Prezes, który zatrudnia dyrektora handlowego wierzy, że ten wie, co robi. Jeśli na pytanie “Co musimy zrobić, żeby zwiększyć sprzedaż?” zadane dyrektorowi handlowemu przed zarządem firmy, padnie ogólna odpowiedź, taka jak “Musimy zdobyć więcej leadów“ czy “Musimy skupić się na większych kontraktach”, ta wiara zostanie nadwątlona. Z tego artykułu dowiesz się, jak to możliwe, że Twój dyrektor nie zarządza sprzedażą albo – jak nie stracić roboty i zaufania swojego CEO, zarządzając tym obszarem.
Kluczowe różnice między Dyrektorem sprzedaży (Sales Director) a Dyrektorem handlowym (Commercial Director)
Dyrektor handlowy (Commercial Director) skupia się na strategicznym rozwoju firmy i polityce handlowej. Jego celem jest poszukiwanie nowych źródeł przychodów, analiza rynku i wyznaczanie długoterminowych celów dla całej organizacji. Ma szerszy zakres odpowiedzialności, obejmujący wizję strategiczną.
Dyrektor sprzedaży (Sales Director) koncentruje się na operacyjnym zarządzaniu zespołem sprzedażowym i realizacji bieżących celów. Odpowiada za rekrutację, szkolenia, motywowanie handlowców oraz optymalizację procesów sprzedażowych.
Często obie te w firmie role pełni ta sama osoba. Dlatego w poniższym tekście używamy obu sformułowań zamiennie.
Dyrektor handlowy, który udaje, że może kontrolować coś, czego nie mierzy
“Znam rynek, wiem jakich mam ludzi, więc mam wszystko kontrolą – nie potrzebuję innych liczb niż wartość sprzedaży” – dyrektor handlowy, który wyznaje to przekonanie, prawdopodobnie nie wie, że np. słabszy miesiąc można przewidzieć przed jego rozpoczęciem. A jeżeli ignoruje fakt, że może wiedzieć, to świadomie ogranicza firmie dostęp do ważnych informacji, potrzebnych np. podczas planowania pracy w dziale produkcji.
Ten sam dyrektor prawdopodobnie nie udzieli dokładnej odpowiedzi na pytanie, “Co konkretnie handlowiec X musiałby zrobić, żeby zbliżyć się do średniego wyniku w zespole?”. Do udzielenia takiej wskazówki nie jest potrzebna osoba na stanowisku dyrektora. To zadanie należy do menedżera bezpośrednio nadzorującego pracę zespołu.
Doświadczenie, znajomość rynku i zbieranie informacji od sprzedawców jest bardzo ważne – jednak brak dobrze skonfigurowanego CRM sprawia, że Twojej firmie trudniej jest odpowiedzieć na pytanie, “Co musimy zrobić, żeby więcej sprzedawać”? O wielu odpowiedziach dowiecie się za późno albo nigdy.
Prowadzenie zespołu handlowego bez oglądania się na:
- ile dni średnio zajmuje Wam pozyskanie klienta,
- powody, przez które klienci nie kupują
- albo różnice w skuteczności handlowców na poszczególnych etapach procesu sprzedażyw praktyce oznacza, że nie zauważacie wielu prawidłowości, dlatego że ich nie mierzycie – i przez to nie możecie też na nie wpływać.
Dyrektor sprzedaży który nie lubi rozwiązywać problemów, gdy są małe i łatwe do zaadresowania
“Gdybym tylko wcześniej wiedział, że Tomek nie zgadza się ze zmianami w firmie, to porozmawiałbym z nim o tym i pewnie by nie odszedł”. Trudno jest zareagować na czyjeś niezadowolenie po tym, jak pracownik przez kilka tygodni się z nim męczył i ostatecznie zaczął mieć dosyć swojej pracy. Łatwiej jest pomóc takiemu pracownikowi, gdy zaczyna odczuwać pierwsze obawy.
Jesteś ciekawy wyników współpracy z Casbeg?
Potrzeba zatrudnienia menedżera sprzedaży powstała w momencie, gdy dotychczasowy szef sprzedaży i członek zarządu, Damian Małolepszy, podjął decyzję o zmianie kierunku działań i poświęceniu swojej uwagi nowemu projektowi Industry 4.0 KanriSoft (digitalizacja Lean). Nie miał jednak wystarczająco czasu na jednoczesne kierowanie działem handlowym i angażowanie się w projekt, dlatego postanowił przekazać dział w ręce nowego, kompetentnego menedżera sprzedaży i zwrócił się do Casbeg z prośbą o przeprowadzenie rekrutacji.
- Z dziewiętnastu nadesłanych CV zarekomendowaliśmy dwóch kandydatów do rozmowy i dokładnej weryfikacji umiejętności.
- W efekcie wykonanej przez nas pracy ewaluacyjnej jeden z dwóch zarekomendowanych kandydatów otrzymał ofertę zatrudnienia i ją przyjął.
- Cały proces rekrutacyjny trwał zaledwie półtora miesiąca, co na tym szczeblu jest bardzo krótkim czasem.
Z jednej strony o takich obawach można porozmawiać zawsze, jednak dwóm osobom z napiętym kalendarz trudno jest znaleźć chwilę na spokojną rozmowę o czymś innym niż najbardziej pilne zadania. Dlatego dyrektor sprzedaży, który nie prowadzi z każdym ze swoich sprzedawców regularnych spotkań 1:1, o wielu wątpliwościach dowiaduje się dopiero wtedy, gdy zdążą urosnąć do poważnego problemu (albo w ogóle się nie dowiaduje, za to wie, że ma podejrzanie dużą rotację w zespole).
Ten sam dyrektor sprzedaży wie też dużo mniej o nastawieniu swoich handlowców do swoich obowiązków, strategii sprzedażowej i firmy. Niepilne, ale ważne sprawy będą odkładane “na potem”, jeżeli na omówienie ich w kalendarzu nie będzie zarezerwowanej ku temu przestrzeni. Dlatego, warto prowadzić ze swoimi pracownikami regularne spotkania 1:1. Chyba że ktoś nie lubi rozwiązywać problemów, gdy są małe i łatwe do zaadresowania.
Dyrektor handlowy, który nie chce, żeby ze spotkań całego zespołu wyniknęło coś konkretnego
Większość menedżerów intuicyjnie czuje, że zarządzając działem handlowym przedsiębiorstwa, dobrze byłoby zorganizować jakieś wspólne zebranie, podczas którego wszyscy mogliby porozmawiać, ustalić zgodność działań handlowych itd. Gorzej, jeżeli ten sam dyrektor handlowy nie pomyśli o tym, że agenda wysłana przed spotkaniem pomoże jego uczestnikom się lepiej przygotować, albo nie zauważy, że w trakcie zebrania dużo mówi się o odczuciach i emocjach, a mało o konkretnych rozwiązaniach. A jeżeli jakieś dobre rozwiązanie się pojawi, to założy, że stanie się ono faktem, nawet jeżeli nikt konkretny nie będzie za nie odpowiedzialny i nie wyznaczy się na nie terminu realizacji. Naprawdę niebezpiecznie zaczyna się robić wtedy, kiedy dyrektor handlowy nie widzi, że argumenty typu “Nie miałem na to czasu” albo “To nie zadziała” są dyżurną wymówką, która zabija każdą szansę na ustalenie czegoś konkretnego.
Godzinne spotkania pięciu osób, to dla firmy koszt 5 roboczogodzin (które mogłyby zostać poświęcone na przykład na pozyskiwanie nowych klientów). Jeżeli spotkanie odbywa się raz w tygodniu, to kwartalnie ten koszt dla firmy wynosi 60 roboczogodzin, czyli 1,5 tygodnia pracy jednej osoby. Jeżeli dyrektor handlowy nie zarządza efektywnością tych spotkań i tym, co z nich wynika, to zabiera sobie ważne narzędzie wpływu na sprzedaż w swojej firmie. Teoretycznie, są to rzeczy jasne i podstawowe. W praktyce, problematyka poruszona w tym akapicie drastycznie spowalnia firmy. Nie ma tygodnia, żebym tego gdzieś nie widział.
Dyrektor handlowy, który zakłada, że nie ma czasu na podnoszenie umiejętności
Sprzedawcy często porównywani są do sportowców. Jednak o ile sportowcy 90% swojego czasu poświęcają na trening, a 10% na udział w zawodach, to sprzedawcy często nie mogą liczyć nawet na odwrotne proporcje i znalezienie przynajmniej 1h tygodniowo na podnoszenie umiejętności.
Załóżmy jednak, że ten czas się znajdzie i handlowiec poświęci 1h tygodniowo na podnoszenie swoich umiejętności, co da nam 4h w trakcie całego miesiąca. Załóżmy, że dzięki 4h treningów w swojej pracy będzie o 1% bardziej efektywny. Rocznie ten handlowiec w pracy spędzi około 2000h (40h pracy tygodniowo przez 50 tygodni), a dzięki temu, że stanie się o 1% bardziej efektywny będzie mógł rocznie zaoszczędzić 20h czasu pracy. Dlatego im większy zespół prowadzi dyrektor sprzedaży, tym więcej firma traci, jeżeli dyrektor handlowy nie zachęca swoich pracowników do podnoszenia umiejętności.
Zarządzanie działem handlowym bez dokładnego mierzenia pracy zespołu, to strata przestrzeni do nauki. Taki menedżer świadomie traci dostęp do odpowiedzi na pytanie, “Co jeszcze moglibyśmy zrobić, żeby więcej sprzedawać?”. Tym samym, prędzej czy później sprowokuje zarząd do zadania pytania, „Czy nasz dyrektor sprzedaży jest właściwym człowiekiem na właściwym miejscu?”.
