Prezes, który zatrudnia dyrektora handlowego wierzy, że ten wie co robi. Jeśli na pytanie prezesa “co musimy zrobić, żeby zwiększyć sprzedaż?” pada ogólna odpowiedź, taka jak “musimy zdobyć więcej leadów“ czy “musimy skupić się na większych kontraktach”, ta wiara zostanie nadwątlona. Z tego artykułu dowiesz się jak to możliwe, że twój dyrektor nie zarządza sprzedażą albo – jak nie stracić roboty i zaufania swojego CEO zarządzając tym obszarem.

Udają, że mogą kontrolować coś czego nie mierzą

“Znam rynek, wiem jakich mam ludzi, więc mam wszystko kontrolą – nie potrzebuję innych liczb niż wartość sprzedaży” – dyrektor, który wyznaje to przekonanie, prawdopodobnie nie wie, że np. słabszy miesiąc można przewidzieć przed jego rozpoczęciem. A jeżeli ignoruje fakt, że może wiedzieć, to świadomie ogranicza firmie dostęp do ważnych informacji, potrzebnych np. podczas planowania pracy w dziale produkcji.

Ten sam dyrektor prawdopodobnie nie udzieli dokładnej odpowiedzi na pytanie, “co konkretnie handlowiec X musiałby zrobić, żeby zbliżyć się do średniego wyniku w zespole?”. Do udzielenia wskazówki (czasami trafnej) “Zdobywać doświadczenie i więcej pracować” – nie potrzeba dyrektora sprzedaży. Równie “dobre” rady bez patrzenia w liczby może dawać asystentka CEO – i nawet nie musi pobierać dyrektorskiej pensji.

Doświadczenie, znajomość rynku i zbieranie informacji od sprzedawców jest bardzo ważne – jednak brak dobrze skonfigurowanego CRM sprawia, że Twojej firmie trudniej jest odpowiedzieć na pytanie, “co musimy zrobić, żeby więcej sprzedawać”? O wielu odpowiedziach dowiecie się za późno albo nigdy.

Prowadzenie zespołu handlowego bez – oglądania się na to ile dni średnio zajmuje Wam pozyskanie klienta, powodach, przez które klienci nie kupują albo różnicach w skuteczności handlowców na poszczególnych etapach procesu sprzedaży – w praktyce oznacza, że nie zauważacie wielu prawidłowości. Dlatego, że ich nie mierzycie. Przez to, nie możecie też na nie wpływać.

Nie lubią rozwiązywać problemów, gdy są małe i łatwe do zaadresowania

“Gdybym tylko wcześniej wiedział, że Tomek nie zgadza się ze zmianami w firmie, to porozmawiałbym z nim o tym i pewnie by nie odszedł”. Trudno jest zareagować na czyjeś niezadowolenie po tym, jak pracownik przez kilka tygodni się z nim męczył i ostatecznie zaczął mieć dosyć swojej pracy. Łatwiej jest pomóc takiemu pracownikowi, gdy zaczyna odczuwać pierwsze obawy. Z jednej strony o takich obawach można porozmawiać zawsze, jednak dwóm osobom z napiętym kalendarz trudno jest znaleźć chwilę na spokojną rozmowę o czymś innym niż najbardziej pilne zadania.

Dlatego dyrektor handlowy, który nie prowadzi z każdym ze swoich sprzedawców regularnych spotkań 1on1, o wielu wątpliwościach dowiaduje się, dopiero gdy zdążą urosnąć do poważnego problemu (albo w ogóle się nie dowiaduje, za to wie, że ma podejrzanie dużą rotację w zespole).

Ten sam dyrektor sprzedaży wie też dużo mniej o nastawieniu swoich handlowców do swoich obowiązków i firmy. Niepilne, ale ważne sprawy będą odkładane “na potem”, jeżeli na omówienie ich w kalendarzu nie będzie zarezerwowanej ku temu przestrzeni. Dlatego, warto prowadzić ze swoimi pracownikami regularne spotkania 1on1. Chyba że ktoś nie lubi rozwiązywać problemów, gdy są małe i łatwe do zaadresowania.

Nie chcą, żeby ze spotkań całego zespołu wyniknęło coś konkretnego

Większość menedżerów intuicyjnie czuje, że skoro prowadzi swój zespół, to dobrze byłoby zorganizować jakieś wspólne zebranie, podczas którego wszyscy mogliby porozmawiać. Gorzej, jeżeli ten sam dyrektor handlowy nie pomyśli o tym, że agenda wysłana przed spotkaniem pomoże jego uczestnikom się lepiej przygotować.

Albo nie zauważy, że w trakcie zebrania dużo mówi się o odczuciach i emocjach, a mało o konkretnych rozwiązaniach. A jeżeli jakieś dobre rozwiązanie się pojawi, to założy, że stanie się ono faktem, nawet jeżeli nikt konkretny nie będzie za nie odpowiedzialny i nie wyznaczy się na nie terminu realizacji.

Naprawdę niebezpiecznie zaczyna się robić wtedy, kiedy dyrektor handlowy nie widzi, że argumenty “nie miałem na to czasu” albo “to nie zadziała” są dyżurną wymówką, która zabije każdą szansę na ustalenie czegoś konkretnego. Godzinne spotkania pięciu osób, to dla firmy koszt 5 roboczogodzin.

Jeżeli spotkanie odbywa się raz w tygodniu, to kwartalnie ten koszt dla firmy wynosi 60 roboczogodzin, czyli 1,5 tygodnia pracy jednej osoby. Jeżeli dyrektor handlowy nie zarządza efektywnością tych spotkań i tym, co z nich wynika, to zabiera sobie ważne narzędzie wpływu na sprzedaż w swojej firmie. Teoretycznie są to rzeczy jasne i podstawowe. W praktyce problematyka poruszona w tym akapicie drastycznie spowalnia firmy. Nie ma tygodnia, żebym tego gdzieś nie widział.

E-book

Chcesz zdobyć praktyczną wiedzę biznesową?

Zapisz się na newsletter Casbeg Knowledge Sharing. Otrzymaj dostęp do materiałów premium: arkuszy, checklist, szablonów i innych.

Zakładają, że na podnoszenie umiejętności nie ma czasu

Sprzedawcy często porównywani są do sportowców. Jednak o ile sportowcy 90% swojego czasu poświęcają na trening, a 10% udział w zawodach, to sprzedawcy często nie mogą liczyć nawet na odwrotne proporcje i wygenerowanie przynajmniej 1h na podnoszenie umiejętności tygodniowo. Załóżmy, że handlowiec poświęci 1h tygodniowo na podnoszenie swoich umiejętności, czyli 4h w trakcie całego miesiąca.

Załóżmy, że dzięki 4h treningów w swojej pracy będzie o 1% bardziej efektywny. Rocznie ten handlowiec w pracy spędzi około 2000h (40h pracy tygodniowo przez 50 tygodni). Dzięki temu, że stanie się o 1% bardziej efektywny będzie mógł rocznie zaoszczędzić 20h czasu pracy. Dlatego im większy zespół prowadzi dyrektor sprzedaży, tym więcej firma traci, jeżeli dyrektor handlowy nie zachęca swoich pracowników do podnoszenia umiejętności.

Dyrektor sprzedaży, który nie mierzy dokładnie pracy swojego zespołu, traci przestrzeń do prowadzenia istotnych rozmów o obawach handlowców tak szybko, jak tylko te się pojawią. Nie dba też o efektywność spotkań i sposób, w jaki zespół podnosi swoje umiejętności, mając dużo mniejszy wpływ na skuteczność sprzedaży, niż mógłby mieć.

Taki menedżer świadomie traci dostęp do odpowiedzi na pytanie, “co jeszcze moglibyśmy zrobić, żeby więcej sprzedawać?”. Tym samym, prędzej czy później sprowokuje zarząd do zadania pytania, „Czy nasz dyrektor sprzedaży jest właściwym człowiekiem na właściwym miejscu?”.