“Nasza firma jest wyjątkowa”. “W naszej branży jest inaczej”. “Kiedyś to były czasy, teraz to nie ma czasów”. Dużo tych i podobnych zdań słyszę od firm, z którymi na co dzień rozmawiam. Gdy rozpoczynałem czytanie książki “The Box” o zmianach w transporcie morskim, które nabrały tempa w latach 60., nie spodziewałem się tak często trafiać na analogie do tego, co widzę blisko 60 lat później w małych i średnich firmach.

Czas płynie, niektóre techniki sprzedaży nadal działają

Fragment książki opisuje jak kilkadziesiąt lat temu Sea-Land Service Inc (wcześniej Pan-Atlantic Steamship Corporation) próbowała przekonać potencjalnych klientów, że ich produkty bardziej opłaca się przesyłać w kontenerach. Ta firma zaczęła w branży transportowej taką samą rewolucję, jak Apple w branży telefonów komórkowych.

Cytat z książki:

“Richardson’s secret weapon was a simple form with the pompous title “Total Transportation Cost Analysis”. The form provided a side-by-side comparison of the costs of shipping a product by truck, rail, and containership, including not just transportation rates, but also local pickup and delivery warehousing, and insurance costs. The salesman were instructed to add up each column to show the saving containers would bring and then multiply by the number of loads the company shipped over the course of a year. The bottom line was the total annual saving”

Taktyka zakładała uwzględnienie nie tylko stawek transportowych, ale wszystkich wydatków (dłuższego magazynowania i wyższego ubezpieczenia), które składały się na całkowity koszt, który ponosi klient. Obecnie taktykę całkowitego kosztu stosują np. 

– firmy IT, które tłumaczą, że opłaca się więcej zainwestować w tworzenie jakościowego oprogramowania, bo dzięki temu potem zaoszczędzi się np. na naprawach, wyższej produktywności pracowników, którym oprogramowanie bardziej pomaga niż przeszkadza w codziennej pracy, spokoju, że system nie wysypie się, gdy zaloguje się do niego 30% osób więcej niż zwykle i mniejszej ilości pracy ręcznej, przed którą uchroni przemyślane oprogramowanie.

– Tesla, która koszt drogiego samochodu elektrycznego pokazuje dodając do niego koszty paliwa (0$ dzięki sieci ładowarek), napraw w ciągu kilku pierwszych lat (0$), serwisu i tym podobnych kosztów. 

– Analogicznie spółki SaaS, gdzie koszt oprogramowania jest zestawiany często z kosztem pracowników obsługujących proces, wliczając koszt ich biurka, laptopa, metrów kwadratowych biura, urlopów, chorób, podatków oraz benefitów pracowniczych.

W poszukiwaniu odpowiedzi na pytanie “co mamy zrobić, żeby więcej sprzedawać?” niekoniecznie trzeba szukać nieodkrytych jeszcze przez nikogo pomysłów – można też poprawnie wdrażać taktyki, które swoją skuteczność potwierdziły kilkadziesiąt lat temu. 

Radzenie sobie ze zmianami wiele zmienia

Port w Nowym Jorku, który swego czasu był największym portem w USA, w latach 60 zaczął tracić pozycję lidera nie tylko w swoim kraju – wyraźnie przegrywał też walkę ze swoimi lokalnymi oddziałami: portem Elizabeth i portem w Newark. Przede wszystkim dlatego, że te 2 ostatnie od podstaw zostały stworzone pod raczkującą wtedy rewolucję w transporcie – kontenery. Port w Nowym Jorku tę zmianę przespał. Tak samo jak 50 lat później podobnie rewolucyjną dla swojej branży zmianę przespał zdecydowany liderów branży telefonów komórkowych – Nokia. Różne firmy, różne branże, ta sama prawidłowość – na zmianach najgorzej wychodzą Ci, którzy próbują wyprzeć je ze świadomości.

Komu zależy na analizowaniu sprzedaży, ten zawsze będzie ją analizował

Cytat z książki:

„Sea-Land owned 7,848 containers, 4,876 chassis, and 386 tractors at the end of 1962. By the end of 1965, it had expanded to 13,535 containers.” 

Firma Sea-Land w 1965 roku posiadała ponad 13 000 kontenerów i kilka tysięcy innych urządzeń potrzebnych do transportu kontenerów pomiędzy statkiem, a portem. Kontenery nie tylko cały czas były w ruchu. Większość z nich miała innego odbiorcę, a żeby ograniczyć czas potrzebny na przeładunek, kontenery na statku musiały być ułożone według zaplanowanej kolejności. Gdy już były w ruchu, to pływały na różnych statkach, zmierzających do różnych portów. Wszystko to w czasach, w których nie było oprogramowania do zarządzania projektami. Nie było też “przyjaznych handlowcom CRMów z automatyzacjami” – bo wtedy nie było CRMów w ogóle. 

Co więcej, ta firma nie zakończyła swojej analityki na samym gromadzeniu danych. Na ich podstawie wyliczali tak dokładne metryki, jak przychód na kontener (mimo, że mieli ich ponad 13 000) i szukali takich wniosków, jak “zaoszczędzenie 1.6 centa w kosztach obsługi 100 funtów jednego z produktów, może w skali roku pomóc zaoszczędzić 14 300 dolarów rocznie”. Brak wsparcia technologicznego nie przeszkadzał tej firmie analizować swojej sprzedaży. W 2020 roku nadal są firmy, które mają 20 leadów miesięcznie i są zbyt zajęte, żeby wprowadzać je do CRM. Są też firmy, które nie rozczulają się nad tym, że czasami klikanie w CRM nie jest wygodne. Gromadzą dane i wiedzą, co muszą robić, żeby zwiększać swoją rentowność. 

E-book

Chcesz zdobyć praktyczną wiedzę biznesową?

Zapisz się na newsletter Casbeg Knowledge Sharing. Otrzymaj dostęp do materiałów premium: arkuszy, checklist, szablonów i innych.

Sukces nie musi odzwierciedlać lat doświadczenia

Cytat z książki:

“The companies that emerged as the world’s largest containership operators in the early twenty-first century were relative latecomers to the game, A. P. Moller’s Maersk Line built its firsts containership only in 1973, seventeen years after the Ideal-X and seven years after container shipping came to the North Atlantic. Mediterranean Shipping Company based in Switzerland, did not even exist until 1970, and Evergreen Marine was founded only in 1968. These companies arrived with financial and managerial skills foreign to many of the carriers they replaced, skills appropriate to an industry in which raising capital and managing information systems were far more important than maritime knowledge.“

W przypadku obecnych liderów branży transportu morskiego bardziej istotne niż lata doświadczeń w branży okazały się umiejętności zarządzania i zdolność do pozyskiwania finansowania. Tym firmom chyba ktoś zapomniał powiedzieć, że „każda branża ma swoją specyfikę” i „w naszej branży jest inaczej”.  

Tak – znajomość branży ma znaczenie. Przypuszczam też, że te firmy bardzo szybko nadrobiły braki w jej znajomości. Ten przykład pokazuje, że szybkie poznanie branży jest możliwe. Nawet w tak policzalnym sektorze jak transport morski, w którym czas załadunku pojedynczego kontenera jest zoptymalizowany do sekund – więc nie ma tam miejsca na szczęście i „i pewnie po prostu im się udało”.

Mimo, że transport morski w latach 60. wydawał się być bardzo odległy od świata małych i średnich firm w roku 2020, to okazało się, że ówczesne firmy korzystały z podobnych taktyk sprzedażowych, a skutki reagowania na zmiany (bądź braku reakcji) były podobne do dzisiejszych. Podobnie jak dzisiaj, 60 lat temu też istniały firmy, które nie wczuwały się za bardzo w to, że gromadzenie danych nie jest ekscytujące i przyjemne, a zamiast tego na ich podstawie ograniczały swoje koszty sprzedaży.

Wykorzystane w artykule cytaty pochodzą z książki Marca Levinson “The Box: How the Shipping Container Made the World Smaller and the World Economy Bigger”

Case Study Fooz