Efektywny dział sprzedaży to zespół hunterów, farmerów, a może hybryda?

Mniej więcej w okolicach września rozpoczynają się w firmach intensywniejsze rozmowy o zmianach w zespołach sprzedażowych. Zwykle trwają aż do końca pierwszego kwartału, ponieważ temat wymaga precyzyjnego dopasowania zasobów do obecnej sytuacji firmy. Bywa, że jest to naturalna odpowiedź na:

• zmieniające się w firmie cele,
• potrzebę wzrostu
• występującą naturalnie fluktuację,
• znaczne przeciążenie zespołu w poprzednim roku.

Otwarcie rekrutacji = otwarcie na nowo rozważań o tym, jak efektywnie ułożyć role w zespole. Szukamy huntera czy farmera? A może “kogoś kto bardzo dobrze potrafi w akwizycję klientów (prospecting) i sprzedaje relacyjnie, dbając o klienta i będąc uważnym na jego ewentualne nowe potrzeby (czyt. upselle) ?”.

Ostatnie zdanie lub jego zbliżoną formę często słyszę od moich klientów, którzy zarządzają strukturami sprzedażowymi – to opis świnki morskiej, która patrząc na gatunek nie jest ani świnką, ani morską. Podobnie jest w sprzedaży. Niewiele jest osób, które łączą w sobie wysokie kompetencje i huntera, i farmera.

Czym się różni hunter od farmera, kiedy mowa o dziale sprzedaży?

Handlowiec-hunter to myśliwy, który ma za zadanie pozyskiwać współpracę z nowymi biznesami – potrafi bardzo dobrze “ustawić celownik” i pozyskać właśnie takich klientów, jakich potrzebujesz. W prospectingu robi magię, każdorazowo dopasowując odpowiednie metody dotarcia do potencjalnego klienta, aby skutecznie zaprezentować mu rozwiązanie. 

Zwykle potrzebuje dużej dynamiki pracy. Jeśli masz skomplikowany system raportowania, to zbuduje swój własny Excel, bo nie dla niego rozbuchana administracja. 
Handlowiec-farmer to handlowiec, który potrafi utrzymywać i wzmacniać relacje z obecnymi klientami. Potrafi zaopiekować klienta i być uważny na jego nowe potrzeby, które monetyzuje upsellami (dodatkowymi sprzedażami). Bardzo źle czuje się w działaniach typu zimne telefony (cold calling) czy pozyskiwanie klientów inaczej niż poprzez polecenia. Potrafi prowadzić relacje z klientem w procesie sprzedaży tak, że to on ustala dalsze kroki. W efekcie proces idzie sprawniej i nie utyka, np. po złożonej oferty czy wysłanym drafcie umowy.

Kiedy warto zatrudnić huntera, a kiedy farmera?

Opiszę na 3 najczęściej spotykanych przeze mnie sytuacjach. 

Pierwszy handlowiec w firmie 

Zatrudnij handlowca o profilu huntera, gdy:

• Masz mix leadów z inboundu (działania marketingowe) i outboundu (kampanie typu zimne maile, telefony), ale przeważa ten drugi.
• Posiadasz dział, który po sprzedaży zaopiekuje się klientem i w razie nowych potrzeb zaleaduje zwrotnie do handlowca lub…
• … posiadasz dział realizacji, a Twoje usługi są abonamentowe i klient ma swojego dedykowanego opiekuna na etapie realizacji.
• Nie masz jeszcze portfela klientów powyżej 100 “rekordów”.
• Jesteś gotowy na automatyzacje i standaryzację punktów styku z klientem po sprzedaży.

W tym przypadku szukasz kogoś, kto będzie potrafił “podnieść” leada, który “przyjdzie sam” i poprawi go poprzez kwalifikacje, prezentacje rozwiązania, uzgodnienie warunków współpracy, aż do wystawienia FV lub przekazania do (w zależności od branży) działu obsługi/działu realizacji/wysłania towaru do klienta. 

Ten sam człowiek powinien potrafić obsłużyć leada, który zostanie pozyskany w ramach kampanii wychodzącej (np. cold mailingowej), skonstruowanej przez role/dział lead generation.

Jednocześnie profil hunterski to gwarancja, że w momencie braku leadów rzeczony handlowiec będzie potrafił wykonać kilka skutecznych cold calli. Stworzyć kampanie cold malingową czy zdobyć klienta dzięki social selling, np. poprzez LinkedIn. 

Chcę narysować tu obraz handlowca, który nie tylko potrafi być hunterem, ale również myśli o sprzedaży, jak o procesie, który nie kończy się na złożonej ofercie, ale na pozyskaniu decyzji klienta. Potrafi wykonać skuteczne zimne telefony, potrafi pozyskać decyzję klienta sprzedając rozwiązanie oparte na podejściu eksperckim, ale ma też wsparcie w postaci leadów generowanych przez inne role i dział obsługi klienta, który go wspiera po tym jak klient powie ostateczne “Tak”. Dzięki temu ma czas na bardzo dobre zaopiekowanie się procesem sprzedaży, a nie zajmuje się wyłącznie prospectingiem, który wymaga co do zasady dużego zaangażowania i  kreatywności. 

Bardzo istotne jest to, że na początkowym etapie rozwoju organizacji na ogół nie masz portfela kilku-kilkuset tysięcy klientów do zaopiekowania się w sposób “farmingowy”. Dział obsługi klienta dba zatem o doświadczenia klientów w trakcie onboardingu i realizacji. Relacyjne/farmingowe kontakty z klientem jesteśmy w stanie wówczas wystandaryzować, np. skupiając się na segmentacji klientów, chociażby względem MRR, wielkości firmy, czy “bycia influencerem w branży” – w przypadku tzw. klientów strategicznych z TOP 30 ustalamy sekwencje/częstotliwość/celowość kontaktów,  a w przypadku pozostałych automatyzujemy kontakt, np. cyklicznymi działaniami typu newsletter, artykuły dedykowane do ich branży, opatrzone kontaktem do opiekuna. 

Mimo że wiele firm działa w tym modelu, warto pozostać czujnym ponieważ handlowiec-hunter zawsze będzie chętniej wybierał nowe sprzedaże i może w efekcie z braku czasu zaniedbać kontakty z obecnymi klientami. Z kolei urodzony farmer zapełni kalendarz spotkania relacyjnymi zamiast dbać o świeże leady, kiedy będzie to akurat potrzebne.  Zatem hybryda może działać i działa tam gdzie jest uważność, dobre zarządzanie i efektywne procesy. 

Rozbudowa działu skorelowana z nowymi celami w firmie na kolejny rok/kwartał 

Tutaj warto wrócić do warunków opisanych w poprzednim akapicie i zadać sobie pytania o kilka kwestii:

• Jak duży jest portfel obecnych klientów?
• Jak często chcemy być z nimi w kontakcie i kto powinien to robić? 
• Jak dużo nowego biznesu potrzebujemy?
• Jaki udział w sukcesie firmy ma stały przychód?

Te pytania powinny pomóc nam lepiej ocenić skalę potrzebnych działań farmingowych z obecnymi klientami. Symulacja kilku wystandaryzowanych kontaktów z klientami powinna dać skalę zajętości handlowców, np. jeśli handlowiec ma kontaktować się ze swoimi klientami raz na kwartał/na pół roku, to ile to wygeneruje mu to wizyt/videocalli? Jeśli po tych krótkich obliczeniach widzisz, że mogłoby to zapełnić kalendarz 1, 2 lub więcej osób, to jesteś gotowy na tworzenie zespołu farmerów.

Równolegle, tworząc zespół składający się z farmerów i hunterów, potrzebujesz stworzyć proces dający odpowiedzi m.in. na pytania:

• Gdzie kończy się rola huntera?
• Czy farmer ma samodzielnie upsellować czy leadować do huntera?
• I tak dalej.

Idealnie, jeśli celem Twojej firmy jest określony w postaci konkretnej kwoty przychodu, jaki mają przynieść nowi klienci. 

W takim przypadku biorąc pod uwagę średnią konwersję (efektywność sprzedaży) obecnego zespołu w kontekście pozyskiwania nowych klientów, zweryfikuj czy są w stanie wygenerować i obsłużyć tyle leadów, ile potrzebujesz do realizacji celu, np: 

Jeśli potrzebujesz 100 000 zł przychodu/kwartał, a średnia wartość FV u Was w firmie wynosi 1000 zł, to potrzebujesz 100 nowych klientów.

Jeśli konwersja (lead na sprzedaż) to 20%, wówczas, żeby mieć 100 nowych klientów, potrzebujesz 500 leadów.

Zatem jeśli masz 1-2 handlowców niemożliwym jest, aby obsłużyli 500 leadów z 20% efektywnością – szczególnie jeśli nie sprzedajesz dóbr szybkozbywalnych. O wygenerowaniu takiej liczby leadów nie wspomnę. Maksymalna przepustowość huntera to 60 leadów – opisaliśmy to kiedyś w blogpoście Bartka Majewskiego.

W takim scenariuszu potrzebujesz wzmocnić dział hunterami lub alternatywnie proces prosepctingu zbudować jako dział generowania leadów w sposób “wychodzący”, tzw. dział Lead Generation (outbound),  a hunterów uczynić wówczas odpowiedzialnymi za podejmowanie leadów outboundowych wygenerowanych przez ten dział. 

Uzupełnienie zasobów po odejściu członka/członków zespołu

Teoretycznie, tutaj powinno być łatwiej – “skoro odeszła Kasia to szukamy drugiej Kasi”, jednak w praktyce warto dokonać rewizji, czy odejście handlowca nie było spowodowane niedopasowaniem do roli, np. zatrudniliśmy typowego farmer i daliśmy mu jedno z zadań hunterskich, typu cold calling.

Warto taką sytuację przekuć we wsparcie dla zespołu. Być może brakuje Wam jakiejś roli w dziale i to dobry moment, aby ją wprowadzić? Z mojego doświadczenia wynika, że w wielu firmach nadal pozyskiwanie klientów to działka sprzedaży, a nie zespołu marketingu, jednak zbudowanie nawet w strukturach sprzedaży 1- 2 osobowego działu do lepszego, szybszego i zdigitalizowanego prospectingu często zmienia reguły gry i robi wielką różnicę. Często nawet mając zespół składający się z hunterów firmom ciężko przychodzi ogrzewanie leadów, wychodzenie do nowych klientów – wówczas warto rozważyć wsparcie hunterów dedykowanymi kampaniami, które mógłby prowadzić ktoś, kto ma doświadczenie w cold malingu, social sellingu czy innych formach prospectingu. 

Podsumowując

Buduj swój zespół sprzedażowy dopasowując go do celów i potrzeb zespołu:

• Potrzebujesz nowych klientów i zwiększenia obecności na rynku – postaw na hunterów i dobry dział/rolę lead generation do wsparcia. 
• Chcesz zwiększać przychody na obecnych klientach – zadbaj o kompetencje farmerskie w swoim zespole i bądź uważny na przepustowość zespołu (Czy mają odpowiednio dużo czasu na budowanie relacji i obecność u klientów?). 
• Wzrost liczby klientów i większe zyski z obecnego portfela – zdecydowanie potrzebujesz hybrydowego podejścia i dbania o procesy, które rozdzielą odpowiedzialność w zespole.