Bartek kilkakrotnie. Mamy trzy pory wysyłki towarów z naszego magazynu i trzecia pora jest realizowana o 22:00, a handlowcy pracują do 16:00. No i możesz zamówić nadal do 22:00. I to jest partia, która wyjdzie dzisiaj i przed końcem Twojego dnia pracy będzie u Ciebie. I to jest przewaga, której nie zastąpimy w żaden sposób robotą ręczną, więc mogą się pojawić jakieś dodatkowe korzyści wynikające z samego w sobie procesu.
Więc tak bym szybciutko odpowiedział za tym, co padło do tej pory.
Przemek Durczak:
No i jeżeli wiesz, że klientowi zależy, jest mu potrzebna taka platforma, to ten problem częściowo nie wystąpi, bo dajesz mu coś, czego on potrzebował, uszyte tak, jak on chce z tego skorzystać. Jeżeli ty wprowadziłeś platformę B2B nie wiedząc, czy klient tego potrzebuje, nie mając tego tematu rozeznanego, jakie funkcjonalności i tak dalej, no to wtedy masz właśnie taki problem: jak tych ludzi przekonać, żeby z tego skorzystali, skoro to nie jest przygotowane dla nich? To tak na końcu.
Michał Budniak:
I jeszcze może ostatnia rzecz, warto też zamykać te tradycyjne kanały i jednak troszeczkę sugerować mocno klientowi, albo formalnie, albo mniej formalnie, że tamta droga jest już za chwileczkę niedostępna. Ile to będzie trwało, to jest już bardzo zależne od sytuacji i kontaktu.
Procesy Marketingowo-Sprzedażowe — zakończenie I panelu na konferencji Fundamenty Ecommerce B2B
Dobra. Dzięki Wam za odpowiedź na to pytanie i dziękuję w ogóle za pytania też na czacie. Zaplanowaliśmy 10 minut na tą sekcję Q&A i wyszło 17, więc musimy już kończyć.
